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Resumen de características individuales
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Resumen de datos demográficos 1
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* La escala es de 1 a 10.
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Escala monetaria utilizada para los salarios
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    1. 1. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 1 IESE ÍndicedeentornosFamiliarmenteResponsables(eFR)enelmundo Benchmarkcon México Prof. Nuria Chinchilla Prof. MireiaLas Heras
    2. 2. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 2©IESE Business School -Barcelona -2011 En colaboración con: UniversidadPanamericana México
    3. 3. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 3©IESE Business School -Barcelona -2011 Empresas patrocinadoras del ICWF
    4. 4. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 4©IESE Business School -Barcelona -2011 ¿Qué es el IFREI? El índiceIESEFAMILY-RESPONSIBLEEMPLOYERINDEXanalizaelnivel deimplantacióndelasprácticas deconciliacióntrabajo-familiaenlas empresasysu impactoenlaspersonasyla organización.
    5. 5. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 5©IESE Business School -Barcelona -2011 ¿Qué significa “empresafamiliarmenteresponsable”? Definimos “empresa familiarmenteresponsable” como la empresa que de unmodo explícito desarrolla programas, políticas y prácticas que facilitan la conciliación dela vida familiar y profesional (por ejemplo, flexibilidad, excedencias, políticas de servicios para el cuidado dehijos pequeños yancianos, adaptación del puesto de trabajo, apoyo o asesoramiento profesional/personal ybeneficios sociales).
    6. 6. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 6©IESE Business School -Barcelona -2011 Objetivo principal del IFREI 2010-2011 El cuestionariosedirige haciaelempleado ytiene comoobjetivo mostrarelimpactodelas políticas,las prácticasyel liderazgofamiliarmenteresponsablesobresusalud,su vínculo delealtad,su intencióndedejar la empresa,ysu satisfacción.
    7. 7. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 7©IESE Business School -Barcelona -2011 El País Legislación Culturay valores El Individuo Característicasindividuales Responsabilidady rol en elhogar Políticas Entorno Laboral Supervisor Cultura EntornoFR delindividuo Organizativos Individuales Impactoen los Resultados A D B C Modelo de investigación
    8. 8. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 8©IESE Business School -Barcelona -2011 A. Políticas FR 1. Flexibilidaden tiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisode maternidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestiónde políticas 4. Modelo Impactos en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo/familia Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración o segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición Estructura del estudio IFREI
    9. 9. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 9©IESE Business School -Barcelona -2011 IFREI: En marcha en 23 países Metodología:cuantitativa Instrumento:cuestionariosestructurados Años:2010-2011 AMÉRICADEL SUR Argentina Brasil Chile Colombia Ecuador Perú Venezuela EUROPA Alemania Italia PaísesBajos Portugal España ÁFRICA Kenia Nigeria ASIA & OCEANÍA China Filipinas Nueva Zelanda AMÉRICADEL NORTE Y CENTRAL Canadá CostaRica El Salvador Guatemala Honduras México
    10. 10. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 10©IESE Business School -Barcelona -2011 IFREI: Número de participantes hasta junio 2011 AMÉRICADEL SUR 3013participantes 54% AMÉRICADEL NORTE Y CENTRAL 463participantes 8% ÁFRICA 402participantes 6% ASIA Y OCEANÍA 402participantes 7% EUROPA 1244participantes 22% Total de participantes: 5621 Con aprox. 300participantes o más: Nigeria Con aprox. 300 participantes o más: Filipinas Con aprox. 300participantes o más: Argentina, Brasil, Chile,Colombia, Ecuador, PerúyVenezuela Con aprox. 300participantes o más: España eItalia Con aprox. 300participantes o más: México
    11. 11. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 11©IESE Business School -Barcelona -2011 A Enriquecedor El entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar Positivo El entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar Contaminante El entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral- familiar D B C Difícil El entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar Modelo eFR (entorno Familiarmente Responsable)
    12. 12. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 12©IESE Business School -Barcelona -2011 A Enriquecedor Positivo ContaminanteD B C Difícil Percepción del entorno laboral en el mundo 29%percibequesu entorno ocasionalmentefacilitala conciliaciónlaboral-familiar 49%percibequesu entorno ocasionalmentedificultala conciliaciónlaboral-familiar 10%percibequesu entorno sistemáticamentefacilitala conciliaciónlaboral-familiar 12%percibequesu entorno sistemáticamentedificultala conciliaciónlaboral-familiar 29% 49%12% 10%
    13. 13. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 13©IESE Business School -Barcelona -2011 A Enriquecedor Positivo ContaminanteD B C Difícil Percepción del entorno laboral en México 35% 35%10% 21% 35%percibequesu entorno ocasionalmentefacilitala conciliaciónlaboral-familiar 35%percibequesu entorno ocasionalmentedificultala conciliaciónlaboral-familiar 21%percibequesu entorno sistemáticamentefacilitala conciliaciónlaboral-familiar 10%percibequesu entorno sistemáticamentedificultala conciliaciónlaboral-familiar
    14. 14. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 14©IESE Business School -Barcelona -2011 Características de la muestra mundial Con niños Sin niños Con niños Sin niños Mujeres: 2275 / 41% Mujeres con niños: 54% Mujeres sin niños: 46% Hombres: 3322/ 59% Hombres con niños: 66% Hombres sin niños: 34% Mujeres sin responsabilidad directiva: 46% Hombres con responsabilidad directiva: 62% Hombres sin responsabilidad directiva: 38% Mujeres con responsabilidad directiva: 54% 59% 41% 71% 29% 49% 51% 59% 41%
    15. 15. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 15©IESE Business School -Barcelona -2011 Características de la muestra en México Mujeres sin responsabilidad directiva: 35% Hombres con responsabilidad directiva: 74% Hombres sin responsabilidad directiva: 26% Mujeres con responsabilidad directiva: 65% Con niños Sin niños Con niños Sin niños Mujeres: 201 / 69% Mujeres con niños: 58% Mujeres sin niños: 42% Hombres: 90 / 31% Hombres con niños: 61% Hombres sin niños: 39% 61% 39% 51% 49% 73% 27% 29% 71%
    16. 16. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 16©IESE Business School -Barcelona -2011 entorno Familiarmente Responsable (eFR): políticas
    17. 17. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 17©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR A. Políticas FR 1. Flexibilidaden tiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisode maternidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejar la empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia
    18. 18. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 18©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR Son aquellas prácticas formalizadas dentro de una empresa que apoyan la conciliación trabajo-familia de los colaboradores, proporcionandoflexibilidad tantoen el tiempo como en el espacio. Incluye también aquellas prácticas que proporcionan apoyo profesional, servicios y beneficios familiares que van más alláde una retribución económica.
    19. 19. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 19©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR  Teletrabajo:trabajoatiempoparcialo completodesdeel hogaru otro lugarfueradela empresa  Trabajoatiempoparcialo compartido  Flexibilidadde horario Flexibilidad en el tiempo y en el espacio  Asesoramientoprofesional  Asesoramientopersonal Apoyoprofesional yfamiliar  Acceso fácila informaciónsobrelaconciliación laboralyfamiliar  Seminarios/talleres/sesionesinformativassobrela conciliaciónlaboral yfamiliar Servicios referentes atemas familiares  Guarderíaenlaempresa  Subsidioparalaguardería Beneficios paralafamilia
    20. 20. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 20©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR Impacto positivo de políticas familiarmente responsables Personas Empresa Sociedad
    21. 21. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 21©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: impacto en las personas Las políticas FR tienen un impacto en las personas, pues les facilitan organizarsu tiempo de trabajode modoque no interfiera odificulte las responsabilidades con lapropia familia. Las políticas FR además tienden a disminuir el tiempo dedesplazamientos, y por lotanto, a favorecer el rendimiento.
    22. 22. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 22©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: impacto en las empresas Las políticas FR tienen un impacto positivo en la empresa pues pueden facilitar horariosmás ampliosde atención al público, menores gastos porabsentismo laboral,y mayorimplicación de las personas en su trabajo. Las políticas FR son esencialmente necesarias y positivas en industrias osectores que experimentan cambios de producto ode servicio constantes y rápidos,donde el valorañadidode los empleados es mayor.
    23. 23. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 23©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: impacto en la sociedad Las políticas FR tienen un impacto directo en la sociedad al facilitar la disminución de la contaminación ambiental debido al menor número de desplazamientos de los trabajadores. También se reducen los costos en servicios salud, ya que las políticas FR facilitan la disminución del stress y otras enfermedades relacionadas. Las políticas FR tienen un impacto positivo también en el nivel educativo del país ya que los padrespueden involucrarse más en la educación delos hijos, con el consiguiente rendimiento escolar así como disminución de adicciones y de criminalidad.
    24. 24. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 24©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: flexibilidad enel tiempo El gráfico“Políticas FR: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):  Trabajoa tiempo parcial (reducción de horaslaborables a cambio de un salariomenor)  Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajarmás horas el resto de la semana)  Trabajocompartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas entre dos omás empleados)
    25. 25. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 25©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: flexibilidad en el tiempo 14% 25% 33% 24% 25% 30% 18% 32% 44% 27% 26% 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Horario flexible Trabajo atiempo parcial Semanacomprimida Hombresen el mundo Mujeresen el mundo Hombresen el país Mujeresen el país
    26. 26. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 26©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: flexibilidad enel tiempo y espacio El gráfico“Políticas FR: flexibilidad en el tiempo yespacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):  Horariode trabajo flexible  Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizarsus tareas desde ubicaciones alternativas)
    27. 27. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 27©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: flexibilidad en el tiempo y espacio 60% 36% 59% 32% 71% 44% 67% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Horario flexible Teletrabajo Hombresen el mundo Mujeresen el mundo Hombresen el país Mujeresen el país
    28. 28. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 28©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: apoyo familiar El gráfico“Políticas FR: apoyo familiar”se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):  Guardería en el centro de trabajo  Subsidio parael cuidado de niños o parala asistencia de dependientes  Excedencia paracuidar de un familiar
    29. 29. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 29©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: apoyo familiar 7% 19% 40% 12% 22% 43% 7% 12% 56% 23% 14% 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Guardería Subsidio para cuidado de niños Excedenciapara cuidar deun familiar Hombresen el mundo Mujeresen el mundo Hombresen el país Mujeresen el país
    30. 30. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 30©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal El gráfico“Políticas FR: bajade maternidad y paternidadmás allá del mínimo legal” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):  Permiso de maternidad más allá del mínimo legal  Permiso de paternidad más allá del mínimo legal
    31. 31. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 31©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal 26% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mujeresen el mundo Mujeresen el país Bajadematernidad másallá del mínimolegal 22% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Hombresen el mundo Hombresen el país Bajadepaternidad másallá del mínimo legal El gráfico muestrala percepciónde lasmujeresacercade labajade maternidad. El gráfico muestrala percepciónde loshombresacercade la bajade paternidad.
    32. 32. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 32©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: información El gráfico“Políticas FR: información” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):  Asesoramiento profesional ypersonal  Información sobre guarderías y escuelas osobre centros de díaoresidencias de ancianos  Fácil acceso a información sobre las prestaciones parala conciliación de la vida familiary laboralen su empresa  Seminarios, talleres osesiones de información sobre laconciliación de la vidalaboraly familiar
    33. 33. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 33©IESE Business School -Barcelona -2011 Políticas FR: información 49% 19% 37% 36% 48% 20% 38% 34% 46% 30% 39% 32% 50% 26% 42% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Asesoramiento profesional y/opersonal Informaciónsobre guarderías, escuelaso residenciasde ancianos Informaciónsobreprestacionespara laconciliación trabajo-familia Seminarios& talleres sobrelaconciliacióntrabajo-familia Hombresen el mundo Mujeresen el mundo Hombresen el país Mujeresen el país
    34. 34. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 34©IESE Business School -Barcelona -2011 entorno Familiarmente Responsable (eFR): supervisor
    35. 35. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 35©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestiónde políticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intencióndedejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndelapoyode la organización Organizativos Individuales Entorno FR Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia
    36. 36. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 36©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR Un supervisor familiarmente responsable es aquel que se hace cargo de las demandas familiares de sus colaboradores y, respetando la libertad personal, apoya y facilita la conciliación trabajo-familia,promueve la utilización deprácticas familiarmente responsables y se muestra abierto ysensible a estas cuestiones.
    37. 37. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 37©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor Losgráficos “Supervisor FR: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 =Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Misupervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales ypersonales  Misupervisor dedica tiempo paraconocer mis necesidades personales  Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y personales  Misupervisor y yo hablamos pararesolver eficazmente los conflictos laborales y personales
    38. 38. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 38©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional Mujeres Hombres 31% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el mundo 36% 42% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el país
    39. 39. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 39©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente). HombrejefeMujerjefa Mujer subordinadaHombre subordinado Mujer subordinadaHombre subordinado En el mundo Anivel nacional 31% 40%36% 31% 29% 55%46% 31%
    40. 40. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 40©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor Losgráficos “Supervisor FR: apoyo instrumental del supervisor” se refieren ala siguiente pregunta de la cuestionario: ¿Está de acuerdo con lasiguiente declaración? (1 =Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Confíoen mi supervisor parasolucionar los posibles conflictos laborales y personales
    41. 41. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 41©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo instrumental Mujeres Hombres 45% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el mundo 49% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    42. 42. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 42©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo instrumental del supervisor El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente). HombrejefeMujerjefa Mujer subordinadaHombre subordinado Mujer subordinadaHombre subordinado En el mundo Anivel nacional 40% 51%45% 45% 43% 63%54% 47%
    43. 43. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 43©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor Losgráficos “Supervisor FR: gestión de políticas del supervisor” se refieren a lasiguiente pregunta: ¿Está de acuerdo con lasiguiente declaración? (1 =Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Misupervisor organizael departamento de modoque beneficie alos empleados ya la empresa
    44. 44. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 44©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo en gestión de políticas Mujeres Hombres 43% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el mundo 46% 46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el país
    45. 45. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 45©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo en gestión del políticas del supervisor El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente). HombrejefeMujerjefa Mujer subordinadaHombre subordinado Mujer subordinadaHombre subordinado En el mundo Anivel nacional 39% 51%46% 44% 37% 56%62% 39%
    46. 46. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 46©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: el supervisor como modelo a seguir Losgráficos “Supervisor FR: el supervisor comomodelo aseguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario: ¿Está de acuerdo con lasiguiente declaración? (1 =Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Misupervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo yfuera del trabajo
    47. 47. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 47©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir Mujeres Hombres 38% 42% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 En el mundo 42% 46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    48. 48. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 48©IESE Business School -Barcelona -2011 Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir El gráficomuestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; siendo 7 excelente). HombrejefeMujerjefa Mujer subordinadaHombre subordinado Mujer subordinadaHombre subordinado En el mundo Anivel nacional 38% 54%58% 36%37% 46%40% 37%
    49. 49. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 49©IESE Business School -Barcelona -2011 entorno Familiarmente Responsable (eFR): cultura organizativa
    50. 50. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 50©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferencias de trabajo D. Estilos de transición 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia
    51. 51. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 51©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR Una cultura organizativaFR es aquella que favorece la conciliación trabajo-familia:  Las personas que hacen uso de políticas de flexibilidad son valoradas por su aportación a la empresa y no penalizadas por el uso de políticas de flexibilidad.  Respeta las cargas de trabajo de las personas y no se crean expectativas de que las personas deben poner su trabajo constantemente pordelante de su familia.
    52. 52. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 52©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: respeto de los colegas a las excedencias por paternidad-maternidad El gráfico“CulturaorganizativaFR: colegas que respetan las excedencias porpaternidad-maternidad” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Muchos empleados están molestos cuando hay padresque toman largasexcedencias paracuidar de un hijo recién nacido oadoptado  Muchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias paracuidar de un hijo recién nacido oadoptado En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7,más FR es la cultura.
    53. 53. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 53©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos porlasbajas. Porlo tanto, es una cultura FR. Mujeres Hombres 57% 46% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 42% 42% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    54. 54. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 54©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera El gráfico “CulturaorganizativaFR: consecuencias negativas parala carreraa causa de comportamiento FR” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajoa tiempo parcial o puesto compartido) son percibidos como menos comprometidos con el desarrollode sus carreras que los que no participan en estos programas  Rechazar una promoción otrasladopormotivos familiares, daña seriamente laevolución de su carreraen esta organización  En esta organización los empleados que utilizan horarioflexible tienen menos probabilidades deavanzaren sus carreras que los que no lo utilizan En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7,más FR es la cultura.
    55. 55. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 55©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR El 1-2 significa que no hayconsecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR. Mujeres Hombres 27% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 18% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    56. 56. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 56©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: las expectativas con respecto a la carga y las horas de trabajo El gráfico “CulturaorganizativaFR: expectativas FR con respecto a lacarga de trabajo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 = Totalmente en desacuerdo / 7 = Totalmente de acuerdo)  Paraprosperar en esta empresa, unodebe trabajarmás de 50 horas a lasemana, yasea en el trabajooen casa  Se espera que los empleados sigan trabajandoen casa por la noche y/olos fines de semana  Se espera que los empleados pongan su trabajopordelante de su familia  Paraser bien vistos porla dirección los empleados deben poner constantemente su trabajopor delante desu familia o de su vida personal En esta dimensión, cuanto más baja es la puntuación entre 1 y 7,más FR es la cultura.
    57. 57. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 57©IESE Business School -Barcelona -2011 Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo El 1-2 significa que no hayexpectativas respecto a la cargay las horas de trabajo.Por lo tanto, es una cultura FR. Mujeres Hombres 43% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 49% 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    58. 58. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 58©IESE Business School -Barcelona -2011 Características individuales: estrategias de afrontamiento
    59. 59. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 59©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición
    60. 60. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 60©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento Las estrategias de afrontamiento describen los métodos que adoptan las personas parasuperar desafíos y cumplir con todo aquello a lo que se han comprometido en el hogary en el trabajo. Las estrategias de afrontamiento consisten en:  Planificar el trabajodiarioy la priorizaciónde diferentes tareas  Buscar el apoyo emocional y material en círculos familiares yde amistad
    61. 61. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 61©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar Losgráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar”se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Planifico y organizomi tiempo de trabajo  Priorizoy hago lo más importante en primer lugar  Trabajode modoeficaz paraacabarlas cosas rápidamente  Planifico y organizocómo realizartodo lo que debo
    62. 62. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 62©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar Noplanificomi trabajo Planificomi trabajo Mujeresenel mundo Hombresen elmundo 1% 43% 55% 1% 36% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 3-5 6-7
    63. 63. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 63©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar Noplanificomi trabajo Planificomi trabajo Mujeresnivelnacional Hombresnivel nacional 7% 40% 53% 0% 42% 58% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 3-5 6-7
    64. 64. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 64©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social El gráfico“Estrategias de afrontamiento: buscar apoyo social” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Hablo demis sentimientos conalgunas personas que no están directamente involucradas  Tengo amigos con los que hablo de temas que me importan  Busco el tratocon personas que me comprenden  Pido a algún familiarque me ayude cuando lo necesito  Mifamilia me ayuda si tengo un problema
    65. 65. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 65©IESE Business School -Barcelona -2011 Estrategias de afrontamiento: buscarapoyo social 39% 39% 37% 41% 26% 31% 20% 27% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Con niños Sin niños Mujeressin responsabilidad directiva Mujerescon responsabilidad directiva Hombressin responsabilidad directiva Hombrescon responsabilidad directiva
    66. 66. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 66©IESE Business School -Barcelona -2011 Característicasindividuales: preferencia por segmentación o integración
    67. 67. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 67©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por segmentación o integración A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia Características Individuales B. Preferencia integración o segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición A. Estrategias de afrontamiento
    68. 68. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 68©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación Algunas personas prefieren establecer barrerasde manera tal que el trabajoy la familia no se superpongan yestén totalmente separados (segmentación). Otrasprefieren unir los dos ámbitos (integración). La preferencia porla segmentación oporla integración son dos extremos deun continuo. En un extremo, la vida laboraly familiarno se superponen nunca; en el otroextremo, comparten el tiempo yespacio. De porsí, no es mejor una preferencia u otra. Sin embargo, sí que es importante que el modo de trabajarde la empresa facilite que se cumplan las preferencias de la persona, bien sean éstas de integración ode segmentación.
    69. 69. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 69©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: trabajar en casa Losgráficos “Preferencia porintegración osegmentación: trabajaren casa”se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Hasta qué punto son aceptables paraUsted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo /7= Totalmente)  Que se espere que trabaje mientras está en casa  Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa  Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugarde trabajo  Que se espere que se lleve trabajoa casa
    70. 70. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 70©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: es aceptable trabajar en casa Mujeres Hombres 8% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 4% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    71. 71. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 71©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: es inaceptable trabajar en casa Mujeres Hombres 66% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 60% 62% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    72. 72. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 72©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo Losgráficos “Preferencia porintegración osegmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo”se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Hasta qué punto son aceptable paraUsted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo /7= Totalmente)  Solucionar temas familiares en el trabajo  Pensar en asuntos de familia en el trabajo  Hacer gestiones familiares mientras está trabajando
    73. 73. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 73©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: es aceptable llevar cuestiones familiares al trabajo Mujeres Hombres 6% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 6% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    74. 74. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 74©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencia por la integración o segmentación: es inaceptable llevar cuestiones familiares al trabajo Mujeres Hombres 56% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 51% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    75. 75. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 75©IESE Business School -Barcelona -2011 Característicasindividuales: preferencias de trabajo
    76. 76. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 76©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia Características Individuales C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición B. Preferencia integración ó segmentación A. Estrategias de afrontamiento
    77. 77. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 77©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo Se define como la razónolas razonespor las cuales una persona decide trabajaren una tarea oempleo en particular. Se establecen tres tipos: preferencia pormotivos extrínsecos, preferencia pormotivos intrínsecos y preferencia pormotivos trascendentes.  Elmotivo extrínseco: es cuando la persona busca las satisfacciones separables y tangibles que producen las interacciones. Esdecir, la persona busca la satisfacción propiasin considerar lo que le pueda causar a losdemás.  Elmotivo intrínseco o lapreferencia poroportunidades dedesarrollo: es loque lleva a que la persona busque su propio aprendizaje.  Elmotivo trascendente o lapreferencia por oportunidades decontribuir: es loque mueve a que la persona a darimportancia a los efectos de las acciones en los demás.
    78. 78. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 78©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de desarrollo La matriz“Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de desarrollo” se refiere alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Me gustan los trabajos que suponen un reto  Me gustan los trabajos rutinarios, que no requieren que tome decisiones o grandes desafíos  Me gusta tener responsabilidades que contribuyen a mi desarrollo profesional
    79. 79. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 79©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo: elevada preferencia por oportunidades de desarrollo Mujeres Hombres 87% 90% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 73% 72% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    80. 80. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 80©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo: preferencias por oportunidades de contribuir La matriz“Preferencias de trabajo:preferencias por oportunidades de contribuir” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Me siento realizado cuando puedo hacer algo con loque soy útil a otros  Siendo todo lo demás constante, prefiero un trabajo en el que pueda ser útil a otros  Lo que me gusta más de mi trabajoes el poder contribuir albien de otros
    81. 81. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 81©IESE Business School -Barcelona -2011 Preferencias de trabajo: elevada preferencia por oportunidades de contribuir Mujeres Hombres 84% 85% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 69% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    82. 82. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 82©IESE Business School -Barcelona -2011 Característicasindividuales: estilos de transición
    83. 83. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 83©IESE Business School -Barcelona -2011 Estilos de transición A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Impacto en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales Entorno FR 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia Características Individuales D. Estilos de transición B. Preferencia integración ó segmentación A. Estrategias de afrontamiento C. Preferenciasde trabajo
    84. 84. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 84©IESE Business School -Barcelona -2011 Estilos de transición Losestilos detransición describen la manera que las personas hacen el cambio mental de una situación aotra (“estar en casa” a “estar en el trabajo”,y viceversa) atravesando fronteras físicas y/opsicológicas. Existen tres estilos básicos:  Anticipatorio: la preocupación porel ámbito de destino comienza antes de que la persona se haya idofísicamente de su situación actual.  Actual: la preocupación porel ámbito dedestino comienza cuando la persona llega allí.  Rezagado:lapreocupación porel ámbitoal que entra no comienza hasta que lapersona ha estado presente físicamente en él durante un tiempo.
    85. 85. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 85©IESE Business School -Barcelona -2011 Estilos de transición Losgráficos “Estilos detransición” se refieren exclusivamente al estilo anticipatorioy se miden con las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Tengo la tendencia de comenzar apensar en cuestiones de trabajocuando me dirijohacia mi lugarde trabajo  Al llegar al trabajoya he estado pensando en las ocupaciones que me esperan
    86. 86. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 86©IESE Business School -Barcelona -2011 Estilos de transición: pienso en el trabajo antes de llegar allí Mujeres Hombres 56% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo 57% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    87. 87. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 87©IESE Business School -Barcelona -2011 Estilos de transición: no pienso en el trabajo antes de llegar allí Mujeres Hombres 6% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo 8% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país
    88. 88. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 88©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos
    89. 89. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 89©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos A. Políticas FR 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Entorno FR Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición Impactos en los resultados 1. Intenciónde dejarla empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepcióndel apoyodela organización Organizativos Individuales 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia
    90. 90. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 90©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa La rotación nodeseada tiene consecuencias negativas que afecta tanto lamoral de los demás empleados como los resultados de la empresa:  Menor productividad  Pérdida de experiencia  Deterioro del entorno laboraly menor motivación entre el personal restante Además, existen costes directos significativos:  Costes de reclutamiento parael reemplazo  Costes de entrenamiento de un empleado nuevo  Costes de sustitución mientras se cubre el lugarvacante
    91. 91. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 91©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Preferiría otrotrabajo más ideal que el que tengo actualmente  Si fuera pormí, en tres años no estaría en esta organización  Confrecuencia pienso en dejar mi trabajo
    92. 92. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 92©IESE Business School -Barcelona -2011 10%12% 49% 29% AD C B Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa CuantomásFR es el entorno laboral,menor es la intención del empleado de dejar la empresa. 2,2 2,8 3,5 4,7 1 2 3 4 5 6 7 Hayintencióndedejarla empresa Nohayintencióndedejarla empresa
    93. 93. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 93©IESE Business School -Barcelona -2011 21%10% 35% 35% AD C B Impactos en los resultados organizativos: intención de dejar la empresa CuantomásFR es el entorno laboral,menor es la intención del empleado de dejar la empresa. Hayintencióndedejarla empresa Nohayintencióndedejarla empresa 2,0 2,6 3,7 4,7 1 2 3 4 5 6 7
    94. 94. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 94©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: lealtad Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: lealtad” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Muestro lealtad a la organización  Sugiero con frecuencia nuevas ideas paramejorarel departamento  Tengo que hacer sólo el trabajo porel que me pagan  Aún cuando no se requiera, ayudo a otros compañeros con sus funciones
    95. 95. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 95©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: demuestro lealtad Mujeres Hombres 53% 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo 54% 67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    96. 96. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 96©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: no demuestro lealtad Mujeres Hombres 0,7% 0,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo 0% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país
    97. 97. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 97©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: percepción del apoyo de laorganización” se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1 =Totalmente en desacuerdo / 7 =Totalmente de acuerdo)  Cuandotengo algún problema, la organización intenta ayudarme  Laorganización sinceramente le preocupa mi bienestar  Laorganización toma mi opinión seriamente  Laorganización se preocupa pormi satisfacción general en el trabajo
    98. 98. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 98©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno Jefe Subordinado 10%12% 49% 29% AD C B No hayapoyo Hayapoyo 6,0 5,3 4,4 3,4 6,0 5,4 4,5 3,5 1 2 3 4 5 6 7
    99. 99. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 99©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: percepción del apoyo de la organización dependiendo del entorno Jefe Subordinado 21%10% 35% 35% AD C B No hayapoyo Hayapoyo 6,3 5,1 4,5 3,3 6,3 5,8 4,5 3,4 1 2 3 4 5 6 7
    100. 100. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 100©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo Vínculo se refiere a la naturaleza del compromiso que la persona tiene con respecto a su organización. Se manifiesta en:  Vínculo por falta dealternativas: el compromiso de lapersona se debe al alto coste que comportaríadejar laempresa, o ala falta de alternativas. Esel vínculo más frágil:la persona está dispuesta a marcharse en cuanto encuentre otrasopciones. Cuantomayor es el vínculo porfalta de alternativas, peor es lacalidad de larelación del individuo con su empresa.  Vínculo por eldesarrollo profesional: el compromiso se debe a que la persona percibe que existen oportunidades parasatisfacer su crecimiento profesional y personal. Esun vínculo mayorque el anterior,puesto que la persona está dispuesta a colaborarmientras existan posibilidades de aprendizaje ydesarrollo.  Vínculo emocional: el compromiso se manifiesta en un sentimiento personal de deber y obligación hacia la compañía. Esel vínculo más fuerte, pues es aquel en el que la persona desea contribuir a la empresa frutodel convencimiento personal yel deber moral.
    101. 101. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 101©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por falta de alternativas Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo porfalta de alternativas” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1=Totalmente en desacuerdo /7=Totalmente de acuerdo)  Estoy en esta organización pornecesidad  Me costaría encontrar un trabajointeresante en otra empresa  Hoy por hoy, cambiar de empresa sería complicado
    102. 102. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 102©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por falta de alternativas Cuantomayores el vínculo porfalta dealternativas, peor es lacalidad de larelación del individuo con su empresa. 10%12% 49% 29% AD C B 3,7 3,8 4,1 4,4 1 2 3 4 5 6 7 Bajocompromiso Alto compromiso
    103. 103. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 103©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por falta de alternativas Cuantomayores el vínculo porfalta dealternativas, peor es lacalidad de larelación del individuo con su empresa. 21%10% 35% 35% AD C B Bajocompromiso Alto compromiso 3,33,53,5 4,2 1 2 3 4 5 6 7
    104. 104. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 104©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo porel desarrolloprofesional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1=Totalmente en desacuerdo /7=Totalmente de acuerdo)  Actualmente, en mi trabajo tengo la oportunidad de aprender y crecer profesionalmente  Me encanta el trabajoque realizo en mi compañía  Eltrabajo que realizo en mi organización es especialmente atractivo
    105. 105. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 105©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional CuantomásFR es el ambiente profesional, más positivamente lapersona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valoramejor a la organización misma. 10%12% 49% 29% AD C B Bajocompromiso Alto compromiso 6,2 5,7 5,3 4,6 1 2 3 4 5 6 7
    106. 106. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 106©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo por el desarrollo profesional CuantomásFR es el ambiente profesional, más positivamente lapersona percibe las posibilidades de crecimiento profesional y valoramejor a la organización misma. 21%10% 35% 35% AD C B Bajocompromiso Alto compromiso 6,5 6,0 5,3 4,7 1 2 3 4 5 6 7
    107. 107. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 107©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo emocional Losgráficos “Impactos en los resultados organizativos: vínculo emocional” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  Si dejase laorganización, me sentiría culpable porabandonar a mis compañeros  No tengo ninguna obligación de seguir en esta organización (reverso)  Me daríapena dejar ahorala organización
    108. 108. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 108©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo emocional Cuantomás FR es el ambiente profesional, mayores el vínculo emocional. 10%12% 49% 29% AD C B Bajocompromiso Alto compromiso 4,6 4,4 4,1 3,8 1 2 3 4 5 6 7
    109. 109. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 109©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados organizativos: vínculo emocional Cuantomás FR es el ambiente profesional, mayores el vínculo emocional. 21%10% 35% 35% AD C B Bajocompromiso Alto compromiso 4,7 4,3 3,8 3,1 1 2 3 4 5 6 7
    110. 110. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 110©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales
    111. 111. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 111©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales 1. Flexibilidadentiempoy espacio 2. Apoyofamiliar 3. Información 4. Permisodematernidad/paternidad A. Políticas FR C. Cultura FR B. Supervisor FR 1. Apoyoemocional 2. Apoyoinstrumental 3. Gestióndepolíticas 4. Modelo Entorno FR Características Individuales A. Estrategias de afrontamiento B. Preferencia integración ó segmentación C. Preferenciasde trabajo D. Estilos de transición Impactos en los resultados 1. Intención de dejar la empresa 2. Lealtad 3. Vínculo 4. Percepción del apoyo de la organización Organizativos Individuales 1. Saludgeneral 2. Enriquecimientofamilia ↔ trabajo 3. Satisfaccióncon el equilibrio trabajo- familia
    112. 112. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 112©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: salud general Salud general se refiere alestado del bienestar de una persona y tiene consecuencias en la empresa yaque si lasalud es precaria se genera:  Mayorabsentismo  Menor productividad  Más bajas porenfermedad  Menor motivación
    113. 113. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 113©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: salud general Losgráficos “Impactos en los resultados individuales : salud general” se refieren a lasiguiente pregunta del cuestionario: Responda a la siguiente pregunta pensando en las últimas 4 semanas: (1 =Muy mala/ 7 = Excelente)  En general, ¿cómo calificaría usted su salud?
    114. 114. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 114©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: salud general excelente Mujeres Hombres 56% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo 71% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    115. 115. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 115©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: poca salud general Mujeres Hombres 3% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 2% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    116. 116. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 116©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento entre la esfera laboral y la familiar El enriquecimiento laboral-familiarse produce cuando las experiencias en el ámbito laboralmejoran la calidadde vida en el familiar y viceversa. Estose produce cuando las habilidades y competencias que se desarrollan en el ámbito profesional se transfieren al familiar,y viceversa: los aprendizajes y experiencias adquiridas en el ámbito familiar se transfieren al profesional.
    117. 117. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 117©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo Losgráficos “Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo”se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1=Totalmente en desacuerdo /7=Totalmente de acuerdo)  El cumplimiento de mis responsabilidades familiares ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias paratener éxito en el trabajo  Superar los obstáculos en casa me ha dado más confianza en mis habilidades en el trabajo  Gestionar múltiples tareas en el hogarha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el trabajo  Estar involucradoen el hogarme ha permitido comprender mejor a las personas en el trabajo
    118. 118. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 118©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo Bajoenriquecimiento Alto enriquecimiento AD C B 5,9 5,7 5,5 5,2 6,1 5,6 5,3 5,1 6,05,9 5,5 5,3 5,9 5,75,6 5,2 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    119. 119. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 119©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento familia → trabajo Bajoenriquecimiento Alto enriquecimiento AD C B 6,6 5,75,8 6,0 6,6 5,9 5,15,1 6,7 5,9 5,75,6 5,95,8 5,4 5,2 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    120. 120. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 120©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: se percibe enriquecimiento familia → trabajo Mujeres Hombres 54% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 47% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    121. 121. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 121©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: no se percibe enriquecimiento familia → trabajo Mujeres Hombres 4% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo 3% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país
    122. 122. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 122©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia Losgráficos “Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario: ¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo /7= Totalmente de acuerdo)  El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el hogar  Superar los obstáculos en el trabajomeha dado más confianza en mis habilidades en el hogar  Gestionar múltiples tareas en el trabajohamejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar  Estar involucrado en el trabajome ha permitido comprender mejor a mi familia
    123. 123. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 123©IESE Business School -Barcelona -2011 Bajoenriquecimiento Alto enriquecimiento AD C B Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia 5,55,4 5,2 4,7 5,9 5,4 5,0 4,8 5,6 5,5 5,1 4,9 5,7 5,4 5,2 4,7 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    124. 124. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 124©IESE Business School -Barcelona -2011 Bajoenriquecimiento Alto enriquecimiento AD C B Impactos en los resultados individuales: enriquecimiento trabajo → familia 6,4 5,7 4,6 6,0 6,5 5,9 4,9 4,6 6,3 5,5 5,35,4 5,95,8 5,35,4 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    125. 125. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 125©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: se percibe enriquecimiento trabajo → familia Mujeres Hombres 37% 41% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo 48% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país
    126. 126. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 126©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: no se percibe enriquecimiento trabajo → familia Mujeres Hombres 4% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 6% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    127. 127. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 127©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia La persona está satisfecha con cómo está gestionando las necesidades laboralesy familiares. En concreto esta variable se refiere al nivel de satisfacción de lapersona con cómo divide el tiempo y la atención entre la familia y el trabajo. También la satisfacción con cómo ambos proyectos, el familiar yel profesional, encajan paraformarun cuadro armónico que es del agradode la persona. Esta satisfacción viene en granmedida facilitada por losrecursos que laempresa proporciona a la persona pararealizarel trabajode modoautónomo y flexible, de formaque contribuya en el trabajosin que esto afecte negativamente a su vida familiar.
    128. 128. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 128©IESE Business School -Barcelona -2011 Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia Losgráficos “Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibriotrabajo-familia” se refieren alas siguientes preguntas del cuestionario: Porfavor,indique su nivel de satisfacción en los siguientes aspectos (1=Muy insatisfecho / 7=Totalmente satisfecho)  Elmodo que usted divide su tiempo entre su trabajoy su vida personal o familiar  Elmodo que usted divide su atención entre trabajoy hogar  Elmodo en que su vida personal y familiarencaja y quedan integrados  Su habilidad paraconciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia  Laoportunidad que tiene de realizarbien su trabajo ytambién las obligaciones familiares
    129. 129. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 129©IESE Business School -Barcelona -2011 Muyinsatisfecho Muysatisfecho AD C B Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia 5,7 5,2 4,7 4,3 5,6 5,1 4,7 4,0 5,5 5,3 4,6 3,9 5,5 5,1 4,6 3,8 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    130. 130. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 130©IESE Business School -Barcelona -2011 AD C B Impactos en los resultados individuales: satisfacción con el equilibrio trabajo-familia Muyinsatisfecho Muysatisfecho 5,55,5 4,5 2,8 6,4 5,3 4,6 3,2 6,3 5,3 4,6 4,4 5,6 4,7 4,5 3,8 1 2 3 4 5 6 7 Subordinado hombre Supervisor hombre Subordinada mujer Supervisora mujer
    131. 131. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 131©IESE Business School -Barcelona -2011 Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia: elevada satisfacción con el equilibrio trabajo-familia Mujeres Hombres 42% 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel país 27% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 6-7 Enel mundo
    132. 132. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 132©IESE Business School -Barcelona -2011 Satisfacción con el equilibrio trabajo-familia: baja satisfacción con el equilibrio trabajo-familia Mujeres Hombres 11% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel país 10% 12% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1-2 Enel mundo
    133. 133. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 133 Resumen de las políticas 1 * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Número total Horario flexible Trabajo a tiempo parcial Semana comprimida Baja de maternidad más allá del mínimo legal Baja de paternidad más allá del mínimo legal Excedencia para cuidar un familiar Vacaciones flexibles Permiso para dejar el lugar de trabajo por emergencias México 291 68% 24% 27% 31% 21% 48% 72% 90% Costa Rica 93 73% 14% 15% 8% 6% 16% 51% 82% Guatemala 64 32% 3% 3% 9% 9% 19% 51% 57% América Norte y Central 448 58% 13% 15% 16% 12% 28% 58% 76% Argentina 676 45% 12% 24% 23% 21% 30% 49% 58% Brasil 305 62% 7% 20% 13% 12% 35% 73% 94% Colombia 307 58% 12% 24% 19% 19% 31% 67% 92% Chile 362 44% 15% 22% 21% 20% 31% 76% 95% Ecuador 463 46% 20% 17% 20% 21% 27% 58% 88% Perú 301 66% 16% 30% 21% 23% 38% 83% 96% Venezuela 305 61% 13% 19% 17% 14% 36% 61% 93% América Sur 2719 55% 13% 22% 19% 19% 33% 67% 88% Italia 569 53% 14% 20% 10% 9% 29% 59% 77% Portugal 36 67% 14% 39% 28% 31% 42% 86% 89% España 620 42% 27% 24% 14% 8% 24% 42% 78% Europa 1204 48% 26% 27% 16% 13% 30% 58% 83% China 63 38% 14% 27% 32% 29% 41% 48% 48% Filipinas 424 69% 18% 39% 28% 26% 76% 76% 92% Asia 487 54% 16% 33% 30% 27% 58% 62% 70% Nigeria 302 36% 9% 14% 13% 6% 47% 57% 76% Kenia 97 33% 5% 15% 14% 12% 44% 47% 88% África 399 35% 7% 14% 14% 9% 45% 52% 82% Global 5597 50% 15% 22% 19% 16% 39% 59% 80% Políticas entorno Familiarmente Responsable (eFR)
    134. 134. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 134 Resumen de las políticas 2 * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Asesoramiento profesional y personal Información sobre guarderías, escuelas o hogares de ancianos Trabajo compartido Teletrabajo Guardería en el trabajo Subsidio para hijos o dependientes Acceso a información sobre beneficios de conciliación Seminarios, talleres sobre conciliación México 49% 27% 39% 40% 18% 13% 41% 33% Costa Rica 40% 11% 56% 14% 11% 15% 30% 18% Guatemala 25% 2% 18% 10% 1% 2% 26% 12% América Norte y Central 38% 13% 38% 21% 10% 10% 32% 21% Argentina 29% 14% 16% 20% 5% 13% 37% 24% Brasil 36% 27% 40% 31% 6% 32% 22% 25% Colombia 59% 13% 27% 43% 6% 12% 30% 35% Chile 50% 32% 19% 25% 7% 29% 50% 30% Ecuador 53% 7% 45% 30% 5% 5% 33% 69% Perú 54% 12% 34% 31% 2% 5% 29% 27% Venezuela 57% 28% 40% 32% 11% 30% 45% 28% América Sur 48% 19% 31% 30% 6% 18% 35% 34% Italia 20% 17% 11% 52% 9% 11% 14% 11% Portugal 49% 17% 28% 50% 17% 22% 34% 46% España 37% 13% 21% 18% 13% 6% 28% 18% Europa 38% 17% 19% 31% 13% 9% 29% 24% China 30% 13% 29% 19% 10% 19% 17% 21% Filipinas 60% 22% 40% 43% 11% 53% 47% 53% Asia 45% 17% 34% 31% 10% 36% 32% 37% Nigeria 42% 11% 20% 20% 8% 23% 31% 45% Kenia 39% 12% 31% 22% 6% 10% 23% 56% África 41% 11% 25% 21% 7% 16% 27% 51% Global 42% 16% 29% 27% 9% 18% 31% 33% Políticas entorno Familiarmente Responsable (eFR)
    135. 135. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 135 Resumen del supervisor * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Porcentaje de supervisores hombres Porcentaje de supervisores mujeres Apoyo emocional del supervisor hombre Apoyo emocional de la supervisora mujer Apoyo instrumental del supervisor hombre Apoyo instrumental de la supervisora mujer Gestión de políticas del supervisor hombre Gestión de políticas de la supervisora mujer Supervisor hombre como modelo a seguir Supervisora mujer como modelo a seguir México 57% 43% 6,39 7,77 6,77 7,69 6,29 7,66 6,20 7,54 Costa Rica 67% 33% 6,77 7,27 6,55 7,24 6,67 7,64 6,45 7,44 Guatemala 67% 33% 7,06 8,99 7,42 9,33 7,23 9,48 7,40 8,14 América Norte y Central 64% 36% 6,74 8,01 6,91 8,09 6,73 8,26 6,68 7,71 Argentina 64% 36% 7,57 7,90 7,49 7,62 7,26 7,24 7,02 6,95 Brasil 76% 24% 6,53 6,69 7,25 7,50 6,97 6,94 6,76 6,63 Colombia 80% 20% 6,93 6,90 7,21 6,92 7,07 6,56 6,81 6,22 Chile 88% 12% 7,03 7,20 7,19 7,60 6,68 7,28 6,41 6,97 Ecuador 73% 27% 7,43 7,50 7,73 7,50 8,36 8,54 7,82 7,72 Perú 75% 25% 6,81 7,36 6,66 7,36 6,51 7,03 6,38 6,83 Venezuela 43% 57% 6,70 7,04 6,96 7,01 6,91 6,86 6,82 6,75 América Sur 71% 29% 7,00 7,23 7,21 7,36 7,11 7,21 6,86 6,87 Italia 84% 16% 5,89 5,87 5,31 5,59 5,54 5,13 5,03 4,65 Portugal 74% 26% 6,03 5,91 5,54 5,56 5,49 4,60 5,60 5,24 España 61% 39% 5,87 7,95 5,72 7,94 5,54 8,15 4,49 7,32 Europa 62% 38% 6,18 7,10 5,97 6,92 5,79 6,74 5,07 6,08 China 46% 54% 6,11 5,51 5,71 5,34 5,76 5,55 6,01 5,59 Filipinas 65% 35% 7,26 7,60 7,20 7,37 7,64 7,58 7,29 7,26 Asia 55% 45% 6,68 6,56 6,46 6,35 6,70 6,56 6,65 6,42 Nigeria 70% 30% 6,52 6,45 5,88 6,17 6,82 6,95 5,89 6,41 Kenia 77% 23% 5,78 7,11 5,16 6,89 4,46 5,78 5,18 5,84 África 73% 27% 6,15 6,78 5,52 6,53 5,64 6,37 5,54 6,13 Global 65% 35% 6,55 7,14 6,41 7,05 6,39 7,03 6,16 6,64 Supervisor entorno Familiarmente Responsable (eFR)
    136. 136. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 136 Resumen de la cultura y cargade trabajo * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Colegas respetan la larga baja de paternidad Colegas respetan la larga baja de maternidad Comportamiento FR no tiene consecuencias negativas para la carrera No hay expectativa de trabajar largas horas No hay expectativa de poner el trabajo por delante de la familia Horas trabajadas la semana pasada desde la oficina Horas trabajadas la semana pasada desde casa México 4,29 4,19 6,48 6,54 7,16 37,35 6,08 Costa Rica 4,40 4,56 6,27 6,40 7,83 49,49 2,68 Guatemala 4,50 4,51 6,26 7,74 7,19 45,21 5,13 América Norte y Central 4,40 4,42 6,34 6,89 7,39 44,02 4,63 Argentina 4,27 4,28 6,63 7,59 7,83 43,03 3,54 Brasil 4,75 4,75 6,24 6,94 7,54 49,11 5,62 Colombia 4,11 3,84 6,54 6,54 7,35 48,75 6,38 Chile 5,19 5,05 6,06 7,24 7,97 44,13 3,73 Ecuador 5,69 5,53 5,91 6,97 7,62 43,60 2,00 Perú 4,32 4,02 6,73 7,08 7,62 44,23 3,55 Venezuela 4,49 4,27 6,72 7,09 7,66 40,06 3,01 América Sur 4,69 4,53 6,40 7,07 7,66 44,70 3,98 Italia 4,74 4,65 4,88 5,92 6,29 41,60 6,17 Portugal 4,98 4,94 5,99 5,82 5,86 45,74 8,76 España 4,16 3,93 6,04 6,37 6,67 40,59 4,22 Europa 4,47 4,27 5,89 6,49 6,80 41,29 4,50 China 5,80 5,44 5,73 5,24 5,37 40,94 7,90 Filipinas 4,45 3,78 6,65 6,88 6,91 38,39 7,33 Asia 5,13 4,61 6,19 6,06 6,14 39,67 7,61 Nigeria 4,67 3,99 6,09 6,27 6,50 45,88 5,67 Kenia 3,90 4,48 5,82 7,72 6,53 36,23 3,20 África 4,28 4,23 5,96 6,99 6,52 41,05 4,43 Global 4,59 4,41 6,16 6,70 6,90 42,15 5,03 Cultura organizativa (cuanto más alto el puntaje, más FR es la cultura) entorno Familiarmente Responsable (eFR) Carga de trabajo
    137. 137. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 137 Resumen de características individuales Estilo * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Religión Planificar y priorizar Buscar apoyo social Evitar (alto porcentaje es peor) Traer el trabajo a casa Llevar cuestiones familiares al trabajo Preferencia por oportunidades de desarrollo Preferencia por oportunidades de contribuir Preferencia por compensación externa Estilo de transición anticipatorio México 6,66 8,33 7,91 4,05 4,19 3,89 9,42 9,21 4,77 7,77 Costa Rica 8,88 8,77 7,35 4,42 2,83 2,34 8,33 9,07 8,28 6,89 Guatemala 7,37 8,99 7,37 4,24 3,24 3,24 9,24 9,18 5,66 6,75 América Norte y Central 7,64 8,70 7,54 4,24 3,42 3,16 8,99 9,15 6,24 7,14 Argentina 5,12 8,59 7,91 4,04 2,90 4,07 9,09 8,77 6,04 7,29 Brasil 5,35 7,79 7,52 4,74 4,43 4,18 8,98 8,91 5,58 8,63 Colombia 6,47 8,34 7,55 4,16 3,89 4,50 9,34 8,96 4,57 8,20 Chile 6,88 8,34 7,44 4,25 3,67 5,16 9,35 9,01 4,91 8,17 Ecuador 6,91 9,32 7,93 4,25 2,85 2,78 8,87 9,37 8,28 7,93 Perú 6,01 8,26 7,54 4,25 3,30 4,18 9,05 8,97 5,00 7,72 Venezuela 6,40 8,47 7,61 4,38 3,22 3,35 8,79 8,64 5,57 7,35 América Sur 6,16 8,45 7,64 4,29 3,46 4,03 9,07 8,95 5,71 7,90 Italia 5,22 8,09 6,83 4,00 4,56 4,19 8,30 8,00 6,02 8,27 Portugal 5,81 7,91 6,81 4,95 5,38 5,58 8,73 8,95 4,76 7,64 España 4,87 8,04 7,64 4,20 3,82 3,62 8,57 8,55 5,84 7,64 Europa 5,09 8,24 7,56 4,41 4,29 4,14 8,60 8,67 5,44 7,87 China 5,20 6,75 6,46 5,87 5,29 5,57 6,80 7,67 6,76 6,49 Filipinas 8,24 8,72 7,40 4,24 4,54 4,23 8,38 9,02 5,01 7,33 Asia 6,72 7,74 6,93 5,05 4,91 4,90 7,59 8,35 5,88 6,91 Nigeria 8,66 8,62 6,46 4,40 4,51 3,85 8,74 9,02 4,64 7,29 Kenia 7,42 7,78 6,27 4,69 3,29 4,94 8,87 9,10 4,83 6,48 África 8,04 8,20 6,37 4,54 3,90 4,40 8,80 9,06 4,73 6,88 Global 6,73 8,26 7,21 4,51 4,00 4,12 8,61 8,84 5,60 7,34 Preferencias de trabajo Características individuales Estrategias de afrontamiento Segmentación/integración
    138. 138. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 138 Resumen de los impactos * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Intención de dejar la empresa Lealtad Vínculo por falta de alternativas Vínculo por el desarrollo profesional Vínculo emocional Percepción del apoyo organizativo Salud general Enriquecimiento familia-trabajo Enriquecimiento trabajo-familia Satisfacción con el equilibrio trabajo/familia México 4,35 8,66 5,02 8,21 5,86 7,31 7,82 8,23 8,00 7,13 Costa Rica 5,56 7,83 6,28 6,75 5,80 5,22 8,25 8,65 8,15 7,74 Guatemala 4,03 8,41 5,67 8,31 5,41 7,78 7,02 8,63 8,04 6,87 América Norte y Central 4,65 8,30 5,66 7,76 5,69 6,77 7,70 8,51 8,06 7,25 Argentina 4,60 8,40 5,68 7,57 5,86 6,90 7,63 7,84 7,15 6,81 Brasil 3,51 8,78 4,78 8,32 6,26 6,86 7,49 7,60 7,48 6,25 Colombia 3,99 8,67 4,75 8,46 5,63 7,25 7,83 7,83 7,33 6,78 Chile 4,49 8,76 5,02 8,04 5,94 7,34 8,38 8,03 7,45 7,14 Ecuador 5,11 8,32 7,41 7,69 6,55 7,84 8,07 8,99 8,70 7,57 Perú 5,19 8,37 4,75 7,67 5,92 7,00 7,59 7,90 7,40 6,73 Venezuela 4,76 8,07 5,20 7,57 5,31 6,60 8,07 7,71 7,26 6,90 América Sur 4,52 8,48 5,37 7,90 5,92 7,11 7,86 7,99 7,54 6,88 Italia 5,16 8,47 6,08 7,32 5,49 5,59 7,57 7,35 6,80 5,97 Portugal 5,89 8,40 6,51 6,96 6,07 6,92 7,26 7,32 7,22 6,44 España 4,74 8,03 5,78 7,36 5,98 6,00 7,67 6,95 6,36 6,37 Europa 4,75 8,32 5,82 7,52 6,05 6,37 7,61 7,25 6,81 6,40 China 6,76 6,44 6,12 6,00 5,62 5,58 5,37 6,95 6,76 5,91 Filipinas 4,46 8,23 6,25 8,12 7,16 7,63 7,71 8,49 8,19 7,67 Asia 5,61 7,34 6,19 7,06 6,39 6,60 6,54 7,72 7,48 6,79 Nigeria 5,68 8,17 5,55 7,48 5,99 6,25 7,60 8,17 7,81 6,77 Kenia 5,84 7,78 6,26 6,95 5,68 5,70 7,02 7,74 7,24 6,07 África 5,76 7,97 5,90 7,21 5,83 5,97 7,31 7,96 7,52 6,42 Global 5,06 8,08 5,79 7,49 5,98 6,57 7,40 7,88 7,48 6,75 Organizativos Individuales Impacto en los resultados
    139. 139. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 139 Resumen de datos demográficos 1 * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Hombres Mujeres Edad Participantes con responsabilidad directiva Número de hijos Número de cenas con sus hijos la semana pasada México 31% 69% 40 68% 1,36 4,71 Costa Rica 38% 62% 33 85% 1,49 3,60 Guatemala 41% 59% 33 54% 1,00 5,30 América Norte y Central 37% 63% 35 69% 1,29 4,54 Argentina 49% 51% 35 47% 1,17 5,65 Brasil 55% 45% 39 67% 1,22 2,71 Colombia 70% 30% 37 85% 1,10 3,63 Chile 82% 18% 42 86% 2,77 3,64 Ecuador 73% 27% 32 33% 1,49 2,81 Perú 66% 34% 34 34% 0,67 2,67 Venezuela 34% 66% 33 63% 0,80 4,05 América Sur 61% 39% 36 59% 1,32 3,60 Italia 76% 24% 43 57% 1,25 5,15 Portugal 67% 33% 37 64% 1,14 1,96 España 54% 46% 39 41% 89% 461% Europa 53% 47% 38 53% 0,97 4,43 China 30% 70% 28 44% 0,24 4,89 Filipinas 52% 48% 39 55% 1,40 4,53 Asia 41% 59% 34 49% 0,82 4,71 Nigeria 51% 49% 37 62% 1,69 3,14 Kenia 61% 39% 35 37% 1,54 1,58 África 56% 44% 36 49% 1,61 2,36 Global 50% 50% 36 56% 1,20 3,93 Demografía Participante
    140. 140. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 140 Resumen de datos demográficos 2 * La escala es de 1 a 10. ** La muestra de Guatemala se basa en dos empresas. Salario mensual: nivel 1 Salario mensual: nivel 2 Salario mensual: nivel 3 Salario mensual: nivel 4 Ningún salario mensual Salario mensual: nivel 1 Salario mensual: nivel 2 Salario mensual: nivel 3 Salario mensual: nivel 4 México 25% 21% 19% 35% 22% 26% 14% 27% 11% Costa Rica 68% 26% 3% 2% 25% 50% 14% 9% 2% Guatemala 45% 9% 13% 33% 21% 58% 4% 9% 8% América Norte y Central 46% 19% 12% 23% 23% 45% 11% 15% 7% Argentina 10% 26% 23% 42% 25% 21% 17% 17% 21% Brasil 8% 23% 24% 45% 31% 23% 15% 16% 14% Colombia 15% 17% 15% 53% 22% 33% 22% 11% 12% Chile 1% 5% 7% 87% 40% 19% 13% 16% 12% Ecuador 73% 9% 6% 12% 79% 6% 6% 5% 5% Perú 21% 32% 27% 20% 38% 26% 14% 21% 2% Venezuela 53% 24% 13% 10% 45% 29% 12% 7% 6% América Sur 26% 19% 16% 38% 40% 23% 14% 13% 10% Italia 15% 48% 27% 9% 23% 36% 30% 10% 2% Portugal 9% 26% 49% 17% 12% 16% 32% 32% 8% España 34% 41% 17% 8% 22% 27% 28% 18% 5% Europa 25% 38% 26% 11% 16% 27% 30% 21% 5% China 8% 56% 29% 8% 8% 38% 27% 23% 4% Filipinas 25% 39% 22% 14% 38% 20% 22% 15% 4% Asia 17% 47% 25% 11% 23% 29% 25% 19% 4% Nigeria 68% 19% 5% 8% 14% 59% 12% 9% 6% Kenia 42% 28% 22% 8% 22% 47% 20% 8% 3% África 55% 23% 14% 8% 18% 53% 16% 8% 5% Global 34% 29% 19% 18% 24% 35% 19% 15% 6% Participante Cónyuge Demografía
    141. 141. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 141 Escala monetaria utilizada para los salarios Ningún salario mensual Salario mensual: nivel 1 Salario mensual: nivel 2 Salario mensual: nivel 3 Salario mensual: nivel 4 México 0 Mex$ Menos de 12.500 Mex$ De 12.500 a 25.000 Mex$ De 25.000 a 37.500 Mex$ Más de 37.500 Mex$ Costa Rica 0 CRC Menos de 1.000 CRC De 1.000 a 1.500 CRC De 1.500 a 2.000 CRC Más de 2.000 CRC Guatemala 0 QUE Menos de 5.000 QUE De 5.000 a 10.000 QUE De 10.000 a 20.000 QUE Más de 20.000 QUE América Norte y Central Argentina 0 ARS Menos de 3,000 ARS De 3,000 a 4,000 ARS De 4,000 a 5,000 ARS Más de 5,000 ARS Brasil 0 BRL Menos de 4.000 BRL De 4.000 a 6.000 BRL De 6.000 a 9.000 BRL Más de 9.000 BRL Colombia 0 COP Menos de 1.000 COP De 1.000 a 1.500 COP De 1.500 a 2.000 COP Más de 2.000 COP Chile 0 US$ Menos de 1.000 US$ De 1.000 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.000 US$ Más de 2.000 US$ Ecuador 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$ Perú 0 US$ Menos de 800 US$ De 800 a 1.500 US$ De 1.500 a 2.500 US$ Más de 2.500 US$ Venezuela 0 BsF Menos de 8.600 BsF De 8.600 a 15.000 BsF De 15000 a 23.000 BsF Más de 23.000 BsF América Sur Italia 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR Portugal 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR España 0 EUR Menos de 1.500 EUR De 1.500 a 2.500 EUR De 2.500 a 4.000 EUR Más de 4.000 EUR Europa China 0 HK$ Menos de 10.000 HK$ De 10.000 a 20.000 HK$ De 20.000 a 35.000 HK$ Más de 35.000 HK$ Filipinas 0 PHP Menos de 90.000 PHP De 90.000 a 150.000 PHP De 150.000 a 240.000 PHP Más de 240.000 PHP Asia Nigeria 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$ Kenia 0 US$ Menos de 2.000 US$ De 2.000 a 3.000 US$ De 3.000 a 4.000 US$ Más de 4.000 US$ África Global
    142. 142. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 142©IESE Business School -Barcelona -2011 Colaboradores 1 IAE UniversidadAustral Argentina Work& FamilyFoundation Canadá Universidadde la Sabana Colombia ESE Universidadde losAndes Chile InstitutoSuperiorde Empresa Brasil La Empresa y laFamilia CostaRica InstitutodeDesarrollo Empresarial Ecuador Universidad delIstmo Guatemala FundaciónEmprepas El Salvador Universityof Macau China Universityof Asiaand the Pacific Filipinas ELIS Italia
    143. 143. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 143©IESE Business School -Barcelona -2011 Colaboradores 2 Strathmore BusinessSchool Kenia Eramus University Rotterdam PaísesBajos Lagos BusinessSchool Nigeria TheUniversityof Waikato Nueva Zelanda Universidad Panamericana México EscueladeDirección Universidadde Piura Perú Escolade Direcçãoe Negócios Portugal UniversidadMonteávila Venezuela PolitécnicoMilán Italia
    144. 144. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 144 Investigadores asociados 1 Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa Patricia Debeljuh Directora Ejecutiva Angeles Destéfano Investigadora Asociada Camila Luchetta Asistente de Investigación César Furtado de Carvalho Bullara Profesor del Área de Gestión de Personas Érica Rolim Educación Ejecutiva Eloise Cataudella Co-Fundadora Salvador Rego Co-Fundador y CEO Álvaro Pezoa Bissières Profesor Titular, Cátedra de Ética y Responsabilidad Empresarial Fernando Larraín Vial María Paz Riumalló Herl Asistente de Investigación China Zenon Arthur Siloran Udani Profesor Asistente Área de Gestión y Marketing, Universidad de Macau Sandra Idrovo Carlier Directora de Investigación y Profesora Pámela Leyva Townsend Asistente de Investigación Costa Rica Ana Marcela Villalobos Chaves Presidenta La Empresa y la Familia Ltda Wilson Jácome Director de Programas de Perfeccionamiento Directivo y Director Fundador del IDE Mónica Torresano Profesora del Área Responsabilidad del Empresario y la Empresa en la Sociedad (REES) Guido González Investigador Académico Kalena de Velado Presidenta de la Fundación Belinda Llort de Ruiz Directora de Investigación Emma de Santos Coordinadora de Proyectos Filipinas María Victoria Q. Caparas Profesora Asociada University of Asia and the Pacific Guatemala Hugo D. Cruz Rivas Director Ejecutivo del Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa Universidad del Istmo Fundación Emprepas El Salvador Área Dirección de Personas en las Organizaciones, INALDE Business School, Universidad de La SabanaColombia Brasil Instituto Superior de Empresa (ISE) Fundación Trabajo y Familia (Work & Family Foundation)Canadá Chile Escuela de Negocios, Universidad de los Andes Argentina Centro Conciliación Familia y Empresa, IAE Business School, Universidad Austral Ecuador Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE)
    145. 145. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 145 Investigadores asociados 2 Pais Nombre del Colaborador Titulo Empresa Honduras Carmen Y. Cruz Rivas Directora Ejecutiva Museo del Hombre Hondureño Bruno Picker Vice Presidente Ugo Papagni Responsable del Departamento de Gestión ELIS Maria Tringali Consultora Senior de Recursos Humanos Roberto Sorrenti Jefa de Marketing y Relaciones Públicas con el Consorcio Stefania Palmaccio Coordinadora Didáctica, ELIS Academia de Gestión Italia Andrea Rangone Profesora de Estrategia y Sistemas de Planificación Politécnico de Milán Irene Kinuthia Directora Magdalene Kiragu Administradora María del Carmen Bernal González Directora Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación Nueva Zelanda Kirstie McAllum Lecturer, Waikato Management School Universidad de Waikato Nigeria Chantal Epié Directora de los Profesores Lagos Business School, Pan-African University Países Bajos Laura den Dulk Profesor Asistente Administración Pública, Facultad de Ciencias Sociales, Erasmus University Rotterdam Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas Maria de Fátima Carioca Dirección de AESE y Profesora de Comportamiento Humano en la Organización Filomena Gonçalves Asistente de Investigación Cristina Navarro Colmenares Presidenta, Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CDCHT) Carolina Arcay de López Presidenta, Comité de Promoción Económica. María Eugenia Peña de Arias Directora, Centro de Estudio de la Comunicación Consorcio ELIS Universidad Monteávila Venezuela PAD, Escuela de Dirección de la Unviersidad de Piura Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, Universidad Panamericana (IPADE) AESE – Escola de Gestión y Negocios Portugal México Kenia Centro de Investigación de Organizaciones Trabajo y Familia (CROWF), Strathmore Business School Italia Perú
    146. 146. ©IESE Business School -Barcelona -2011 Página 146 IESE ÍndicedeentornosFamiliarmenteResponsables(eFR)enelmundo Benchmarkcon México Prof. Nuria Chinchilla Prof. MireiaLas Heras

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