Présentation du slow management d'un point de vue décroissant

1. Entreprendre la transition
Plaidoyer critique pour le slow management
Michel Lepesant

2. 1- Pourquoi ?²

3. « Toutes ces réflexions et
interrogations ont tenté de
comprendre
ce que nous disons quand nous
définissons le slow
management comme du
« management alternatif » : avant
même de s’interroger sur la nature
et la valeur d’un possible
slow management, nous nous
sommes interrogés sur la possibilité
même de son existence. Un
plaidoyer (même critique)
du slow management laisse la
parole aux spécialistes et aux
experts pour définir le comment du
management. Mais ni l’expert
ni le profane ne peuvent
cependant faire l’économie d’une
réflexion sur le pourquoi ; c’est
cette réflexion que nous avons
essayé de faire en fournissant
quelques éléments. »
1- Pourquoi ?²

4. A- La croissance, c’est finie : pourquoi produire ?
B- Même chez les bisounours, il faudra produire.
Bilan d’étape : le comment entre le pourquoi et le
quoi.
1- Pourquoi ?²

5. « La prévision médiane
représentée sur le graphique 2.5
est optimiste à double titre : d’une
part elle suppose une croissance
de la productivité maintenue à plus
de 1% par an dans les pays riches
(ce qui suppose des progrès
technologiques considérables,
notamment en matière d’énergie
propre) ; d’autre part, et peut-être
surtout, parce qu’elle suppose une
continuation sans heurt politique
ou militaire du processus de
convergence des pays émergents
vers les pays riches.
Il est aisé d’imaginer des
scénarios moins optimistes,
auquel cas la courbe en cloche de
la croissance mondiale pourrait
tomber plus vite vers des niveaux
plus bas que ceux indiqués sur le
graphique. »
A- La croissance, c’est finie : pourquoi
produire ?
1- Pourquoi ?²

6. A- La croissance, c’est finie : pourquoi
produire ?
1- Pourquoi ?²

7. A- La croissance, c’est finie : pourquoi
produire ?
Source : Michel Lepesant, Politiques de la décroissance, Utopia (2013), p. 67.
1- Pourquoi ?²

8. Même dans une
économie
équilibrée, il
faudra produire
les conditions
d’une vie
• juste
• responsable
• décente
• démocratique
B- Même chez les bisounours, il faudra produire.
1- Pourquoi ?²

9. Pourquoi  Comment  Quoi : le cercle d’or de Simon Sinek
 Nous venons de voir le Pourquoi  nous ne vivons pas
pour produire, nous devons nous contenter de produire les
conditions d’une vie bonne, propre et juste.
 Quant au Quoi, le cadre écologique dans lequel s’encastre
le cadre social dans lequel s’encastre le cadre économique
ouvre la question du Quoi en amont et en aval du simple
produit :
 Quelles ressources ?
 Que produisons-nous ?
 Quels déchets produisons-nous ?
Le comment entre le pourquoi et le quoi.
1- Pourquoi ?²

10. 2- Critiques du Slow management

11. SLOW MANAGEMENT
 Management bon :
Capable de satisfaire les travailleurs comme
les clients.
 Management propre:
En limitant les atteintes aux écosystèmes.
 Management juste:
En redéfinissant l’inefficacité économique, et
en valorisant plutôt une efficience
sociale/humaine.
Critique :
(Philo.) examen
des pouvoirs et
des limites
SLOW
FOOD
Bon
Propre
juste
2- Critiques du slow management

12. A- Pourquoi critiquer le fast management ?
B- Un management alternatif peut-il exister ?
Bilan d’étape : un continuum d’alternatives.
2- Critiques du slow management

13. Toujours plus, toujours plus vite.
Un productivisme indifférent à la production
réelle (ses conditions réelles, ses rapports de
production, ses modes de production).
 Contradiction d’un travailleur qui doit aussi
être un consommateur.
 Court-termisme de l’extractivisme.
 Pseudo-éthique.
 Pseudo-démocratie.
A- Pourquoi critiquer le fast management ?
2- Critiques du slow management

14. « L’hypothèse que
je voudrais
défendre ici est
que, en réalité,
l’accélération
sociale* est
devenue une
force totalitaire
interne à la société
moderne et de la
société moderne
elle-même. »
A- Pourquoi critiquer le fast management ?
•Hartmut Rosa
distingue trois
catégories
d’accélération
sociale :
• l’accélération
technique,
• l’accélération
du
changement
social
• l’accélération
du rythme de
vie.
Si effectivement l’accélération sociale exerce un pouvoir
totalitaire, alors quelle pourra être la portée réelle du
mouvement slow ?
2- Critiques du slow management

15. Le slow
management
doit être un
management
alternatif,
utopique
B- Un management alternatif peut-il exister ?
2- Critiques du slow management

16. Le slow
management
peut-il
vraiment
être un
management
alternatif ?
B- Un management alternatif peut-il exister ?
2- Critiques du slow management

17. Ce tableau peut nous
permettre de classer les
alternatives le long d’un
continuum dont les deux
bouts seraient l’option et la
rupture. Entre ces deux
extrêmes, les chapitres de
cet ouvrage pourraient
s’échelonner, du plus souple
au plus radical : la
construction (chapitre 5),
l’ajustement (chapitre 6), la
concession (chapitre 3), le
détournement (chapitre 2),
le dépassement (chapitre 4),
l’écart (chapitre 8), le rejet
(chapitre 7).
Un continuum d’alternatives.
2- Critiques du slow management

18. 3- Réussir le slow management

19. A- Trois racines du management.
B- Déjà des eSpérimenations concrètes.
C- Des défis ou des uto-pistes ?
3- Réussir le slow management

20. A- Trois racines du management.
3- Réussir le slow management
Le slow
management
est triplement
anticartésien
« Il y a travail et
Travail » et c’est
ce dernier qu’il
convient d’abolir
pour limiter le
premier. »
Baptiste Mylondo
La méthode
Le travail
Le pouvoir
Le slow
management peut-
il échapper au
machiavélisme ?
Le slow management
comme
« méthodologie
sociale pour faire
travailler ».

21. B- Déjà des eSpérimentations concrètes.
3- Réussir le slow management
Toutes les
eSpérimentations de slow
management partagent
des principes
communs : relocalisation,
participation, partage du
temps de travail,
transversalité des savoirs.
Qui s’opposent à la
mondialisation, à la
hiérarchie pyramidale, à
l’extension sans fin du
domaine du travail sur la
vie privée ou encore à la
monopolisation de
l’expertise.

22. C- Des défis ou des uto-pistes ?
3- Réussir le slow management
• Démocratie du
travail
• Valoriser
l’instituant et la
critique
• Réévaluer les
évaluations
• Elargir la
comptabilité
• Co-construire le
cadre
organisationnel
Confier aux humains
la charge de replacer
l’Humain au cœur de
l’entreprise.
Le « pouvoir de » doit
dominer le « pouvoir
sur ».
La vraie vie est en
dehors du travail :
travailler pour vivre et
non perdre sa vie à la
gagner.
A l’horizon de chaque
société, il y a la
Société ; à protéger.

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