Equipos Autodirigidos

42.322 visualizaciones

Publicado el

Teoría hacerca de los equipos autodirigidos.

Publicado en: Educación, Empresariales
2 comentarios
12 recomendaciones
Estadísticas
Notas
Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
42.322
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
133
Acciones
Compartido
0
Descargas
832
Comentarios
2
Recomendaciones
12
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Equipos Autodirigidos

  1. 1. Los grupos autodirigidos son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan.
  2. 2. No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.
  3. 3. Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
  4. 4. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.
  5. 5. Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
  6. 6. Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo.
  7. 7. Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal. Los ETAD requieren de los miembros una sólida autodirección, autocontol y autopercepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas.
  8. 8. El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por auctóritas o por credibilidad tiende a desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: “El líder es la meta”.
  9. 9. Como lo ha señalado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero García, trabajar en equipos es un reto que requiere una disposición psicológica particular. “Aprender a trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la construcción de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este conjunto de disposiciones psicológicas, se manifiesta a través de diversas conductas en la interacción con los compañeros de equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback, humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construcción de las deficiencias en el desempeño más como retos que como fracasos” (Romero garcía, Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones Rogya, Mérida, 1998, página: 14).
  10. 10. Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por un número de personas que oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, con una moda de 10. Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos más pequeños, dado que es indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso en el logro de los resultados. Se suele hablar de grupo y equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero ciertamente, son diferentes en sus objetivos, funcionamiento y resultados.
  11. 11. Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia organización (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993).
  12. 12. La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación.
  13. 13. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra.
  14. 14. En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.
  15. 15. La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
  16. 16. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.
  17. 17. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con él. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
  18. 18. Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.
  19. 19. 1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual requiere que la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos y el quot;coachingquot; para que estas se desarrollen. 2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es punto crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los integrantes de éste deben tener claro que no colocarán en riesgo su futuro dentro de la organización, por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.
  20. 20. Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales. Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales están relacionados con proyectos de mejoras radicales. Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.
  21. 21. 1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que lograr, entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es probable que existan fuertes tensiones dentro del grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo.
  22. 22. 2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros; por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo. En las organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no sea necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están arraigadas en de la forma de ser de la organización; por otro lado, es muy posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente serán repetidas en los siguientes proyectos. No obstante, si la organización no tiene una cultura en la cual se pueda delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha dirección.
  23. 23. 3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general al hablar de roles estamos pensando en un documento escrito, el cual señala claramente lo que una persona debe hacer, si este es el caso, entonces no estamos en presencia de equipos autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos deben hacer antes de que el equipo lo decidida. Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se hará cargo, abriendo un espacio para la creatividad.
  24. 24. Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a suprimir la autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos momentos donde se debe confiar en la gente y dar un gran énfasis al quot;coachingquot;.
  25. 25. Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy probable que surjan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán al equipo dentro de estas aguas turbulentas. Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos componentes o prácticas en éste.
  26. 26. http://www.youtube.com/watch?v=Dw  qGUI9n1Vk&feature=related  http://www.youtube.com/watch?v=dhv v88Z7SaM  http://www.youtube.com/watch?v=ZC4 Z2tgCbVQ&feature=related  http://www.youtube.com/watch?v=7C4 BrB7DZZk&feature=related

×