Balanced ScoreCard
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Beneficios
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QUE ES EL BALANCED SCORECARD
 En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University

revolucionaron la administración de empresa...
PERSPECTIVAS
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FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
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 VISIÓN
 1 al año 2020 nos visualizamos como el primer centro de

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 MISIÓN
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

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cada uno de nuestros clientes y pacientes para que...
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CLIENTE

FINANCIERA

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  1. 1. Balanced ScoreCard CONCEPTO. Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
  2. 2. Beneficios  Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.  Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su            cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto. alinear los Indicadores de mediciones claves del desempeño con la estrategia en todos los niveles de una organización proporciona a la administración un cuadro global, integrado y equilibrado de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y comprensión de las metas del negocio y las estrategias en todos los niveles de la organización. proporciona retroalimentación estratégica y así facilita el aprendizaje.
  3. 3. QUE ES EL BALANCED SCORECARD  En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
  4. 4. PERSPECTIVAS     FINANCIERA CLIENTE PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  5. 5. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC  MEDICIÓN DE PROCESOS, INDICADORES DE GESTIÓN Y BSC  Indicadores de Gestión  Construcción de indicadores Estos factores o directrices deben estar contenidos en la misión, la visión y la política de calidad, los cuales deben, en lo posible, ser coherentes entre sí. Así, los objetivos son el medio que permite asegurar la coherencia de las directrices o factores críticos de la misión (Hoy) con la visión (Futuro). Objetivos Estratégicos Directrices Estratégicas Misión (HOY) INDICADORES
  6. 6. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC  Indicadores de Gestión  Construcción de indicadores Visión Misión Política ABC será una organización con una programada participación en los mercados nacionales e internacionales, rentable y eficaz, con productos innovadores, competitivos y personal calificado. ABC es una organización que ofrece productos y servicios de calidad atendiendo la demanda de sus clientes a nivel nacional e internacional con personal capacitado y comprometido, en uso racional de los recursos disponibles para ello. Es política de calidad de ABC suministrar a nuestros usuarios, productos y servicios que cumplan con sus requisitos, que sean innovadores y estén libres de defectos, de manera que nuestra marca significa calidad para nuestros clientes.
  7. 7. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC  Indicadores de Gestión  Construcción de indicadores calidad eficaz productos y servicios que cumplan con sus requisitos Coherencia de Directrices Satisfacción del cliente Directriz que contiene a las tres Oportunidad entregas Calidad productos Confiabilidad Variables
  8. 8. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC  BSC Herramienta de gestión En la actualidad, existen muchas empresas donde el plan estratégico organizacional no es más que un “documento” que se construyó con el propósito de cumplir un requisito, pero no se vive en la realidad y, por supuesto, tampoco se mide. Esta situación hace que unos pocos (a nivel directivo) sepan realmente qué quiere la alta dirección en términos estratégicos, pero a nivel operativo (táctico), nadie sabe con exactitud si existe este plan estratégico. Esto puede traer serios problemas al crecimiento institucional y al logro de los intereses de la organización.
  9. 9. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC  BSC Herramienta de gestión A través de BSC se permite la visualización de la eficacia de la estrategia corporativa desde cuatro perspectivas, según el tipo de negocio, así:  Financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.  Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación, desde la perspectiva del cliente, es decir, qué elementos lo satisfacen.  Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.  Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
  10. 10. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC  Pasos para construir el BSC 1. COHERENCIA DE DIRECTRICES: La visión, la misión y las políticas deberán estar definidas en directrices estratégicas, que reflejan la intención de la organización desde las cuatro perspectivas. Directrices estratégicas Coherencia de directrices Dónde queremos estar (corto y mediano plazo) Qué somos hoy (razón de ser institucional) Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento Planificación estratégica, misionales, apoyo, seguimiento, medición, análisis y mejora
  11. 11. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 2. IDENTIFICACIÓN DE DIRECTRICES: Se debe entonces identificar las directrices de la visión, la misión y la política de calidad, para luego definir una gran directriz que las contenga a todas, clasificadas por perspectivas A. DIRECTRIZ VISIÓN B. DIRECTRIZ MISIÓN C. DIRECTRIZ POLÍTICA D. DIRECTRIZ ESTRATÉGICA E. PERSPECTIVA 1. ABC será una organización con programa de participación en mercados nacionales e internacionales 7. ABC es una organización que ofrece productos y servicios de calidad 11. Es política de calidad suministrar productos y servicios 1 y 8 Participación nacional e internacional Financiera 2. Rentable 8. Atendiendo la demanda a nivel nacional e internacional 12. Que cumplan con sus requisitos 2 Rentabilidad Financiera 3. Eficaz 9. Con personal capacitado y comprometido 13. Que sean innovadores 3, 7, 12 y 14 Calidad de productos y servicios Cliente 4. Con productos innovadores 10. Uso racional de los recursos disponibles para ello. 14. Libres de defectos 4 y 13 Innovación de productos y servicios Aprendizaje y crecimiento 15. De manera que nuestra marca signifique calidad para nuestros clientes. 5 y 15 Competitividad Procesos 6 y 9 Personal competente Aprendizaje y crecimiento 10 y 11 Eficiencia Procesos 5. Competitivos 6. Personal calificado
  12. 12. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Un objetivo es algo pretendido con respecto a un requisito en particular. Los objetivos estratégicos deben ser: • S Simples • M Medibles • A Alcanzables • R Retadores • T Tiempo – Período de Logro TRADUCIR las DIRECTRICES a VARIABLES Objetivo = Reto + Variable (característica) + Cuánto + Cuándo + Cómo
  13. 13. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RETO Es el logro esperado con la variable, se expresa mediante un verbo en infinitivo: incrementar, reducir, mejorar, optimizar, etc. VARIABLE O CARACTERÍSTICA Magnitud de la directriz objeto de análisis: satisfacción, costo, calidad, etc. Son de carácter cuantitativo y cualitativo. CUÁNTO Cuantificación de la variable o frecuencia de la característica. Se expresa en unidad, por lo general en porcentaje. CUÁNDO Período de logro del objetivo o de conseguir el reto de la variable característica. CÓMO Iniciativa estratégica que indica el método o forma de logro del reto, la variable, la cuantificación y el período planificado.
  14. 14. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RETO Disminuir Incrementar VARIABLE O CARACTERÍSTICA Los Costos de Operación La producción diaria CUÁNTO CUÁNDO CÓMO En un 12% En el segundo semestre de 2011 Mediante el entrenamiento del personal nuevo en el pulido de superficies A 250 unidades Durante el último trimestre del año Mediante un turno adicional de 8 horas
  15. 15. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en directrices se despliega en variables: PERSPECTIVAS DIRECTRIZ ESTRATÉGICA OBJETIVOS FINANCIERA Rentabilidad Calidad de productos y servicios Participación nacional Incrementar la participación en el mercado colombiano en un 2% en 2012. Participación internacional Participación CLIENTE VARIABLES Incrementar la participación en Venezuela en un 1% en 2012. Rentabilidad negociación Incrementar la rentabilidad de los negocios en un 12% en 2011. Conformidad Incrementar la calidad del producto en un 90% en 2011. Entregas completas Disminuir la entrega incompleta en un 10% mes a mes.
  16. 16. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en directrices se despliega en variables: PERSPECTIVAS DIRECTRIZ ESTRATÉGICA VARIABLES OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS Eficiencia Innovación Incrementar los nuevos desarrollos en 1% semestral. Costos de operación Competitividad Disminuir los costos de operación en un 12% al segundo semestre de 2011. Número de unidades Incrementar la producción diaria a 250 unidades durante el último trimestres del año. Tiempo de operación Disminuir el tiempo de operación en 2 horas diarias.
  17. 17. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en directrices se despliega en variables: PERSPECTIVAS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DIRECTRIZ ESTRATÉGICA Personal competente VARIABLES Competencias OBJETIVOS Incrementar el personal competente en 20% trimestralmente. De ahora en adelante este plan de estrategias traducidas en objetivos, es lo que tendría que trasladarse a los procesos del sistema. Las herramientas de seguimiento, medición, análisis y mejora serán útiles para comprobar si la estrategia es eficaz, eficiente y efectiva.
  18. 18. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 4. ESTABLECER EL MAPA ESTRATÉGICO: Es una estructura que permite visualizar la estrategia corporativa de forma gráfica y consecutiva de manera que ésta pueda hacerse más tangible y gestionable. Incrementar la participación nacional APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS CLIENTE FINANCIERA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Incrementar la rentabilidad de los negocios Incrementar la calidad del producto Incrementar los nuevos desarrollos Disminuir los costos de operación Incrementar la participación en Venezuela Disminuir la entrega incompleta Incrementar la producción diaria Incrementar el personal competente en 20% trimestral Disminuir el tiempo de operación
  19. 19. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 5. DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS: Un despliegue de objetivos no es una difusión, es la asignación de responsabilidades para el logro de resultados, a través de los objetivos. Lo que se hace es asignar los procesos responsables del cumplimiento de cada objetivo. PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN GESTIÓN DE VENTAS MERCADEO Incrementar la participación en el mercado colombiano en un 2% en 2012. X X X Incrementar la participación en Venezuela en un 1% en 2012. X X X OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GESTIÓN DE MANTENI/ GESTIÓN OPERATIVA COMPRAS GESTIÓN HUMANA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  20. 20. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 5. DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS: PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GESTIÓN DE VENTAS Incrementar la rentabilidad de los negocios en un 12% en 2011. X Incrementar la calidad del producto en un 90% en 2011. X Disminuir la entrega incompleta en un 10% mes a mes. X MERCADEO GESTIÓN DE MANTENI/ GESTIÓN OPERATIVA COMPRAS GESTIÓN HUMANA X X X X X X PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  21. 21. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 5. DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS: PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN GESTIÓN DE VENTAS MERCADEO Incrementar los nuevos desarrollos en 1% semestral. X X Incrementar la producción diaria a 250 unidades durante el último trimestres del año. X Incrementar el personal competente en 20% trimestralmente X OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GESTIÓN DE MANTENI/ GESTIÓN OPERATIVA COMPRAS GESTIÓN HUMANA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA X X X X X X X X
  22. 22. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 6. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO: El Cuadro de Mando Integral CMI es una herramienta que integra los elementos básicos del BSC empleando las cuatro perspectivas con la planeación estratégica. ACCIÓN ESTRATÉGICA FRECUENCIA META PROCESO Ventas/Ventas totales del mercado Implementar personalización del producto Mes 2% Gestión de Ventas Mercadeo P. Estratégica Calidad del Producto (Calidad Actual – Calidad Anterior) / Calidad Anterior Formación y entrenamiento periódico del personal Plan de Mantenimiento Trimestral 90% Gestión de Ventas Mantenimiento Gestión Operativa Compras Gestión Humana Incrementar los nuevos desarrollos Productos Nuevos Productos Nuevos / Total Productos Investigación nuevas necesidades Semestral 1% Gestión de Ventas Mercadeo Gestión Operativa Incrementar el personal competente Personal competente Personal con competencias / Total personal Aplicación del plan de competencias Mes 20% Todos los procesos PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR FINANCIERA Incrementar la participación en el mercado colombiano participación en el mercado colombiano CLIENTE Incrementar la calidad del producto PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ÍNDICE
  23. 23. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 7. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN: Habiendo definido los cuadros de mando y conociendo la estrategia corporativa, es importante efectuar el seguimiento y medición, registrando el comportamiento de las variables en los períodos de ocurrencia, es decir, cada que se presenta la ejecución en la Fichas de Indicador ó en el CMI. 8. ANÁLISIS Y MEJORA: En este paso se involucra la justificación mediante el análisis de causas del crecimiento o no.
  24. 24. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión y BSC SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO BALANCED SCORECARD BSC 9. PRESENTACIÓN DEL INFORME: Finalmente, como la medición, análisis y mejora, están definidas para determinar el cumplimiento de objetivos estratégicos, la alta dirección deberá conocer los resultados del desempeño de los proceso y el producto mediante informes que compilan los datos e indicadores respectivos. Es importante mencionar que esta información es una entrada para la revisión por la dirección.
  25. 25. BSC ARMONIA SPA  VISIÓN  1 al año 2020 nos visualizamos como el primer centro de      hidroterapias para el manejo de patologías, estética y estrés del eje cafetero, 2 contando con el mejor y más completo equipo de profesionales, en constante investigación, estando siempre a la vanguardia con las últimas técnicas 3 obteniendo alta rentabilidad 4 que se traduzca en estabilidad laboral para los empeados 5 y economica para los accionistas. 6 además, buscaremos consolidar nuestra experiencia y capacidades abriendo más sedes, en diferentes ciudades del país.
  26. 26.  MISIÓN  7 Somos una empresa privada que busca favorecer a     cada uno de nuestros clientes y pacientes para que alcancen un equilibrio saludable físico, mental y espiritual, 8 mediante la selección de los mejores terapeutas y profesionales, 9 ofreciendo servicios de calidad 10 con las técnicas más avanzadas y efectivas para el tratamiento de sus patologías, estética y manejo del estrés, 11 con los mejores materiales e insumos, para lograr armonía en los diferentes aspectos de sus vidas.
  27. 27. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS CLIENTE FINANCIERA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Incrementar rentabilidad de los servicios Disminuir PQR's Incursionar en nuevos mercados Aumentar nivel de satisfacción del cliente Ejecutar acciones de mejora, correctivas y preventivas Mejorar el nivel del desempeño del talento humano Aumentar desarrollos e innovaciones

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