1. A N A LY S E
66 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R
EIN ABSCHIED AUS
DEM SCHUTZGEBIET
IST ERFORDERLICH
Erste Ergebnisse der Personalmanager-Befragung durch den BPM und die
Quadriga Hochschule: HR-Managern fehlt es an strategischer Einbindung,
aber auch an eigener Leistungsmessung.
ESSAY
HR-Manager beim ersten Personalmanagementkongress des BPM in Berlin.
Foto:JesseBenjamin

2. A N A LY S E
S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 67
I
n seinem Buch „The Transformation of Corporate
Control“ hat Berkeley-Professor Neil Fligstein
in den 90er Jahren beschrieben, wie sich das Top-
management von Großunternehmen im Laufe des
20. Jahrhunderts gewandelt hat: Von der Dominanz der
Produktionsmanager (20er bis 60er) über eine Dominanz
von Marketingmanagern (60er bis 80er) hin zur Dominanz
von Finanzmanagern (seit den 80er Jahren). Diese Ent-
wicklung spiegelt die ökonomischen Veränderungen des
20. Jahrhunderts wider. Gewinne wurden zuerst vor allem
durch Verbesserungen im Produktionsprozess erwirt-
schaftet, später zusätzlich durch gezieltere Ansprache des
Markts, dann zusätzlich durch Finanztransaktionen.
Vielleicht muss diese Entwicklung eines Tages ergänzt
werden, wenn HR-Manager an der Spitze von Großunter-
nehmen stehen; die ökonomischen Rahmenbedingungen
dafür sind da. Aber der HR-Bereich steht noch lange
nicht im ersten Glied. Die Befragung der Personalmana-
ger vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) und
der Quadriga Hochschule Berlin zeigt: Personalmanager
werden von der Unternehmensleitung in strategischen
Fragen angehört, aber nicht eingebunden. Und die meis-
ten Personalmanager scheinen darüber gar nicht unglück-
lich zu sein. Die ökonomischen Veränderungen sind klar:
Der Marktwert von Firmen setzt sich inzwischen durch-
schnittlich zu drei Vierteln aus intangiblen und nur noch
zu einem Viertel aus tangiblen Gütern zusammen (noch
vor 35 Jahren war das Verhältnis umgekehrt), so dass Mit-
arbeiterqualifikation und die Gewinnung qualifizierter
Mitarbeiter zu zentralen Aufgaben geworden sind. Die
Bevölkerung schrumpft zahlenmäßig und eine Einwande-
rung nach Deutschland ist für viele qualifizierte Menschen
aus dem Ausland nicht attraktiv. Darüber hinaus altert die
Bevölkerung in Deutschland und die Probleme der demo-
grafischen Entwicklung fangen gerade erst an, spürbar zu
werden. Zu guter Letzt liefern auch die Bildungsinstitu-
tionen oft nicht die beruflichen Qualifikationen und Bil-
dungsniveaus, die sich Unternehmen wünschen – weder
vorberuflich noch beim lebenslangen Lernen.
Dennoch wird der HR-Bereich oft eher als Assistenz-
Funktion wahrgenommen – und er nimmt sich selbst so
wahr.Von der historischen Rolle der Lohnbuchhaltung hat
er sich zwar deutlich emanzipiert, er gilt jetzt als eine Art
interner Dienstleister, aber in vielen Firmen noch lange
nicht als Business Partner auf Augenhöhe mit der Ge-
schäftsleitung. Lauscht man den zahlreichen Vorträgen
während des kürzlich vom BPM veranstalteten Perso-
nalmanagementkongress in Berlin, wird klar, dass sich
Personalmanager ihrer eher assistierenden Funktion ei-
gentlich entledigen sollten. Stattdessen sollten sie als Ent-
scheider im Unternehmen auftreten, die strategische Aus-
richtung des Unternehmens vorneweg mitgestalten. Aber
haben die Personalmanager dafür auch dieVoraussetzung-
en geschaffen, und wollen sie das überhaupt selbst?
Werfen wir einen datenbasierten Blick auf die Lage des
HR-Bereichs und der Personalmanager.Die vom BPM und
der Quadriga Hochschule Berlin konzipierte Studie gibt
unter anderem Aufschluss über die strategische Beteili-
gung des HR-Bereichs, über die eigene Rolle als Personal-
manager und über die Art der Personalarbeit. Über 5.000
Personalmanager nahmen an der Studie teil, davon waren
mehr als die Hälfte Leiter des gesamten Personalbereichs.
Organisierte Aufhängung
der HR-Abteilung
Wo ist die HR-Abteilung formal innerhalb der Organisationsstruktur
angesiedelt? (Angaben in Prozent)
19,6
22,9
25,7
29,2
0,8 1,2 0,7
auf höchster Leitungsebene
als Stabsstelle/-abteilung auf Leitungsebene
direkt unterhalb der Leitungsebene
als gleichrangige Abteilung neben anderen
bei unterschiedlichen Fachabteilungen
einer anderen Abteilung unterstellt
Sonstiges
Abstimmung HR mit
Geschäftsführung
Innerhalb meiner Organisation stimmen sich Personalwesen und
Vorstand/Geschäftsführung ausreichend miteinander ab. (Angaben in
Prozent)
stimme gar nicht zu
stimme weniger zu
mittel
stimme eher zu
stimme voll und ganz zu
27,6
7,6
30,0
32,7
Beitrag HR zu Strategie und
Führung
Wie hoch schätzen Sie den Beitrag des Human Resource Managements zur
strategischen Ausrichtung und Führung ihrer Organisation ein? (Angaben
in Prozent)
5,4
11,7
40,5
27,4
15,0
sehr gering
gering
mittel
hoch
sehr hoch

3. A N A LY S E
68 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R
Zuspruch erfuhr die Studie nicht nur bei Personalmana-
gern von Großunternehmen, sondern besonders auch im
Mittelstand.
Zunächst zur organisatorischen Aufhängung des
HR-Bereichs: Nur 19 Prozent der Personalmanager ge-
ben an, dass der HR-Bereich auf höchster Leitungsebene
angesiedelt ist. In der weit überwiegenden Zahl der Fir-
men ist HR ein Stabsbereich oder eine untergeordnete
Abteilung, arbeitet also der Geschäftsleitung zu, ohne dort
vertreten zu sein. Damit zeigt sich deutlich, dass dem Hu-
manressourcenmanagement in den meisten Firmen eine
untergeordnete Rolle zugesprochen wird – im Mittelstand
übrigens noch mehr als bei Großunternehmen.
Nun zur strategischen Beteiligung: Die Personalma-
nager sind sich weitgehend einig, dass sie einen guten
Draht zur Geschäftsleitung haben.Danach gefragt,ob sich
Personalmanagement und Geschäftsleitung ausreichend
miteinander abstimmen, stimmt die weit überwiegende
Mehrheit zu. Konkret gefragt, ob die Ratschläge der HR-
Abteilung von der Geschäftsleitung berücksichtigt wer-
den, stimmt ebenfalls eine weit überwiegende Mehrheit
von Personalmanagern zu. Die Stimme der Personalma-
nager scheint also erhört zu werden.
Wenn es jedoch um den Beitrag des HR-Manage-
ments auf die strategische Ausrichtung des Unterneh-
mens geht, zeigt sich ein anderes Bild. Auf die Frage, wie
hoch sie den Beitrag des HR-Managements auf die stra-
tegische Ausrichtung und Führung des Unternehmens
einschätzen, antwortet die überwiegende Mehrheit der
Personaler mit „mittel“.Auch auf die Frage, wie es um das
Verständnis der Geschäftsführung für die HR-Arbeit steht,
zeigt sich ein unklares Bild.Über 60 Prozent der Befragten
sind nicht sicher, ob die Firmenleitung ein ausreichendes
Verständnis für die Arbeit des HR-Bereichs hat.
Müsste hier nicht ein Aufschrei stattfinden? Man wird
in seiner assistierenden Funktion wahrgenommen, die
Ratschläge werden berücksichtigt, aber trotz der ökono-
mischen Veränderungen gibt es keine strategische Ein-
bindung des HR-Bereichs und kein hinreichendes Ver-
ständnis seitens der Geschäftsleitung.DerAufschrei findet
nicht statt. Mehr als 80 Prozent sagen, mit ihrer Tätigkeit
im HR-Bereich zufrieden oder sehr zufrieden zu sein.Und
das, obwohl drei Viertel von ihnen angeben, eher umset-
zend/operativ tätig zu sein statt strategisch/planend.
Kann es sein, dass HR-Manager oft gar keinen rechten
Willen haben, strategisch eingebunden zu werden, und
sich in ihrer assistierenden Rolle sehr wohlfühlen? Es
stellt sich die Frage, inwieweit ein Arbeitsbereich, der in
seiner aktuellen Form eher operativ als strategisch agiert,
einen gerechtfertigten Anspruch auf strategische Unter-
nehmensführung erheben kann. Befindet sich das HR-
Management also in einer Art Schutzzone? Zwei Indizi-
en untermauern dies: Bei einem durchschnittlichen Alter
von 41 Jahren geben mehr als 50 Prozent an, noch nie wo-
anders als im HR-Bereich gearbeitet zu haben. Sind sie
dann aber Mitglied einer berufständischen Vereinigung
wie dem BPM oder anderen Institutionen? Nein, sind sie
nicht. 80 Prozent sind weder Mitglied im BPM noch in ei-
ner anderen berufständischen Organisation.
Hier könnte einTeil des Problems liegen:Mit einer ein-
seitig an HR ausgerichteten Berufshistorie, mit lediglich
operativer statt strategischer Arbeit, mit geringer eige-
Verständnis Geschäfts-
führung für Personalarbeit
Manchmal fehlt der Leitung meiner Organisation noch das Verständnis für
die Arbeit der Personalmanager. (Angaben in Prozent)
9,3 stimme gar nicht zu
stimme weniger zu
mittel
stimme eher zu
stimme voll und ganz zu
16,3
19,6
33,9
20,8
Zufriedenheit von
Personalmanagern
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Tätigkeit im Bereich des HR? (Angaben
in Prozent)
1,0
gar nicht zufrieden
weniger zufrieden
mittel
zufrieden
sehr zufrieden
2,3
18,6
37,1
41,0
Einordnung der beruflichen
Tätigkeit
Wie würden Sie Ihre berufliche Tätigkeit insgesamt einordnen? (Angaben
in Prozent)
74,5
25,5
eher umsetzend, operativ
eher strategisch, planend

4. A N A LY S E
S E P T E M B E R / O K T O B E R 2 0 1 0 69
ner Führungsverantwortung und ohne berufständische
Professionalisierung wird man trotz der veränderten
ökonomischen Rahmenbedingungen Schwierigkeiten ha-
ben, eine strategische Bedeutung für sich zu reklamieren.
Ohne Erfahrungen in anderen Unternehmensbereichen,
Führungserfahrung und berufständische Professionali-
sierung fehlen die Voraussetzungen, um für strategische
Fragestellungen die Initiative zu ergreifen, und der HR-
Bereich wird weiterhin lediglich auf Anfrage dazugeholt.
Zwei weitere Ergebnisse der Personalmanager-Studie
unterstützen die Diagnose: Auf die Frage, ob, und wenn ja
in welcher Form, bei der Personalarbeit eine Erfolgskon-
trolle durchgeführt wird, antworten fast ein Viertel der
Personalmanager, dass gar keine Erfolgskontrolle durch-
geführt wird, und etwa 65 Prozent arbeiten mit einfachen
quantitativenVerfahren.Nur rund 10 Prozent arbeiten mit
entwickelteren Verfahren wie Kennzahlensystemen, Per-
sonalcontrolling und Benchmarking.
Der HR-Bereich scheint ein Stück weit geschützt zu
sein vor den Erfolgsmessungen, Karrieremechanismen
und konjunkturellen Schwankungen, die in anderen
Unternehmensbereichen wirksam sind. Auch die Frage,
inwieweit sich die Krise im Arbeitsbereich des HR-Ma-
nagements ausgewirkt hat, gibt Aufschluss. Mehr als die
Hälfte der Personaler gibt an, dass sich die Krise gar nicht
oder nur leicht ausgewirkt hat. Für kaum 20 Prozent hat
sie sich stark ausgewirkt. Von Kurzarbeit im HR-Bereich
oder anderen Auswirkungen der Krise kaum eine Spur.
Ein Unternehmensbereich, in dem der Anteil an der
Wertschöpfung nicht gemessen wird, in der operativ und
kaum strategisch gearbeitet wird, in dem sich konjunk-
turelle Schwankungen kaum auswirken und in dem den-
noch hohe Arbeitszufriedenheit besteht, wird Schwierig-
keiten haben, zu begründen, dass er die strategische Füh-
rung des Unternehmens mitgestalten möchte. Wenn der
HR-Bereich strategischen Einfluss haben möchte,muss er
sich aus seinem Schutzgebiet verabschieden.
Informationen zur Studie
• Konzept: Bundesverband der Personalmanager und Quadriga
Hochschule
• 5.243 ausgefüllte Fragebögen
• Zeitraum der Befragung: April bis Mai 2010
• Erreichte Zielgruppe: Personalleiter, Personal-Teilbereichs-
leiter und Personalreferenten aus Großunternehmen und
Mittelstand
• 90 % Unternehmen aus der Privatwirtschaft, 7,5 % öf-
fentliche bzw. staatliche Institutionen, 2,5 % Vereine und
Verbände
Fotos:MoritzVennemann;StephanBaumann
Thomas Armbrüster
Leiter des Fachbereichs Management & Econo-
mics an der Quadriga Hochschule Berlin
• Seit 2010 Professor an der Quadriga Hochschule Berlin
• 2008 bis 2010 Professor an der German Graduate School of Ma-
nagement and Law
• 2005 bis 2008 Hochschullehrer an der Universität Witten/Herdecke
Erfolgskontrolle bei
Personalmanagern
In welcher Form führen Sie bzw. Ihre Abteilung bei der Personalarbeit
eine Erfolgskontrolle durch (z.B. Personalkostenkontrolle, Analyse der
Arbeitsproduktivität bzw. der Arbeitsleistung)? (Angaben in Prozent)
Wir führen keine Erfolgs-
kontrolle durch
Einfache, quantitative
Verfahren
Entwickeltere Verfahren
23,8
66,4
9,8
Auswirkungen der Krise auf
den HR-Bereich
Wie stark hat sich die Wirtschaftskrise in Ihrer Organisation ausgewirkt
– und zwar konkret in Ihrem Arbeitsbereich HR? (Angaben in Prozent)
22,2
gar nicht
leicht
spürbar
stark
sehr stark
31,3
26,9
13,8
5,8
Maxmilian Schroth
Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Management &
Economics an der Quadriga Hochschule
• Seit 2010 Mitarbeiter an der Quadriga Hochschule Berlin
• Studium der BWL an der TU Berlin sowie Management in Toulouse

5. A N A LY S E
70 H U M A N R E S O U R C E S M A N A G E R
Herr Ries, die BPM-Studie ist schon im Vorfeld auf großes Inter-
esse gestoßen. Was ist das Besondere an der Untersuchung?
Es ist das erste Mal, dass in einer umfassenden Studie der komplette Be-
rufsstand vermessen worden ist. Ich denke, das ist einer der Hauptgründe,
warum sich viele dafür interessiert haben.
Die Rücklaufquote von mehr als 5.000 Teilnehmern war auch
sehr hoch. Wieso haben so viele Personaler Ihrer Meinung nach
mitgemacht?
Ich habe da für mich zwei Erklärungen: Sicherlich hängt das mit der Gründung
des Verbandes zusammen. Man sieht auch an der Mitgliederzahl von derzeit
über 2.000, dass es ein allgemein hohes Interesse an unserem Berufsstand
gibt. Und zum zweiten: In Verbindung mit der Quadriga-Hochschule, mit der
wir den Fragebogen erarbeiteten, haben wir uns
ausgiebig Gedanken gemacht, dass wir wirklich
Fragen stellen, die die Personaler per se inter-
essieren.
Wieso ist eine Vermessung des Berufs-
standes überhaupt noch notwendig?
Wir haben uns als Verband das Ziel gesetzt,
unseren Berufsstand zu fördern. Dazu brauchen
Sie eine Basis. Gerade in Deutschland hat der
Berufsstand im Vergleich zum angelsächsischen
Raum Aufholbedarf. Wir wollen hier unterstützen auf Basis von Ausbildun-
gen, Weiterbildungen, und Interessenaustausch. Das geht nur, wenn man
eine solide Datenbasis hat. Die haben wir uns mit dieser ersten Umfrage
geholt, die keine Einmalaktion bleiben wird. Wir wollen das regelmäßig
wiederholen. Geplant ist einmal im Jahr.
Das ist sehr ehrgeizig…
Ja, aber innerhalb eines Jahres ändert sich auch sehr viel. Schauen Sie
sich mal die wirtschaftliche Situation an – in diesem Jahr im Vergleich zum
letzten. Da ändern sich sehr viele Rahmenbedingungen und damit ebenfalls
das Berufsfeld des Personalers. Wir haben zum Beispiel ganz profane Daten
abgefragt. Da geht es darum zu sehen: Was verdient ein Personaler? Welche
Stefan Ries
Vize-Präsident des BPM und Global Head Human
Resources der SAP AG
„DER BERUFSSTAND HAT
AUFHOLBEDARF“
Merkmale zeichnen den „Durchschnittspersonaler“ aus? Wie alt ist er? Wie
viele Jahre Berufserfahrung hat er? Und wenn man sich das alles auf einem
Zeitstrahl anschaut, dann kann man über die Jahre hinweg sehr interessante
Ergebnisse herauslesen.
Wie sieht er denn aus der „Durchschnittspersonaler“?
Unserer Studie nach ist er oder sie knapp über 41 Jahre alt, ist Hochschul-
absolvent, in der Regel Wirtschaftswissenschaftler, übt eine HR-Tätigkeit
seit zehn Jahren aus und verdient im Schnitt 65.000 Euro brutto im Jahr. 54
Prozent sind Frauen.
Was war denn für Sie das überraschendste Ergebnis der Stu-
die?
Das überraschendste Ergebnis war für mich persönlich die Diskrepanz zwi-
schen dem Anspruch der Personaler vernetzt zu sein im Unternehmen – wie
ist der Personaler also eingebunden in die Geschäftsabläufe – und welche
strategischen Entscheidungen er tatsächlich beeinflusst. Da ist deutlich zu
sehen, dass wir noch nicht an dem Punkt sind, den wir uns wünschen wür-
den und wo ich unseren Berufsstand eigentlich sehen würde.
Das heißt, es fehlt noch an der oft erwähnten Professionalisie-
rung…
Ja, das ist das, was ich am Anfang gemeint habe. Das unterscheidet uns
deutlich zum angelsächsischen Bereich. Die sind dort weiter. Da müssen
Sie sich nicht mehr die Diskussion anhören, die wir leider in Deutschland
immer noch führen: Sollte der Personaler Teil der Geschäftsleitung sein? Das
ist dort gesetzt. Zu häufig wird das Thema Personal in Deutschland noch in
Richtung Verwaltung gedrückt.
Welche Themen beschäftigen die Personaler noch?
Das unterliegt sehr starken Schwankungen. Das ist immer abhängig von der
jeweiligen Unternehmenssituation. Es war zum Beispiel nicht überraschend
für uns – zum Zeitpunkt zu dem wir die Studie durchgeführt haben – dass
viele Personaler gesagt haben, sie sind noch an Personalkapazitätsthemen
dran, also zum Beispiel Personalabbau bedingt durch die Krise. Wenn Sie
dann ein halbes, drei Viertel Jahr später fragen – und wir hatten ja die
Möglichkeit im Rahmen des Kongresses im Juli – dann sehen Sie: Das
Thema ist im Moment ausgelutscht. Kein Mensch will mehr mit Ihnen über
Personalabbau reden. Sondern nun geht es plötzlich um das Thema Perso-
nalbeschaffung. Ein anderes Thema, das die Personaler umtreibt, ist neben
Personalbeschaffung, Diversity. Die in Deutschland leider oft nur auf das
Thema Frauenquote beschränkt wird.
Was passiert nun mit den ersten Ergebnissen der Studie?
Wir werden die Informationen für unsere Schwerpunktthemen weiter ver-
wenden, um zu sehen, ob wir als Verband auf dem richtigen Kurs und an
den Brennpunkten sind, die die Personaler
angemerkt haben.
Zudem werden wir noch mal vertie-
fend in die Daten reinschauen. Mit der
Quadriga ist schon besprochen, dass wir
uns zum Beispiel die Daten nach Unter-
nehmensgröße getrennt anschauen. Da
ist noch weiterer Informationsbedarf.
Sie haben gesagt, es sollen re-
gelmäßig Erhebungen stattfinden.
Welche Personalthemen wollen Sie noch untersuchen?
Ein wichtiges und breites Feld, wo wir noch im Detail reingehen könnten, ist
das ganze Thema Change Management. Da hat der Personaler in den letzten
Jahren mehr und mehr seiner Arbeitszeit verwendet. Über diesen Bereich
wird auch die Unternehmensstrategie beeinflusst. Das ist ein Beispiel, das,
wie ich denke, immer mehr in den Vordergrund rücken wird. Ein anderes The-
ma ist die Ausbildung. Wie muss ein Personaler in Deutschland ausgebildet
sein, wenn seine Arbeit über die reine Verwaltungstätigkeit hinaus geht.
Wir werden uns Gedanken machen darüber, was der richtige Standard ist.
In welche Richtung wollen wir eigentlich gehen?
Das Interview führte Jan C. Weilbacher
»Das Thema Personal
wird in Deutschland noch
zu häufig in Richtung
Verwaltung gedrückt.«
Foto:SAPAG

6. �
Stärken Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber
Qualizierte und zufriedene Mitarbeiter sind der Grundstein Ihres unternehme-
rischen Erfolgs. Mit sozialen Zusatzleistungen erhöhen Sie die Motivation
Ihrer Belegschaft und steigern gleichzeitig Ihre Attraktivität als Arbeitgeber für
Fachkräfte – und das ohne Kosten für Sie!
�
Setzen Sie auf die Expertise von HDI
Nutzen Sie die langjährige Erfahrung und die umfassende Kompetenz von HDI!
Von der Autoversicherung über Hausrat bis zur privaten Haftpicht: Bei uns
nden Sie erstklassige Versicherungsprodukte zu günstigen Beiträgen für
den gesamten privaten Versicherungsbedarf – mit zusätzlichen Leistungen
speziell für Ihre Belegschaft.
Lassen Sie uns gemeinsam ein individuelles Konzept
für Ihr Unternehmen entwickeln!
Weitere Informationen unter www.mitarbeiter-privat-versichern.de
Ihr Ansprechpartner:
HDI Direkt Versicherung AG
Dietmar Kierdorf
Leiter Vertrieb Belegschafts-
und A�nity Geschäft
Riethorst 4
30659 Hannover
Telefon 0511-645-4100
Telefax 0511-645-4546
dietmar.kierdorf@hdi.de
Vertrauen Sie einem
starken Partner!
Private Versicherungen für Mitarbeiter