Door bezuinigingen en decentralisaties jeugdzorg, awbz wmo en participatiewet staat het sociale domein onder druk. Wat moet je doen als instelling uit welzijn of zorg, woningcorporatie of gemeente? Samenwerken of concurreren? Lees wat professionals hierover bespraken met elkaar.

1. Samenwerken of concurreren?
Koers bepalen in een nieuw sociaal domein
Het verhaal van de bijeenkomst op 6 november 2014 in Rotterdam
Spanning in het sociaal domein!
Het sociale domein staat onder druk. Alles trilt op zijn grondvesten en niets lijkt meer hetzelfde te
zijn. De decentralisaties van jeugdzorg, Awbz-Wmo en de Participatiewet gebeuren met een
taakstelling van 3,5 miljard Euro. De woningcorporaties krijgen een verhuurdersheffing opgelegd die
1,7 miljard moet opleveren en dat alles in tijden van crisis.
Dit zijn de harde cijfermatige feiten. De spanning is ook op andere manieren waar te nemen. Wie om
zich heen kijkt en zijn oor te luister legt, merkt het aan de koppen in de krant, het gedrag van
medewerkers in het veld en de uitspraken van bestuurders.
Om de storm te kunnen doorstaan, moeten organisaties de bakens verzetten. Er zal gewerkt moeten
worden met nieuwe concepten. Er moet worden geïnnoveerd en er zijn nieuwe business modellen
nodig. Onlangs schreef Prof. Dr. Henk Volberda in het NRC dat Nederlandse bedrijven te weinig
innoveren en te veel naar de korte termijn kijken1. Uit zijn analyse van het bedrijfsleven valt veel te
leren voor de zorgsector:
-
Te veel korte termijn
Te weinig innovatie
Te weinig risico
Te veel bestaande klanten
Te weinig dwars denken
Te weinig ruimte voor starters
De vraag is dan hoe de gemeenten en de organisaties in het sociale domein vorm kunnen geven aan
de benodigde verandering. Er moet koers bepaald worden.
1
NRC, 1-10-2013, “Hoed u voor tevreden klanten en verander van businessmodel”, zie bijlage voor het hele artikel.
1

2. Lessen uit het verleden
Prof. Dr. Luigi van Leeuwen maakte meerdere decentralisaties van nabij mee. Hij was in de jaren ’70
en ’80 voorzitter van de Stuurgroep Ontwikkelingsprojecten 'Kaderwet Specifiek Welzijn'. Het doel
van de regering was toen om de welzijnsportefeuille die over 9 departementen centralistisch was
georganiseerd, over te dragen naar de gemeenten en daar een goede wet voor te maken. In dat
proces deden zich veel zaken voor die vandaag de dag ook zijn terug te zien. Weerstand vanuit het
veld, belangen die geschaad worden van rijksambtenaren, organisaties die voordeel hebben bij de
status quo en een parlement dat moeite heeft om dingen los te laten. Toch is er bij de huidige
decentralisaties wel sprake van een doorbraak. Het gelijkheidsdenken vanuit de verzorgingsstaat,
waarbij iedereen overal in het land altijd recht heeft op hetzelfde heeft afgedaan en is niet langer
houdbaar.
Lokaal maatwerk wordt het adagium. Het zal tot lagere kosten en meer effectiviteit moeten leiden.
Wel zullen gemeenten dan ook de ruimte moeten krijgen om dat goed in te vullen, bijvoorbeeld door
uitbreiding van het gemeentelijk belastinggebied. Verder zal de kwaliteit voor de burger verbeteren,
als de cliënt centraal komt te staan in plaats van de aanbieder. Een aanpak op wijkniveau met een
goede mix van generalisten en specialisten, de toepassing van nieuwe informatietechnologie en een
transformatie bestuurlijk, politiek, cultureel en economisch moet daarbij de basis zijn.
Lessen uit de praktijk van vandaag
Als directeur bij de zorginstelling Middin zit Sikko Bakker midden in het transformatieproces aan de
zorgkant. Tot voor kort werkte hij echter bij de gemeente Rotterdam en vanuit dat perspectief weet
hij eveneens hoe er tegen de verandering wordt aangekeken.
Bij de zorginstellingen zijn de ingrepen momenteel drastisch. Er worden locaties gesloten en mensen
verliezen hun baan. Tegelijkertijd is het van belang om juist ook aan de gemeentekant aandacht te
blijven vragen voor een bepaalde groep die echt niet zonder zorg kan en daar moeten dus
oplossingen voor komen. Aan de kant van de gemeente blijkt dat er wel een wat modernere
sturingsfilosofie aan het ontstaan is, die meer gericht is op output- en outcomesturing dan in het
verleden soms het geval was. Wel blijft er een zeker wantrouwen in elkaars systemen en zijn er
voortdurend allerlei eigen en/of politieke belangen die maken dat misschien niet altijd de meest
optimale keuzes worden gemaakt. Met name op het gebied van bedrijfsvoering en ICT liggen er nog
veel uitdagingen om ervoor te zorgen dat systemen op elkaar aansluiten en dat rapporteren een
middel is en geen doel op zich. Er is van beide kanten lef nodig om de ander te vertrouwen en soms
iets eigens los te durven laten.
2

3. Voor Middin geldt dat het regeringsbeleid op zich drastische gevolgen heeft en leidt tot een afname
van de omzet. Toch ziet Middin ook veel kansen in de ontwikkeling van de zorg. Het vergt creativiteit
en ondernemerschap om ervoor te zorgen dat die kansen de bedreigingen overtreffen, zodat er toch
een goede toekomst is voor de organisatie, zoals globaal weergegeven in onderstaande infographic.
Gericht op de toekomst hebben gemeenten en zorginstellingen elkaar nodig. Dit vergt dat er dus
oprechte belangstelling moet zijn voor elkaars belangen. Voorts dient er per situatie rekening te
worden gehouden met de historie, de cultuur en de lokale situatie. Met dat in het achterhoofd
kunnen er gezamenlijke doelen gesteld worden en moeten afspraken worden gemaakt over de mate
van autonomie en het eigenaarschap van de betrokken partijen. Op die manier kom je dan tot een
passende samenwerkingsstrategie.
Samen organiseren betekent dat er naast de ratio ook ruimte moet zijn voor de emotie.
Netwerkstructuren worden belangrijker en de “ouderwetse” organogrammen hebben afgedaan. We
hebben meer fluïde systemen nodig die op verschillende niveaus signalen kunnen opvangen. Bakker
spreekt over “neurale systemen”, waarvan het organogram van de wijkorganisatie van de gemeente
Alkmaar een originele eerste aanzet is:
3

4. Samenwerken of concurreren, kiezen?! (Werkatelier 1)
Aan de hand van het Business Model Canvas brachten vier groepen ieder voor één van de
deelnemende organisaties het bedrijfsmodel en de strategische thema’s voor de komende jaren in
beeld.
Bouwstenen Bedrijfsmodel
Het Business Model Canvas leent zich daar goed voor. Allereerst wordt een uitspraak gedaan over de
waardepropositie waarmee klantsegmenten benaderd worden.
Het helder formuleren van een waardepropositie bleek direct de eerste grote uitdaging voor de
deelnemers omdat de huidige activiteiten en diensten moeten worden losgelaten. Met enige
lenigheid slaagden alle groepen er in om een waardepropositie te benoemen. Bij de zorg- en
welzijnsinstellingen stond het begrip zelfredzaamheid daarin centraal.
Ook andere onderdelen van het bedrijfsmodel gaven aanleiding tot geanimeerde discussies. Die
spitsten zich toe op de typering van de klantrelatie, de vraag wie straks de klant is (gezin of het
individu?) en de gewenste ontwikkeling daarin. Ook kwamen de ontwikkeling van nieuwe typen
dienstverlening en daarbij behorende geldstromen, de vraag wat wel- en niet kernactiviteiten zijn en
de rol van strategische partners aan de orde. Cruciaal daarin bleken de rol van de gemeenten en
collega-instellingen. Hetgeen de opmaat was voor discussies over samenwerken en concurreren.
Gaande de discussies tekenden de strategische thema’s zich af. Enkele daarvan waren:
4

5. 




martktvergroting / werven van nieuwe
klantgroepen en geldstromen;
onafhankelijker worden van gemeenten;
vinden van de juiste schaalgrootte in
relatie met samenwerkingsverbanden;
ontwikkelen en innemen van een
regierol in de vroegsignalering;
ontwikkelen van een organisatievorm en
besturingsmodel dat past bij de
netwerkeconomie.
Enkele deelnemers kregen een bevestiging dat de eerder gekozen koers de juiste is, maar nog meer
focus en accenten vraagt. Anderen ontwikkelden inzichten hoe zich als kleine organisatie te
positioneren, gebruik makend van de eigen kracht in samenwerking met anderen.
Vele deelnemers waren verrast over de effectiviteit van de gekozen werkwijze. Binnen een uur waren
de hoofdlijnen van het bedrijfsmodel in kaart gebracht en alle relevante strategische thema’s
benoemd.
Samenwerken of concurreren en dan? (Werkatelier 2)
In het tweede werkatelier verdiepten deelnemers zich in de manier waarop de strategie van
samenwerken ingevuld kan worden. Via een casus over wijkgerichte zorg lichtten we er twee zaken
uit: verbinden van belangen en de belangrijkste succes- en faalfactoren van samenwerking.
De ervaring leert dat in elke situatie verschillende
belangen meespelen: maatschappelijke belangen,
organisatiebelangen en persoonlijke belangen. Een
belang is overigens iets anders dan een standpunt of
mening. Dat laatste kan men – op het moment dat
een nieuw argument wordt aangedragen – relatief
makkelijk bijstellen. Een belang is fundamenteler en
bepaalt hoe partijen naar een vraagstuk kijken.
Alleen wanneer de belangen inzichtelijk worden, kun
je samen op zoek naar oplossingen die in ieders
belang zijn, de win/win oplossingen. Een goede
samenwerking onderscheidt zich erdoor dat
professioneel wordt omgegaan met die belangen.
In het werkatelier bleek het lastig om alle belangen boven tafel te krijgen. Als eerste brachten de
zorgaanbieders de collectieve, inhoudelijke belangen op tafel: gezamenlijk kunnen zij een kwalitatief
goed aanbod voor de cliënt ontwikkelen. Daarin speelt ook een organisatiebelang. Met het leveren
van diensten en producten verdienen zij tenslotte hun geld. De gemeente heeft er daarnaast vooral
belang bij dat de samenwerking leidt tot minder kosten. En kleinere organisaties hebben meer
belang bij deze samenwerking dan grotere. Deze laatsten kunnen zelf hun aanbod innoveren en
uitbreiden op de markt. De persoonlijke belangen liepen uiteen. Voor de één spelen idealen een
5

6. belangrijke rol, voor de ander een volgende stap in zijn carrière. Een echt gemeenschappelijk belang
was lastig te formuleren – hoewel het delen van relevante cliëntgegevens werd genoemd.
Vanwege concurrentiegevoeligheid leek het voor sommigen lastig om in alle opzichten het achterste
van hun tong te laten zien. Investeren in vertrouwen was dan ook één van de zaken die door
deelnemers als bepalende succesfactor werd genoemd. Pas dan is het mogelijk echt inzicht te krijgen
in elkaars positie en belangen. Een heldere visie en doelstellingen werden ook belangrijk geacht, een
gezamenlijk koers geeft richting aan de samenwerking. Afspraken op juridisch, financieel en
organisatorisch vlak zijn noodzakelijk. Wanneer er dan ook nog aandacht is voor open communicatie
en culturele aspecten en er continu wordt geëvalueerd en bijgestuurd is de kans op een geslaagde
samenwerking groot.
Als grootste valkuilen werden een korte termijn oriëntatie, gebrekkige afspraken en een onduidelijke
positionering genoemd.
Kortom, zowel in de samenwerking tussen partners in het sociale domein als in de relatie tussen
overheid en instellingen wordt momenteel volop afgetast als het gaat om samenwerking. De
belangen lopen uiteen. Het blijft dan ook zinvol je eigen positionering helder te hebben en van
daaruit met een open vizier de ander tegemoet te treden. Pas dan ligt de weg open voor een goede
samenwerking die leidt tot innovatie, een goed aanbod voor de cliënt voor een passende prijs én
toekomstperspectief voor de instelling.
Inspiratie voor vervolg…
De spanning in het sociale domein vraagt om een nieuwe aanpak, maar welke? Als het zakelijker
wordt en er meer marktwerking (concurrentie) komt, is het goed te kijken naar sectoren waar die
zakelijkheid al langer gemeengoed is. Reeds in de jaren ’80 ontwikkelde Michael Porter zijn theorieën
op het gebied van competitive strategy. Hij geeft daarbij aan dat concurrentie tussen bedrijven geen
zero sum game is, waarbij er slechts één winnaar kan zijn en de rest van de spelers verliest. Er zijn
talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is niet zo
zeer dat je de beste bent, maar dat je een unieke kracht hebt waarmee je je kunt onderscheiden. Dat
is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je harde beslissingen nemen in wat je doet, en vooral ook,
in waar je je niet op richt. In zijn model van de generieke concurrentiestrategieën geeft hij een aantal
opties.
6

7. Als organisatie moet je dus een keuze maken. De bedrijven waar het mis mee gaat zijn volgens Porter
vooral de bedrijven “stuck in the middle”. Voor organisaties in de zorg is het van belang om nu
strategische keuzes te maken. De praktijk laat zien dat veel zorginstellingen nog rondjes aan het
draaien zijn in het midden van het model, maar om competitief te kunnen zijn zullen zij dus een
duidelijke koers moeten bepalen.
Voor gemeenten die nog zoekende zijn naar hoe zij straks het “spel” met de aanbieders gaan
organiseren geldt verder dat zij zich moeten realiseren dat het geen zwart of wit kwestie is.
Concurrentie en samenwerking zijn beide nodig, het is yin en het is yang en zoals Sikko Bakker zegt,
zowel ratio als emotie.
Concreet betekent dat voor de zorginkoop dat er zeker onderdelen zijn waar concurrentie en een
grote mate van marktwerking nodig zijn en georganiseerd moeten worden. Daarnaast zullen er
onderdelen zijn waar dat minder gewenst is. De beide principes van samenwerking en concurrentie
moeten omarmd worden, door zowel de gemeente als de organisaties in het sociaal domein. Beide
zijn namelijk nodig om tot innovatie te komen, tot nieuwe werkwijzen en uiteindelijk transformatie.
Hoeveel, wat en wanneer, zijn daarbij wel essentiële vragen. Daartoe moeten bewust keuzes
gemaakt worden. Het is niet willekeurig van alles een beetje, maar gericht afwegen wat wel en wat
niet.
Ter inspiratie daartoe, het laatste gedicht dat door Gerrit Komrij is geschreven, voor hij overleed.
Waar medemensen zwart zien zie ik wit.
Ik wens het tegendeel van wat zij wensen.
Verdomd als ik niet tot de duivel bid
Wanneer god weer in trek is bij de mensen.
Daar is toch echt niet veel bijzonders aan.
Dat is gewoon een snuifje rebellie
Dat geen oppassend heerschap zou misstaan.
Ik lach als ik mijn medemensen zie.
7

8. Maar wat als heel de wereld grijs zou zijn,
Geen zwart, geen wit? Dat is mijn grootste vrees.
Dan was ik lam en had ik niet eens pijn.
Dan zag ik medemensen die nooit kiezen.
Dan lost de kamer op in het gordijn.
Dan raakt de wereld leeg. Ik zou bevriezen.
Initiatiefnemers Lokaal Actief
Deze bijeenkomst werd georganiseerd door Lokaal Actief, een samenwerkingsverband van
zelfstandig werkende professionals Wieneke Verweij, Michel de Visser en Gert van den Burg. Zij
hebben kennis van het sociale domein en deden er ervaring op als bestuurder, toezichthouder,
adviseur, projectleider en trainer. Recent deden zij opdrachten met betrekking tot de transities voor
gemeenten, woningcorporaties, welzijns- en zorginstellingen.
Voor meer informatie: www.lokaal-actief.nl
Wieneke Verweij
06-46011113
contact@wienek
everweij.nl
Michel de Visser
06-81449540
info@mdva.nl
Gert van den Burg
06-43027947
info@cfoconsult.nl
8

9. Bijlage 1 Artikel NRC 1-10-2013
9