Für einen Mittelständler sind bereits mittelgroße M&A-Projekte große Herausforderungen. Hier werden kompakte M&A-Führungsmodelle vorgestellt

1. M&A als Instrument der
Unternehmenssicherung in einer
globalisierten Welt: was kann der
Mittelstand von großen
Konzernen lernen ?
Accuracy Workshop 20. Februar 2013
Kai Lucks
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1

2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht
77 50 66 53 31 % Fehlerquote
McKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG
(1987) (1995) (1998) (1999) (2001)
• M&A ist eine große Herausforderung
• Professionalisierung verspricht große Verbesserungen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2

3. Die M&A-Aktivitäten im Deutschen Mittelstand haben
sich auf niedrigem Niveau stabilisiert
Quelle: Bundesverband Mergers & Acquisitions
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3

4. International operierende Konzerne kommen an M&A
nicht vorbei
4 Globalization
Harmonization of Client Requirements
Value Chain „Time to market“
2
Volume Factor Cost
Cost Degression 1 5
Technology Life Cycles
Regional Presence
3
National Entry Barriers
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 4

5. Erstes Gebot ist: die Strategie muss stimmen
Strategische Ziele
der Gesellschaft
Strategische
Optionen des
Geschäftes
growth withdrawal
internal external internal
feasible? no
yes
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 5

6. Zweites Gebot:
Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden
Potential candidates for an acquisition
Strategic Fit
„Long List“
Cultural Fit
Financial Fit
„Short List“
Priorisierung der Akquisitionskandidaten
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6

7. Drittes Gebot:
Systematische Informationsbeschaffung und Auswertung
Commercial
Market &
Legal DD Technical DD IT DD
IT-Infrastruktur Operational DD
Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe-
Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit-
GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen
Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung
Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-out
Tax DD Informationsprozess Real Estate
DD
Steuerschulden Standortatlas
Steuerrisiken Due Diligence Grundstücke
Gebäude
Simulation des Business Case
Compliance & Environmental
Integrity DD & Health DD
Umweltrisiken
Strafverfolgungen
Gesundheitsschutz
Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen
Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche
Kultur als Erfolgs-
Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh-
HR Risiken gung DD mensvergleich
Risikominimierung Konsequenzen
Pensionsansprüche
Rückstellungen
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7

8. Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich
Siemens Definition:
Interlocking 2 Projects
Integrated
Acquisition-
Acquisitio Restructure
Reengineering
n
Ko
closing closing
m
pl
ex Meiste Private Equity:
itä
t
Stand alone Reengineering
Acquisition
only
Restructure
closing closing
Overlap: Complementarity:
Cost Cutting Technology
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8

9. Viertes Gebot: Komplexität bei M&A-Projekten
beherrschen
1 Fangen Sie mit überschaubaren Projekten an
2 Entwickeln Sie ein Grundmodell zur Projektführung für M&A
3 Sichern Sie die Konsistenz vom Anfang bis zum Ende
4 Besorgen Sie sich die notwendige Kapazität von Anfang an
5 Beschaffen Sie sich Erfahrungsträger, intern oder extern
6 Investieren Sie in die Transaktion und in die Implementierung
7 Bauen Sie ein Wissensmanagement-System auf
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9

10. Fünftes Gebot: den Zeitpunkt der Übernahme gut
terminieren – am besten in einer Konsolidierungsphase
Traditionelle S-Kurve
Marktkonsolidierung
(in CR3)
Zeit
Dynamisches Merger Endgame Konzept
Marktkonsolidierung
(in CR3)
Zeit
1 2 3 4 5
Wieder-
Eröffnung Plateau Konzentration Dominanz
eintritt
Quelle: AT Kearney 2013
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10

11. Sechstes Gebot: Erfahrungsbausteine sammeln
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11

12. Siebentes Gebot: Entwicklung eines Führungsmodells
für M&A-Projekte
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen
Due
Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One
Dili-
Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year
gence
1 Legal Process
2 Information Process
3 Measures Planning Process
4 Valuation Process
5 Communication & Change Process
6 Controlling Process
Negotiation Readiness at
Permission Closing
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 12

13. Achtes Gebot: Kompetenz und Kapazitäten für ein
M&A-Projekt durchgängig planen
Steering Project
Owner Project Project
Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner
Project
Manager Team-Leader Integration
Manager
Strat /Struct Exploration Legal, Tax &
Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human
Tax Team Project Office
Team Team Team Contracts Resources
Value
Negotiation Valuation Information Communication Change
Legal Team Management
Team Team Team Team Team
Team
Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4
Team Property Team
Human Information Real
Compliance Reporting Cotrolling
Resources Technology Estate
Integration
Information Marketing
Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service
Technology & Sales
Team
Location 1 Location 2 Country A Country B
Capa-
cities
Start
Time
Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 13

14. Neuntes Gebot:
einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln
Preparatory Transaction Implementation
Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1
Business Management
Start 1 2 ing ing Days Year
Strategic Planning
Business Case
Deal Contract Management
Integration Preparation Implementation & Controlling
Know-How Transfer (CoC M&A Integration)
Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14

15. Zehntes Gebot: Projekte durch Profis in einem
Projektbüro steuern
Das Siemens Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon
vor dem Closing aufgesetzt
Overall Integration Office
1 Project 2 Change 3 Readiness for 4 Base lining, 5 Integration
Modules
steering and management and Day One target setting, in Regional
administration communication impact controlling Companies
E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: E.g.:
• Monitoring of • Communication • Checklists and • Request • Methodology
project progress time schedule framework for coordination support for RCs
Tasks readiness issues
• Coordination of • Regular sound • Target setting • Support of
meetings checks • Consolidated methodology selected RCs
• Preparation of •… readiness cockpit •… •…
Steering •…
Committees
•…
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15

16. Elftes Gebot: den Übergang vom Integrationsteam in die
zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern
Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams
Phase I Phase II
Step 1: Step 2: Step 3: Step 4:
From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisites
to clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementation
targets measures tion prerequisites
"Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements"
Functional teams Transition depending on
• Team tasks
• Team scope
• Cross-functional
coordination requirements Subdivisional teams
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16

17. Zwölftes Gebot: M&A als ein Mittel zum Angriff und zur
Verteidigung einsetzen (Beispiele)
Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen
Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One
Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year
1 Legal Process
Gegenhalten im Gegen-
2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition
Gezielte Abwerbung von
3 Preiskämpfe Planning Process
Measures Kunden
4 gezielter organischer
Valuation Process
Geschäftsausbau Abwerbung von
Mitarbeitern
Communication & Change Process
5
Benchmarking und
6 Controlling Process
Kostenoffensive
Negotiation Readiness
Permission at Closing
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18. Zusammenfassung: zwölf Gebote zu M&A
1. Die Strategie muss stimmen
2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden
3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung
4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen
5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren
6. Erfahrungsbausteine sammeln
7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte
8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen
9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln
10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern
11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige
Linienverantwortung aktiv steuern
12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen –
sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen
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19. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein
– auch bei stürmischer Witterung
Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19