La synthèse en français du rapport de la cellule innovation du New York Times, qui a fuité en juin 2014.

1. Innovation 1 - 16/07/2014
Innovation, le rapport
de la cellule « transition
numérique » du New
York Times : ce qu’il
nous apprend sur la
transition numérique du
groupe Express-
Roularta.
Il y a quelques semaines, une fuite a livré à Internet le
rapport confidentiel de sa cellule Innovation sur l’état
de la transition numérique au New York Times. Ce
rapport a fait l’objet de nombreux articles et a été
largement commenté, beaucoup aux Etats-Unis,
moins en France où il a surtout interpellé le monde
du journalisme en ligne.
Je vous en propose ci-dessous une synthèse, riche
d’enseignements sur notre propre fonctionnement –
c’est d’ailleurs l’une des surprises de ce rapport :
malgré ses moyens financiers et sa réputation, offline
et online, le Times affronte des obstacles internes qui
ressemblent étonnamment à ceux que nous-mêmes
rencontrons.
Je me suis donc permis, quand la chose m’a paru
judicieuse, de déduire de l’enquête du Times des
mesures possibles pour L’Express, et plus largement
le groupe. Elles apparaissent dans une typographie
différente.
Pourquoi cette enquête
En introduction, les auteurs du rapport rappellent les
exigences de qualité du quotidien new-yorkais, qui
sont sa marque de fabrique et le cœur de son projet
industriel. Mais ils se demandent dans la foulée
comment, aujourd’hui, se conjugue « the art and
science of getting our journalism to readers »,
comment, face à des concurrents qui ont pris de
l’avance numérique (qu'ils soient pure players comme
Buzzfeed ou traditionnels comme le Washington Post),
« apporter ‘le meilleur journalisme du monde’ aux
lecteurs ». C’est leur mantra, répété plusieurs fois en
96 pages.
La question est d’autant plus pertinente que ces
dernières années, le Times a vu « la taille de son
lectorat fondre significativement ». L’objectif du
rapport est dès lors celui-là : aider le journal à « être
le premier à apporter plus de notre journalisme à
plus de lecteurs qui y passeront plus de temps ».
Autrement dit, à « se doter d’une rédaction plus
agile et ‘digitally focused’, capable de s’adapter à
un paysage concurrentiel en mouvement
permanent ».
Les propositions du rapport sont de cinq ordres :
1. Passer plus de temps à scruter le paysage
concurrentiel et à anticiper ses changements.
2. Repenser les traditions « print-centric ».
3. Expérimenter, et se doter d’outils statistiques pour
choisir et évaluer ces expériences. 4. Embaucher et
donner les moyens nécessaires à de nouveaux talents
numériques. 5. Travailler main dans la main avec les
« reader-focused departments on the business side »,
les équipes marketing-audience, pour faire court.
Ce sont ces propositions qui sont détaillées dans la
deuxième partie du rapport.
Conclusion de cette introduction : « Difficult new
questions will arrive with each new shift. In all
likelihood, we will spend the rest of our careers
wrestling with them. The leader of another
organization called this era ‘a period of mudding

2. Innovation 2 - 16/07/2014
through’ ». Autrement dit : préparons-nous à la
bagarre.
L’environnement
Le rapport du Times revient sur ses six mois
d’enquête, pendant lesquels Jeff Bezos, le patron
d’Amazon, a racheté le Washington Post, Pierre
Omidyar, le co-fondateur d’eBay, a lancé First Look
Media, les pure players d’information, comme Vox
Media, Yahoo News !, Buzzfeed, Upworthy… ont à
la fois élargi leur audience, débauché quelques stars
du journalisme (comme Ezra Klein ou Glenn
Greenwald) et poursuivi leur travail d’innovation
tous azimuts. Dans le même temps, Facebook,
Twitter et LinkedIn, les trois stars du Social Media,
ont annoncé leur intention de devenir des stars des
médias tout court. Quant au Financial Times, à USA
Today, au Washington Post… tous ont pris dans les
derniers mois un spectaculaire virage numérique.
Ainsi du San Francisco Chronicle qui, comme l’explique
son patron, veut devenir « a digital company that
also produces a newspaper ». Et plus l'inverse.
La disruption
Pour appuyer leur discours, les auteurs du rapport
reviennent sur le concept de « disruption », que
résument parfaitement les schémas ci-après :
Et de détailler l’histoire de Kodak, leader incontesté
de l’industrie photographique éjecté de la compétition
pour n’avoir pas su prendre à temps la mesure de la
révolution numérique.
Parmi ses concurrents, que représente la flèche rouge,
le Times cite les titres suivants : Buzzfeed, Circa,
ESPN, First Look Media, Flipboard, The
Guardian, The Huffington Post, LinkedIn,
Medium, Quartz, Vox, Yahoo News.
Passés ces éléments d’introduction, le rapport du
times se divise en deux parties : 1. Accroître
l’audience. 2. Renforcer la rédaction.
La conclusion « Comment y parvenir » figure à la
fin de cette synthèse.

3. Innovation 3 - 16/07/2014
1. Accroître l’audience
« To get our journalism to readers » : le rapport
revient sur cette obsession. Qu’il justifie : « Nous
mettons moins d’énergie à franchir les portes
numériques de nos lecteurs que nous l’avons toujours
fait pour franchir leurs portes physiques ». Alors que
c’est précisément là que « nos concurrents sont en
avance sur nous ».
Et de donner cette définition de l’acquisition
d’audience : « Elargir notre public loyal et engagé ».
L’acquisition d’audience est une valse à trois temps :
découverte (comment packager et distribuer notre
journalisme), promotion (comment attirer l’attention
sur notre journalisme) et connexion (comment créer
avec nos lecteurs cette relation interactive qui va les
rendre plus fidèles).
Cet objectif de développement de l’audience, insiste
le rapport, doit être celui de toute l’entreprise, et pas
seulement celui des services dédiés. Notamment, la
rédaction doit y tenir le rôle de leader. Mieux, « chez
nos concurrents, l’acquisition d’audience n’est
pas seulement du ressort de la rédaction mais la
responsabilité de chaque rédacteur en chef et de
chaque journaliste ».
« Ce qui a été le plus dur pour moi, raconte Janine
Gibson, rédactrice en chef du Guardian, est que
sur Internet, l’audience ne vient pas à vous
naturellement. Pour un journaliste grandi dans le
papier, un bon article publié trouvera forcément son
lecteur. Ca marche en sens inverse pour un journaliste
numérique. Réaliser qu’il faut trouver son audience,
qu’elle ne vient pas vous lire d’elle-même, m’a
transformée ».
Exemple concret ? « De plus en plus de lecteurs
s’attendent à nous trouver sur Twitter et
Facebook, et répondent à des alertes e-mail ou
smartphone. Pourtant, la rédaction ignore
pratiquement ces plateformes… »
Autre biais, « puisque nous sommes des
journalistes, quand nous nous comparons aux
concurrents, c’est en terme de contenu, pas de
stratégie ». Or le succès de Buzzfeed, du Huffington
Post ou de USA today ne tient pas tant à leurs
contenus, articles de listes ou quiz, qu’au travail
sophistiqué qu’ils fournissent en direction des médias
sociaux et des moteurs de recherche.
Et cette différence est aussi l’affaire de la rédaction :
« Pour les journalistes du Times, l’histoire est
terminée quand l’article est publié. Au
Huffington Post, l’article commence à vivre
quand nous le mettons en ligne », explique Paul
Berry, l’un de ses fondateurs.
NDLR : Il s’agit là d’un exemple du fameux « timing de
publication », les temps de l’information en ligne (du
« breaking news » aux contenus « récurrents »), décrits
dans le descriptif éditorial du site de L’Express et qui ont
donné lieu à la réorganisation de la rédaction Web.
Au New York Times, « la découverte, la promotion et
l’engagement des lecteurs a été poussée dans les
marges, laissé à nos collègues du business ou confiés
à de petites équipes dans la rédaction. Nos collègues
du business ont un rôle majeur à jouer dans ce
domaine, mais la rédaction doit elle aussi
revendiquer un rôle, parce que mettre en forme,
promouvoir et partager notre journalisme nécessite
un regard éditorial ».
Recommandation du rapport : « Engager un
responsable de l’acquisition d’audience qui
travaille dans la rédaction et soit en relation
étroite avec un homologue dans la cellule
business ». Selon Michael Wertheim, responsable de
la promo chez Upworthy - avant de refuser le même
poste au Times parce que, précisément, on ne lui
garantissait pas cette collaboration - « pour parvenir
à accroître les audiences, la rédaction doit
travailler main dans la main avec les équipes
business ».
Conclusion provisoire, qui fait référence à la
distribution traditionnelle des journaux aux Etats-
Unis, jetés par des livreurs en vélo sur les paliers des
maisons : « Il n’y a pas (comme à l'époque) une
seule solution ».
- Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer
la « découverte » : « Nous devons investir plus dans
ce travail peu sexy mais indispensable qui consiste à
tagger et à structurer nos données ».
- Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer
la promotion : « Nous devons mieux défendre notre
propre travail, en être les avocats. Et donc organiser
nos rédactions pour que leurs productions les plus
importantes aient le maximum d’impact et de
lecteurs. Ca signifie qu’il faut identifier et partager
les bonnes pratiques dès le premier niveau,

4. Innovation 4 - 16/07/2014
encourager les journalistes et les rédacteurs en chef à
promouvoir eux-mêmes leurs histoires ».
- Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer
la connexion avec le lecteur : « La rédaction doit
prendre les rênes [du participatif] et gérer elle-
même l’UGC (user generated content) ».
1.A. DISCOVERY, LA
DECOUVERTE : FAIRE
« DECOUVRIR » NOTRE
JOURNALISME
Le New York Times génère quelque 300 URLs par jour
– 300 nouveaux contenus, de tous genres. Comment
« faire parvenir chacun de ces 300 contenus à
chaque lecteur qui pourrait vouloir le
consulter ? » - on y revient.
« Evergreen »
Les « feuilles persistantes » : ce contenu qui dure.
Un exemple, les archives : « Nous pensons trop
rarement à piocher dans nos archives, en grande
partie parce que nous nous focalisons trop sur
l’actualité-même et sur ses impératifs ». Or, poursuit
le rapport, nous devons profiter du fait que « nous
sommes à la fois un journal quotidien et une
bibliothèque – nous couvrons l’actualité tous les
jours, mais l’agrémentons d’un contexte, d’une
pertinence et de notre travail intemporel de
journaliste ».
NDLR : Inutile de préciser que nous sommes nous aussi
assez bien outillés de ce côté-là : tout L’Express est
numérisé depuis 1983, et il serait bon de reculer encore
cette date, jusqu'à la création du journal, en 1954. Nous
aussi sous-exploitons ce trésor.
Un autre exemple, la culture : au fil de leur
enquête, les auteurs du rapport se sont rendus
compte que « les articles sur l’art et la culture sont
parmi ceux qui étaient lus le plus longtemps après
leur mise en ligne, même s’il est difficile de les trouver
sur le site dès qu’ils ont plus de quelques jours ». Et
d’en conclure qu’une « nouvelle approche pourrait
consister à rassembler ces contenus culturels et life-
style – sur les livres, la musique, les musées, la
nourriture, le théâtre – et de les organiser par
pertinence plus que par date de publication ».
Une solution ? Créer des « pages d’atterrissage pour
nos contenus culturels qui auraient la forme de
guides ».
Un chantier : la mise en forme. Et cette remarque
préalable : le New York Times produit des contenus
remarquables et persistants… sur d’autres
plateformes, comme Flipboard. « C’est dingue que
nous soyons obligés de faire appel à des plateformes
extérieures et de leur laisser une partie du bénéfice de
notre travail ! » s'emporte l’un de ses journalistes.
Parmi les « packaging » de contenus existants réussis,
les « collections ». Le principe : une série de vidéos
thématiques (sur l’amour au moment de la Saint-
Valentin, par exemple), tirées des archives du site et
simplement rééditées. Le rapport tire une leçon de ces
succès : « Peut-être faut-il reconsidérer ce que
nous considérons comme ‘nouveau’. Et que ce
qui est nouveau est ce qui est nouveau pour
quelqu’un à un moment donné. Parce que c’est
opportun, pertinent à cet instant et non daté ».
Et cette conclusion : « La rédaction doit soutenir ce
travail et mettre à la disposition de ses producteurs
Web, journalistes, vidéo ou pas, voire à la disposition
de ses lecteurs, les outils pour créer ces collections et
repackager nos contenus en dehors des formats
habituels de traitement de l’actualité ».
Les leçons de l’« evergreen » :
- Les contenus récurrents, comme les archives,
peuvent trouver des lecteurs à condition d’être
intelligemment remis en forme.
- Ce type de contenu n’a pas besoin d’apparaître en
home page pour avoir du succès.
- Les one-shots consomment trop d’énergie. Il faut
donc penser à des outils réutilisables et
adaptables.
Personnalisation
S’adapter au lecteur : le big data au service de
l’éditorial ?
« Adopter la personnalisation ne signifie pas, et ne
doit pas signifier, qu’on livre à chacun des articles
différents. Nous savons que les lecteurs viennent à
nous en partie pour découvrir ce que nous
considérons comme l’histoire du jour […] La
personnalisation, c’est utiliser les outils
technologiques pour faire en sorte que la bonne

5. Innovation 5 - 16/07/2014
histoire trouve les bons lecteurs au bon endroit et
au bon moment. »
« En l’absence d’implication de la rédaction, l’équipe
business a défini seule notre approche de la
personnalisation », déplore le rapport. Qui pointe les
insuffisances éditoriales du projet tel qu’il existe, en
terme de présentation comme de finalité. « La
rédaction devrait être plus attentive à ces
initiatives. Et définir les limites de cette
personnalisation sur la page d’accueil et les applis
mobiles. En attendant, l’absence d’indications
éditoriales sur ce qui est acceptable ou non limite
notre capacité de création et d’innovation dans ce
domaine. »
NDLR : selon cette même logique, la rédaction me paraît
devoir être étroitement associée aux développements big
data et e-CRM du groupe.
De l’importance de l’indexation
Structurer les données pour satisfaire le lecteur
« Dans le monde numérique, l’indexation est une
manière de structurer les données – fournir
l’information qui permet aux choses d’être
recherchées et triées, et rendues utiles à l’analyse et à
l’innovation. » Or, le Times n’a pas adapté son système
d’indexation. Résultat, une « paralysie » : le journal
n’offre plus la possibilité à ses lecteurs « de suivre les
développements d’une actualité, de découvrir des
restaurants que nous avons chroniqués près de chez
eux, voire de retrouver nos photos dans les moteurs
de recherche ». Par exemple, « alors que 60% de nos
lecteurs sont sur mobile, nous ne sommes pas
capables de leur fournir des informations pertinentes
sur l’endroit où ils se trouvent parce que nos
contenus ne sont pas géographiquement indexés ».
Le rapport cite le Washington Post et le Wall Street
Journal, qui extraient de l’indexation des données des
statistiques sur la consommation de l’information par
leurs lecteurs, et Circa, dont chaque article est éclaté et
indexé en « atomes d’information ». Ce format
permet aux rédacteurs en chef de retrouver
facilement et rapidement, et donc d'utiliser, les
contenus pertinents en cas de « breaking news ».
Conclusion, cette « vérité assez laide » à propos des
données structurées : en la matière, « attendre coûte
cher ».
NDLR : deux leçons à retenir pour L’Express : même si
nous avons fait de gros progrès dans ce domaine
(utilisation des groupements, notamment), les
journalistes ne sont pas assez sensibilisés au sujet, ils
doivent l’être plus ; il faut mettre à jour et optimiser
(simplifier et rationnaliser), les outils d’indexation mis à
leur disposition aujourd’hui. D’autant qu’à l’inverse, nous
avons fait de gros progrès en la matière en appliquant
ces recettes à l’architecture du site et à son optimisation
technique.

6. Innovation 6 - 16/07/2014
1.B. PROMOTION : ALLER
CHERCHER DE NOUVEAUX
LECTEURS
« Au Times, nous aimons généralement laisser notre
travail parler pour lui-même. Nous ne sommes pas du
genre à la ramener. Nos concurrents n’ont pas ces
scrupules, et nombre d’entre eux apportent leur
journalisme à de nouveaux lecteurs bien mieux que
nous, à travers des campagnes de promotion de leurs
contenus agressives. Ils considèrent que c’est une
fonction clé des rédacteurs en chefs et des
journalistes. »
Le rapport s’appuie sur les exemples du Guardian, du
Huffington Post et de The Atlantic : le premier a logé
son équipe de promotion au sein de la rédaction ; le
second attend de ses journalistes qu’ils usent et
abusent des réseaux sociaux de toutes sortes ; le
troisième qu’ils fassent eux-mêmes la promotion de
leurs articles, voire qu’ils fassent remonter aux autres
journalistes les bonnes pratiques qu’ils rencontrent
ailleurs.
Il s’inquiète de ce que les réseaux sociaux apportent
six fois plus de lecteurs à Buzzfeed qu’au New York
Times.
Plusieurs fois, le New York Times s’est fait voler des
exclusivités par des concurrents plus futés. Ce
qu’exprime plus cyniquement ce conseil d’un patron
du Huffington Post : « Vous devez vous défendre
contre les pique-pocket numériques, qui se saisissent
de vos contenus en les éditant et les vendant mieux
que vous aux réseaux sociaux ».
Dernier exemple, à suivre selon lui, cité par le
rapport, celui de ProPublica, dont une équipe dédiée
définit une stratégie de promotion pour chaque
article avant sa publication. « L’équipe est
composée d’un spécialiste du SEO, qui travaille
l’editing, les liens et autres moyens d’optimiser la
présence de l’article dans les moteurs de recherche ;
d’un gestionnaire de communauté, qui décide de la
meilleure plateforme et des meilleurs ‘influenceurs’ à
contacter pour promouvoir l’article ; d’un
« marketer », qui informe par téléphone ou par e-mail
les autres medias et les organisations susceptibles de
relayer l’article. Le rédacteur en chef est aussi dans la
boucle, pour vérifier que notre journalisme est
présenté de la manière la plus appropriée. Enfin, un
‘data analyst’ évalue l’impact de la ces opérations. »
Les solutions préconisées par le rapport :
- Poster l’équipe, ou une partie de l’équipe de
promotion au cœur de la rédaction, pour
« identifier et partager les bonnes pratiques au niveau
le plus bas, de manière à ce que rédacteurs en chef et
journalistes soient à la fois incités et aidés à
promouvoir eux-mêmes leur propre travail. »
NDLR : à L’Express, la collaboration entre la rédaction en
chef Web et les équipes audience sont une réussite.
- Définir des stratégies promotionnelles concertées en
réunissant les différents services concernés, mais qui
collaborent trop rarement : marketing, RP,
acquisition d’audience, gestion de communauté,
voire data mining.
Journalistes et médias sociaux
Le rapport se félicite que le Times n'ait pas érigé de
contraintes strictes à l'usage des réseaux sociaux par
ses journalistes. Mais constate qu'en contrepartie, s'il
n'y a pas de charte, il n'existe pas non plus de mode
d'emploi. Et propose d'y remédier en créant une
« impact toolbox », une boîte à outils dont serait
dépositaire un journaliste désigné dans chaque service
du journal. Elle proposerait « de la stratégie, des
tactiques et des modèles pour améliorer le 'reach'
(l'impact) d'un article avant et après sa publication ».

7. Innovation 7 - 16/07/2014
1.C. CONNEXION : RETABLIR LE
COURANT AVEC LE LECTEUR
Premier constat: le lectorat du Times est
extrêmement fidèle, est fier de cette fidélité, bien
informé, influent et serait flatté de collaborer.
Deuxième constat: il est sous-exploité. « Nous ne
savons pas utiliser ces qualité pour rendre nos articles
plus riches. » Moins en tous cas que la plupart des
concurrents du journal.
Les commentaires sous les articles (une minorité
d'entre eux sont ouverts aux commentaires sur le site
du Times) ne sont utilisés que par une minorité de
lecteur, ce qui interpelle à la fois les services du
marketing et les rédacteurs en chef. Par ailleurs, les
outils traditionnels de relation avez les lecteurs sont
dépassés, et déconnectés de la rédaction - qui doit
reprendre cette question en main.
Première étape: « soulever le rideau » sur le travail des
journalistes. Certains journalistes du Times le font...
sur d'autres plateformes (Facebook, notamment). Il
faut les encourager à raconter plus souvent « the story
behind the story ». « Les lecteurs veulent entrer en
relation avec les journalistes du Times - pour
saisir l'arrière plan, savoir ce que nous lisons,
rejoindre la conversation ».
A expérimenter, le « User Generated Content »
(UGC): « Imaginons que la rubrique Arts soit
alimentée quotidiennement par des éditoriaux signés
de personnalités fortes de la danse, du théâtre, du
cinéma et de l'architecture. Ou que celle de David
Leonhardt le soit, chaque jour, par de grands noms de
la politique ou de l'université. Ou que la rubrique
Sciences devienne l'arène où se confrontent les idées
de scientifiques et de philosophes. »
Un chantier, l'organisation d'événements : « Il
n'est pas normal que l'espace comblé par Ted (les
TED sont des séries de conférences très mises en scènes de
personnalités plus ou moins célèbres autour de thèmes
généralement liés au progrès technique et au futur, qui
rencontrent depuis les années 80 un énorme succès aux Etats-
Unis et, plus récemment, dans le monde - NDLR), avec des
tickets d'entrée qui peuvent atteindre 7500 $, n'ait pas
été créé par le Times ».
Le rapport poursuit son raisonnement, proposant
plusieurs idées de développement possibles, mais
place cette condition en préalable: « La rédaction
doit être plus impliquée dans la réflexion sur
notre stratégie évènementielle ». Parmi ces idées,
un « festival de lecteurs », payant, dont certaines
parties ne seraient accessibles qu'à des participants
« premium » (sous-entendu un prix d'entrée plus
élevé). Parmi les animations proposées, des séances
de questions-réponses avec les journalistes, des
ateliers d'écriture, de photo ou de vidéo, des débats
avec des éditorialistes, des showcases... « Nous ne
devons pas sous-estimer l'intérêt porté aux
journalistes du Times ».
Mieux connaître le lecteur
« Pour leur proposer des contenus plus pertinents et
signifiants, nous devons d'abord comprendre nos
lecteurs - qui ils sont et comment ils utilisent notre
site. »
Les géants du Web ont parfaitement compris et
maîtrisent à merveille « l'utilisation intelligente de
leurs internautes », notamment en valorisant leurs
contributions et en leur faisant savoir. « Ces
mécanismes de 'feedback' accroissent leur fidélité ».
Grâce à son paywall, le Times possède pourtant une
formidable base de données lecteurs. Mais il l'utilise
moins que ses concurrents et, quand il le fait, c'est au
coup par coup. Là encore, le « one-shot » est contre-
productif.
NDLR : le e-CRM, notamment alimenté par le paywall et
le datawall, est un axe stratégique majeur pour le
groupe. Les informations ainsi récoltées seront
également utiles à la rédaction - à condition qu'elle s'en
empare et soit associée à la mise en œuvre du projet.

8. Innovation 8 - 16/07/2014
2. Renforcer la rédaction
Le rapport reconnaît qu'en quelques années, le New
York Times a fait des progrès considérables en
matière de transition numérique. Mais les juge
insuffisants, notamment « dans ces endroits que le
lecteur ne peut voir » : système de publication,
work flow, organisation, ressources humaines et
stratégie. « Le journal ne tutoie pas les sommets
seulement parce qu'il emploie des journalistes de
première classe, mais aussi parce que son
fonctionnement, lui aussi de première classe, les rend
plus forts », estime l’un de ses rédacteurs en chef. Or,
la modernisation de ce fonctionnement n'a pas suivi
le rythme du journalisme numérique. Etant donné la
réactivité des concurrents, le Times doit désormais
« évoluer rapidement ».
« Le challenge pour le Times est que le champ de
bataille n'est plus là où nous sommes le plus fort - le
journalisme lui-même - mais dans cette autre arène,
qu'on ne voit pas (le « back office », NDLR). Les
concurrents numériques s'adaptent plus vite aux
changements technologiques et aux tendances, leur
'moins bon' journalisme est souvent plus attractif
que notre 'journalisme supérieur' ».
Le Times réagit au changement, alors qu'il faut
changer en permanence : « La voie du changement est
si rapide que les solutions sont rapidement obsolètes,
que le prochain challenge est déjà au coin de la rue. »
Conclusion: « L'époque impose qu'avant d'avoir
terminé un projet, nous ayons déjà planifié son
évolution 2.0 ou 3.0 ».
NDLR : ce sont là les méthodes de travail « agile »,
appliquées par les équipes marketing et développement
de L’Express – qu’il s’agit maintenant de communiquer
aux rédactions.
Selon Justin Smith, le directeur général de Bloomberg
News, pour ne pas manquer le train qui passe, il faut
« des investissements à long terme et une appétence
pour la transformation, le risque, comme une
certaine tolérance pour les échecs ponctuels ».
2.A. L'EXPERIENCE LECTEUR
Constat: contrairement à ce qui a longtemps été le
cas au Times, où les premiers séduisaient les
annonceurs quand les seconds s'occupaient des
lecteurs, les services business et rédactionnel, recul
publicitaire oblige, sont désormais concentrés sur la
même cible : le lecteur.
« Etre focalisé sur l'expérience lecteur est vital pour
s'assurer que le travail de fidélisation et de recherche
de lecteurs est aussi impressionnant que le
journalisme lui-même. Et une meilleure collaboration,
c'est aussi garder en vue cet objectif que notre
journalisme est en phase avec les changements
technologiques et de consommation de l'information,
qu'il touche un public croissant avec le maximum
d'impact. »
« Nous recommandons un changement de politique
qui dise explicitement que le rôle des service
Expérience Lecteur doit être une extension de la
rédaction numérique. »
« Une collaboration plus étroite, si elle est menée
correctement, ne représente aucun danger pour
nos valeurs d'indépendance journalistique ».
Le rapport cite en exemple d'une collaboration
réussie entre les services marketing et la rédaction la
manière dont les premiers ont aidé la seconde à venir
à bout d'une base de données de recettes de cuisine
contre laquelle le Times, éditorialement et
techniquement, butait depuis des années. Pourquoi y
sont-ils parvenus ? « Parce qu'ils sont entraînés à
transformer une idée en succès ».
« Pourquoi des pure-players comme le Huffington
Post ou BuzzFeed connaissent-ils de tels succès avec
des contenus aussi moyens ? Grâce à l'excellence de
leurs services produit et développement, qui sont
une part essentielle de leur rédaction. »
Les équipe « Expérience lecteur » au New York
Times
- Analytics: 30 personnes. Elles passent au crible les
données lecteur et en transmettent les conclusions
aux services Produit et Conception.
- Conception: 30 personnes.
- Développement : 450 personnes. Web, mobile, e-
commerce, serveurs et tuyaux.
- Produit (info, vidéo, innovation...). 120 personnes.
Chefs de projets, qui font le lien entre la rédaction et
les services business.
- R&D: 8 personnes. Les outils de demain.
Le rapport relate que, selon ces équipes « lecteurs », la
collaboration avec la rédaction est très difficile, voire
inexistante. A cela deux raisons: l'incompréhension
et la peur, dans les rédactions, de « franchir la

9. Innovation 9 - 16/07/2014
ligne ». « Cette distance signifie que, de part et
d'autre, on duplique parfois un même travail
quand on n'adopte pas deux approches
contradictoires pour un même problème. » « Les
gens font référence aux mêmes choses: quand les uns
parlent de 'contenu' ou de 'marque', les autres disent
'journalisme' ou 'Le New York Times' ».
Conclusion du rapport: « Il faut collaborer aussi
tôt que possible dans le processus pour résoudre
un problème ». « Communiquer plus, mieux, plus
vite est indispensable. Si le top management
définissait clairement quels groupes ou salariés
peuvent communiquer sans accord préalable de leur
hiérarchie, les services 'business' hésiteraient moins à
'franchir la ligne' ».
« Product first,
department second »
(le produit avant le service: mantra de l'équipe mixte,
rédaction-lecteur, de développement du mobile)
Dernière raison de développer une telle
collaboration : attirer et fidéliser les jeunes talents.
De nombreux développeurs ou chefs de produits
renoncent à des salaires plus élevés pour rejoindre le
prestigieux New York Times... à condition qu'ils ne
soient pas coupés de la rédaction.
Comment y parvenir?
- Définir clairement quels membres des équipes
acquisition d'audience peuvent interagir avec la
rédaction : créer et distribuer un organigramme de
l'équipe, où est identifié un contact et son homologue
dans la rédaction ; la hiérarchie éditoriale, les éditeurs,
les chefs de rubrique, voire les éditorialistes, doivent
être encouragés à travailler avec l'acquisition
d'audience sans autorisation préalable ; la hiérarchie
éditoriale, les chefs de desk, les éditeurs doivent
pouvoir parler comme ils le souhaitent avec les
équipes business.
- S'assurer que la rédaction travaille en
collaboration avec les équipes d'acquisition
d'audience : un chef de produit doit être désigné
pour chaque développement éditorial important ; les
rédacteurs en chef doivent travailler main dans la
main avec les équipes d'acquisition d'audience pour
définir les priorités ; les chefs des services de
prospective doivent être encouragés à travailler à des
projets pluridisciplinaires ; la rédaction doit désigner
un responsable, qui rapporte au top management
éditorial, pour chaque projet important.
- Embaucher des profils collaboratifs et
encourager les salariés à circuler librement de la
rédaction à l'acquisition d'audience. Et
notamment « embedder » plus de membres des
équipes d'acquisition d'audience dans la rédaction.
Voire embaucher dans la rédaction des profils
« acquisition d'audience ». De même, intégrer dans le
discours des entretiens d'embauche que mettre en
forme l'information est vital et ajoute de la valeur
journalistique.
NDLR : dans les rédactions du groupe, print mais surtout
Web, trop peu de journalistes sont encore capables de
travaille en « mode projet ».
- Faire circuler largement ce message : les
contacts « acquisition d'audience » doivent être parties
prenantes des réunions éditoriales ; la communication
interne entre les deux parties sur leurs réalisations
respectives doit être encouragée ; la communication
du top management doit s'adresser indifféremment
aux uns et aux autres.
2.B. REDACTION: L'EQUIPE
STRATEGIE
« Diriger la rédaction du New York Times ne veut plus
seulement dire élaborer un journal quotidien, mais
aussi piloter un énorme 'hub' opérationnel, anticiper
un nombre toujours plus grand d'applications
mobiles, de newsletters, d'alertes info, de médias
sociaux, et s'occuper d'une édition internationale, de
vidéo et d'un grand nombre de produits autonomes. »
La hiérarchie doit désormais se partager entre deux
impératifs contradictoires : le quotidien et la
rédaction ; le futur et la nouveauté.
Difficile.
La recommandation du rapport: créer une équipe
de stratégie éditoriale qui serve de conseiller au
top management. Elle serait composée de membres
ayant une grande expérience dans le journalisme, la
technique, l'acquisition d'audience, le produit et
l'analyse.

10. Innovation 10 - 16/07/2014
Ses objectifs :
- Surveiller le paysage média. Un travail
indispensable mais chronophage. Il nécessite
notamment d'avoir de bonnes sources, souvent à un
haut niveau de management dans d'autres entreprises,
et de cultiver le débat sur ces sujets.
- Définir les besoins et fixer les priorités. « La
hiérarchie éditoriale n'a pas toujours l'expertise
nécessaire pour identifier, prioriser et élaborer les
plans qui répondent à nos besoins numériques ».
Parmi ces besoins, maintenir la plateforme de
publication (commune print-Web au Times, NDLR),
un impératif dont la hiérarchie éditoriale, peu au fait
de technologie, n'est pas nécessairement consciente.
En l'espèce le groupe stratégie doit répondre à ces
questions : « Que voulons-nous réaliser ? Combien de
personnes faut-il pour cela ? A quelle aune jugerons-
nous du succès ? Quels enseignements pouvons-nous
tirer de la concurrence ? Comment pouvons-nous
faire mieux à terme ? »
- Lancer des expériences et partager les résultats.
« Un groupe stratégique pourrait apporter un soutien
conceptuel, une structure et des directions à des
expérimentations lancées au niveau de la rédaction,
pour permettre à plus de producteurs, de rédacteurs
en chef ou de journalistes d'innover et d'apprendre.
Ses membres seraient familiers avec les outils et les
talents de la rédaction et des services développement,
produit et analyse qui pourraient, ensemble,
transformer ces idées en réalité. »
« When we have good ideas, we
should treat them with the
urgency of a news scoop »
(Quand nous avons de bonnes idées, nous devrions nous y
attaquer avec la même urgence qu'à un scoop)
Priorité, en l'espèce : la reproductibilité.
« Encourager les expérimentations et créer des outils
et des modèles qui puissent être facilement
partagés avec le reste de la rédaction. »
Comment y parvenir ?
- Construire une équipe forte, qui ait à la fois un
solide background en journalisme, technologie,
expérience lecteur, produit et analyse ; qui ait un
leader identifié, qui ne reporte qu'à une seul membre
du top management ; que l'équipe soit resserrée, à six
personnes maximum ; que ses membres tournent ;
que lorsqu'un membre s'en détache, il devienne
« évangélisateur » dans son service d'origine.
- Surveiller et conseiller. La mission principale de
cette équipe est de conseiller la hiérarchie éditoriale ;
pour ça, elle doit construire un outil de veille, qui
comprend des contacts physiques avec la
concurrence ; elle doit mener des opérations de
formation pour la hiérarchie éditoriale ; elle sert de
point de contact avec la rédaction pour les autres
services innovants.
- Identifier les priorités, à la fois pour le top
management et la rédaction.
- Aider et encourager l'innovation et les
innovateurs.
Le droit à l'échec
« Nous ne sommes pas à l'aise avec l'échec dans les
rédactions. Cette aversion peut pourtant être source
de gâchis et nous empêcher de profiter de leçons
valables.
A l'inverse, les équipes business débriefent leurs
grands projets pour déterminer ce qui a marché et ce
qui n'a pas marché et en tirer des enseignements
pour les pour les projets à venir.
L'échec doit être vu comme une chance de tirer des
leçons - comme dans la majorité des entreprises
technologiques. Nous devons publiquement
reconnaître quand de nouveaux projets sont
abandonnés et discuter ouvertement de ce que nous
en avons appris.
Ainsi, de l'échec de Times Select (une sélection
d'articles payants, NDLR), est né l'une de nos plus
belles réussites, le modèle de 'metered paywall'. »
“Don't be afraid of mistakes. You'll make
a lot of them”

11. Innovation 11 - 16/07/2014
2.C. DIGITAL FIRST
« Le New York Times doit accélérer son passage d'un
journal qui produit également un fort et riche contenu
numérique à une publication numérique qui produit
également un grand et riche quotidien. Ce n'est pas
qu'une question sémantique. C'est une transformation
cruciale, difficile et, à certains moments, douloureuse
qui nécessite que nous repensions en profondeur ce
que nous faisons tous les jours. » Et le rapport de
s'alarmer: « Nous n'avançons pas assez vite […]
alors que la grande majorité de nos lecteurs sont
numériques, et que c’est là notre seule
opportunité importante de développement. »
« Nous rêvons tous d’un modèle unique de
changement. Mais les seules vraies solutions
viendront d’un questionnement critique, de
l’expérimentation et de notre dévotion au
changement itératif. » Mais avant toute chose,
« nous avons besoin de savoir où nous en sommes,
où nous allons et où nous voulons aller. »
Ce que ça signifie : interroger les traditions
« imprimo-centrées » ; évaluer les besoins
numériques ; créer de nouveaux postes de
leaders numériques et faire grandir les talents
existants ; envoyer des signaux clairs sur les
objectifs à atteindre ; valoriser les comportements
novateurs.
« Digital first », ça veut dire quoi ?
« Que les priorités les plus hautes sont données aux
articles numériques, libérés des contraintes du journal.
La dernière étape étant de repackager le meilleur de
ces articles numériques pour alimenter l’édition du
lendemain matin. Pour ça, il faut repenser les
ressources humaines, la structure et les
processus de production du sommet à la base. »
NDLR : Attention, L’Express n’est pas un quotidien et les
recettes préconisées ci-dessus ne lui sont pas applicables
à la lettre – ni, probablement souhaitables. En revanche,
le principe du « reverse publishing » doit pouvoir
s’adapter à des projets précis.
Autre impératif du « digital first », la priorité à la
technique. Ce que dit ainsi David Carr, l’un des
éditorialistes du Times : « Dans les médias numériques,
la technologie n’est pas le copilote, la
technologie est le pilote. Comment nous faisons et
publions quelque chose est souvent aussi important
que ce quelque chose lui-même. »
NDLR : à L’Express, le directeur adjoint du numérique est
désormais le directeur technique.
De son côté, Ezra Klein, l’une des prises de guerre
de Vox Media, explique que parmi les raisons qui
l’ont poussé à sauter le pas figurent les compétences
technologiques de sa nouvelle maison, et en
particulier la qualité de son CMS, son outil
d’administration : « Derrière Chorus (son nom), se
cache une équipe de designers et de développeurs de
premier plan qui nous aident déjà à repenser la
rédaction et la façon dont nous présentons
l’information».
« Il ne suffit pas d’être une
rédaction ‘intégrée’, nous devons
devenir une rédaction
numérique. Et nous devons
réfléchir, au moins une heure
par semaine, et sans doute pour
longtemps, à cette transition. »
Nathan Ashby-Kuhlman, rédacteur en chef des opérations
numériques du NY Times
Enfin, pour repenser l’organisation, il est nécessaire
de disposer d’informations précises sur l’activité de la
rédaction : qui produit quoi, est présent ou absent de
tels ou tels réseaux sociaux… C’est indispensable
pour que la rédaction en chef ait une vision claire
de cette activité et faire redescendre à la
rédaction des signaux tout aussi clairs. « C’est le
rôle du top management de nous fournir ces
indications », explique un journaliste du Times.
Les talents numériques de demain
« Nous avons besoin de plus de journalistes avec un
sens intuitif de l’écriture Web, une envie

12. Innovation 12 - 16/07/2014
d’expérimenter sur les mobiles et les réseaux
sociaux, des compétences data, un désir de
s’engager avec les lecteurs sur et en dehors du site
et une compréhension du paysage concurrentiel
et de ses bouleversements ».
« D’anciens employés du Times qui l’ont quitté
récemment expliquent que les possibilités de
promotion y sont rares et que quand elles s’ouvrent,
elles sont le plus souvent offertes aux journalistes
traditionnels. »
« Les développeurs comprennent le processus parce
qu’ils sont au cœur de ce processus. Ils ne sont pas
là pour uniquement recevoir des ordres ».
« Placer au cœur de la rédaction quelqu’un issu de
la production, du design ou du développement et
quelqu’un issu de l’acquisition d’audience, ça
permettrait de cibler et résoudre les problèmes
rapidement ».
« Vous ne pouvez pas projeter de nouveaux talents
dans de vieilles structures où ils sont des citoyens de
seconde zone, explique un rédacteur en chef d’un
concurrent du Times. Ce n’est pas un vrai
changement. Vous devez changer la structure
même. »
Comment gagner la guerre des talents ?
« La seule manière de garantir une visibilité à nos
articles est de construire une rédaction avec plus de
talents numériques plus diversifiés :
« technologistes », designers, chefs de produit,
analyseurs de données et, surtout, journalistes et
rédacteurs en chef numériquement agiles. »
« Nous voulons des ‘producteurs’, qui construisent
des outils pour rationnaliser la collecte de
l’information ; des entrepreneurs, qui sachent ce que
veut dire lancer un projet numérique ; des
défenseurs du lecteur, qui vérifient que nous
lançons des produits utiles en accord avec les
nouveaux usages de nos abonnés ; des ‘veilleurs de
l’air du temps’, et leur sixième sens pour les
technologies et comportements de demain. Surtout,
nous avons besoin de ces talents rares et très
recherchés qui répondent à plusieurs de ces
critères. Et nous en avons besoin maintenant. »
« Recruter les bons talents est impératif parce qu’il est
bien plus efficace d’embaucher un ‘digital
native’, né et grandi dans le monde numérique, que
de former à un poste numérique un journaliste
traditionnel. Ce n’est pas seulement une question de
compétence. Ils ont un sens inné de l’adaptation aux
changements technologique et de comportement des
lecteurs. »
Bloomberg News, le Financial Times et USA Today,
trois médias pris en exemple par le rapport, « ont fait
appel au rachat d’entreprise pour faire de la place aux
nouveaux arrivants, tout en se débarrassant des
journalistes et rédacteurs en chef qui s’opposaient
activement au changement. »
« Nous avons plus que tout besoin de plus de talents
numériques, mais nous avons également besoin de
leaders numériques. »
Quelques trucs pour attirer les talents
numériques :
- identifier les lacunes et recruter en vue d’y
remédier ;
- s’assurer que les managers comprennent ces besoins
quand ils recrutent ;
- mettre moins l’accent sur les compétences
journalistiques traditionnelles et plus sur les
compétences numériques ;
- recruter moins chez les concurrents traditionnels,
plus dans les start-up ;
- impliquer les talents numériques dans les décisions
stratégiques ;
- engager des top talents numériques au plus haut
niveau pour envoyer un signal fort aux futures
recrues.

13. Innovation 13 - 16/07/2014
3. Comment y parvenir
3.A. NE PLUS METTRE L’ACCENT
SUR LE PRINT
- Eloigner le centre de gravité de la rédaction de la
« couverture » du numéro du jour. Ajouter aux
traditionnelles mesures du succès des métriques
comme le trafic, les partages et l’engagement lecteur.
- Réévaluer nos processus, circuit de la copie,
organisation et traditions. « Changer ce que nous
faisons sera difficile sans changer la manière dont
nous le faisons ».
- Demander aux rédacteurs en chef de se mettre plus
souvent à la place du lecteur.
- Repenser le paysage concurrentiel – demander à
chaque service d’élaborer une liste de nouveaux
concurrents.
- Faire du numérique un critère d’évaluation :
comment les services sont présents dans les médias
sociaux, comment ils expérimentent. Pour ce faire, il
faut envoyer des signaux clairs.
3.B. EVALUER LES BESOINS
NUMERIQUES
- Créer de nouveaux postes, au sommet comme à la
base.
- Evaluer les compétences numériques des
différents services et remplir les trous.
- Construire les rédactions avec des Legos, pas
des briques. La structure adaptée aujourd’hui ne sera
pas la structure adaptée demain.
- Adjoindre des compétences numériques à notre
comité d’embauche.
- Etablir une liste des nouveaux talents
numériques dans les médias et commencer à leur
faire du gringue.
- Accepter que le marché des talents numériques
est sous haute tension et qu’engager ces nouveaux
talents demande plus d’argent, plus de persuasion et
de leur laisser plus de liberté quand ils sont
embauchés.
- Trouver les manières de renforcer notre équipe
numérique, pour renforcer la culture de
l’expérimentation.
- Laisser les salariés passer facilement des
services opérationnels à la rédaction. Souvent, les
compétences existent déjà – du côté du business.
- Identifier les stars numériques en devenir dans
la rédaction. Et leur montrer combien on les apprécie.
- Embaucher des vedettes du numérique. Le
talent attire le talent.
3.C. LES PROCHAINES ETAPES
- Mettre en place une « task force » pour étudier
les manières de passer à une rédaction numérique. Un
groupe autonome ?
- Mettre en place un programme
d’accompagnement numérique, en partenariat
avec des organismes comme le MIT et son Media
Lab. Une fois leurs talents dans la place, il sera plus
facile de les retenir.