El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión que traduce la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores. Explica que el BSC permite medir el éxito de la estrategia desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Además, detalla los pasos para construir un BSC, que incluyen definir directrices estratégicas, objetivos medibles y un mapa estratégico que visualice la estrategia de la empresa.

2. Balanced ScoreCard
CONCEPTO.
Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores.

3. Beneficios
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su











cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
alinear los Indicadores de mediciones claves del desempeño con la
estrategia en todos los niveles de una organización
proporciona a la administración un cuadro global, integrado y
equilibrado de las operaciones del negocio.
La metodología facilita la comunicación y comprensión de las metas
del negocio y las estrategias en todos los niveles de la organización.
proporciona retroalimentación estratégica y así facilita el aprendizaje.

4. QUE ES EL BALANCED SCORECARD
 En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University
revolucionaron la administración de empresas al
introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del
negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovación fue la introducción de
mediciones sobre los intangibles como requisitos
indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

5. PERSPECTIVAS




FINANCIERA
CLIENTE
PROCESO INTERNO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

6. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
 MEDICIÓN DE PROCESOS, INDICADORES DE GESTIÓN Y
BSC
 Indicadores de Gestión
 Construcción de indicadores
Estos factores o directrices deben estar contenidos en la misión, la visión y la política de
calidad, los cuales deben, en lo posible, ser coherentes entre sí. Así, los objetivos son el
medio que permite asegurar la coherencia de las directrices o factores críticos de la
misión (Hoy) con la visión (Futuro).
Objetivos
Estratégicos
Directrices
Estratégicas
Misión
(HOY)
INDICADORES

7. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
 Indicadores de Gestión
 Construcción de indicadores
Visión
Misión
Política
ABC será una organización con
una programada
participación en los
mercados nacionales e
internacionales, rentable y
eficaz, con productos
innovadores, competitivos y
personal calificado.
ABC es una organización que
ofrece productos y servicios
de calidad atendiendo la
demanda de sus clientes a
nivel nacional e
internacional con personal
capacitado y comprometido,
en uso racional de los
recursos disponibles para ello.
Es política de calidad de ABC
suministrar a nuestros
usuarios, productos y
servicios que cumplan con
sus requisitos, que sean
innovadores y estén libres de
defectos, de manera que
nuestra marca significa
calidad para nuestros clientes.

8. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
 Indicadores de Gestión
 Construcción de indicadores
calidad
eficaz
productos y
servicios que
cumplan con
sus
requisitos
Coherencia de Directrices
Satisfacción
del cliente
Directriz que
contiene a las tres
Oportunidad entregas
Calidad productos
Confiabilidad
Variables

9. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
 BSC Herramienta de gestión
En la actualidad, existen muchas empresas donde el plan estratégico organizacional no
es más que un “documento” que se construyó con el propósito de cumplir un requisito,
pero no se vive en la realidad y, por supuesto, tampoco se mide.
Esta situación hace que unos pocos (a nivel directivo) sepan realmente qué quiere la alta
dirección en términos estratégicos, pero a nivel operativo (táctico), nadie sabe con
exactitud si existe este plan estratégico. Esto puede traer serios problemas al crecimiento
institucional y al logro de los intereses de la organización.

10. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
 BSC Herramienta de gestión
A través de BSC se permite la visualización de la eficacia de la estrategia corporativa
desde cuatro perspectivas, según el tipo de negocio, así:
 Financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
 Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación, desde la perspectiva del cliente,
es decir, qué elementos lo satisfacen.
 Proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio
que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
 Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el
cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

11. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
 Pasos para construir el BSC
1.
COHERENCIA DE DIRECTRICES: La visión, la misión y las políticas deberán estar
definidas en directrices estratégicas, que reflejan la intención de la organización
desde las cuatro perspectivas.
Directrices
estratégicas
Coherencia
de directrices
Dónde queremos estar (corto y mediano plazo)
Qué somos hoy (razón de ser institucional)
Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y
crecimiento
Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y
crecimiento
Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y
crecimiento
Planificación estratégica, misionales, apoyo,
seguimiento, medición, análisis y mejora

12. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
2.
IDENTIFICACIÓN DE DIRECTRICES: Se debe entonces identificar las directrices de
la visión, la misión y la política de calidad, para luego definir una gran directriz que las
contenga a todas, clasificadas por perspectivas
A. DIRECTRIZ VISIÓN
B. DIRECTRIZ MISIÓN
C. DIRECTRIZ POLÍTICA
D. DIRECTRIZ
ESTRATÉGICA
E.
PERSPECTIVA
1. ABC será una organización con
programa de participación en
mercados nacionales e
internacionales
7. ABC es una organización que
ofrece productos y servicios de
calidad
11. Es política de calidad
suministrar productos y
servicios
1 y 8 Participación
nacional e internacional
Financiera
2. Rentable
8. Atendiendo la demanda a
nivel nacional e internacional
12. Que cumplan con sus
requisitos
2 Rentabilidad
Financiera
3. Eficaz
9. Con personal capacitado y
comprometido
13. Que sean innovadores
3, 7, 12 y 14 Calidad de
productos y servicios
Cliente
4. Con productos innovadores
10. Uso racional de los recursos
disponibles para ello.
14. Libres de defectos
4 y 13 Innovación de
productos y servicios
Aprendizaje y
crecimiento
15. De manera que nuestra
marca signifique calidad para
nuestros clientes.
5 y 15 Competitividad
Procesos
6 y 9 Personal competente
Aprendizaje y
crecimiento
10 y 11 Eficiencia
Procesos
5. Competitivos
6. Personal calificado

13. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Un objetivo es algo pretendido
con respecto a un requisito en particular. Los objetivos estratégicos deben ser:
•
S
Simples
•
M
Medibles
•
A
Alcanzables
•
R
Retadores
•
T
Tiempo – Período de Logro
TRADUCIR las DIRECTRICES a VARIABLES
Objetivo =
Reto +
Variable
(característica) +
Cuánto +
Cuándo +
Cómo

14. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RETO
Es el logro esperado
con la variable, se
expresa mediante un
verbo en infinitivo:
incrementar, reducir,
mejorar, optimizar,
etc.
VARIABLE O
CARACTERÍSTICA
Magnitud de la
directriz objeto de
análisis: satisfacción,
costo, calidad, etc.
Son de carácter
cuantitativo y
cualitativo.
CUÁNTO
Cuantificación de la
variable o
frecuencia de la
característica.
Se expresa en
unidad, por lo
general en
porcentaje.
CUÁNDO
Período de logro
del objetivo o de
conseguir el reto
de la variable
característica.
CÓMO
Iniciativa
estratégica que
indica el método
o forma de logro
del reto, la
variable, la
cuantificación y
el período
planificado.

15. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
RETO
Disminuir
Incrementar
VARIABLE O
CARACTERÍSTICA
Los Costos de
Operación
La producción diaria
CUÁNTO
CUÁNDO
CÓMO
En un 12%
En el segundo
semestre de 2011
Mediante el
entrenamiento
del personal
nuevo en el
pulido de
superficies
A 250 unidades
Durante el último
trimestre del año
Mediante un
turno adicional
de 8 horas

16. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en
directrices se despliega en variables:
PERSPECTIVAS
DIRECTRIZ
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
FINANCIERA
Rentabilidad
Calidad de productos y
servicios
Participación
nacional
Incrementar la participación en el
mercado colombiano en un 2% en
2012.
Participación
internacional
Participación
CLIENTE
VARIABLES
Incrementar la participación en
Venezuela en un 1% en 2012.
Rentabilidad
negociación
Incrementar la rentabilidad de los
negocios en un 12% en 2011.
Conformidad
Incrementar la calidad del producto
en un 90% en 2011.
Entregas completas
Disminuir la entrega incompleta en
un 10% mes a mes.

17. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en
directrices se despliega en variables:
PERSPECTIVAS
DIRECTRIZ
ESTRATÉGICA
VARIABLES
OBJETIVOS
PROCESOS
INTERNOS
Eficiencia
Innovación
Incrementar los nuevos desarrollos
en 1% semestral.
Costos de
operación
Competitividad
Disminuir los costos de operación en
un 12% al segundo semestre de 2011.
Número de
unidades
Incrementar la producción diaria a
250 unidades durante el último
trimestres del año.
Tiempo de
operación
Disminuir el tiempo de operación en
2 horas diarias.

18. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
3.
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: La estrategia definida en
directrices se despliega en variables:
PERSPECTIVAS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
DIRECTRIZ
ESTRATÉGICA
Personal competente
VARIABLES
Competencias
OBJETIVOS
Incrementar el personal competente
en 20% trimestralmente.
De ahora en adelante este plan de estrategias traducidas en objetivos, es lo que
tendría que trasladarse a los procesos del sistema. Las herramientas de seguimiento,
medición, análisis y mejora serán útiles para comprobar si la estrategia es eficaz,
eficiente y efectiva.

19. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
4.
ESTABLECER EL MAPA ESTRATÉGICO: Es una estructura que permite visualizar la
estrategia corporativa de forma gráfica y consecutiva de manera que ésta pueda hacerse
más tangible y gestionable.
Incrementar la
participación
nacional
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTE
FINANCIERA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Incrementar la
rentabilidad de
los negocios
Incrementar la
calidad del
producto
Incrementar los
nuevos
desarrollos
Disminuir los
costos de
operación
Incrementar la
participación en
Venezuela
Disminuir la
entrega
incompleta
Incrementar la
producción
diaria
Incrementar el personal competente en 20%
trimestral
Disminuir el
tiempo de
operación

20. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
5.
DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS: Un despliegue de objetivos no es
una difusión, es la asignación de responsabilidades para el logro de resultados, a través
de los objetivos. Lo que se hace es asignar los procesos responsables del cumplimiento
de cada objetivo.
PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
GESTIÓN
DE
VENTAS
MERCADEO
Incrementar la
participación en el
mercado colombiano
en un 2% en 2012.
X
X
X
Incrementar la
participación en
Venezuela en un 1% en
2012.
X
X
X
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN DE
MANTENI/
GESTIÓN
OPERATIVA
COMPRAS
GESTIÓN
HUMANA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

21. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
5.
DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS:
PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN
DE
VENTAS
Incrementar la
rentabilidad de los
negocios en un 12% en
2011.
X
Incrementar la calidad
del producto en un
90% en 2011.
X
Disminuir la entrega
incompleta en un 10%
mes a mes.
X
MERCADEO
GESTIÓN DE
MANTENI/
GESTIÓN
OPERATIVA
COMPRAS
GESTIÓN
HUMANA
X
X
X
X
X
X
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

22. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
5.
DESPLEGAR LOS OBJETIVOS EN LOS PROCESOS:
PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
GESTIÓN
DE
VENTAS
MERCADEO
Incrementar los
nuevos desarrollos en
1% semestral.
X
X
Incrementar la
producción diaria a
250 unidades durante
el último trimestres
del año.
X
Incrementar el
personal competente
en 20%
trimestralmente
X
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN DE
MANTENI/
GESTIÓN
OPERATIVA
COMPRAS
GESTIÓN
HUMANA
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
X
X
X
X
X
X
X
X

23. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
6.
ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO: El Cuadro de Mando Integral CMI es una
herramienta que integra los elementos básicos del BSC empleando las cuatro
perspectivas con la planeación estratégica.
ACCIÓN
ESTRATÉGICA
FRECUENCIA
META
PROCESO
Ventas/Ventas
totales del
mercado
Implementar
personalización del
producto
Mes
2%
Gestión de Ventas
Mercadeo
P. Estratégica
Calidad del
Producto
(Calidad Actual
– Calidad
Anterior) /
Calidad
Anterior
Formación y
entrenamiento
periódico del
personal
Plan de
Mantenimiento
Trimestral
90%
Gestión de Ventas
Mantenimiento
Gestión Operativa
Compras
Gestión Humana
Incrementar los
nuevos
desarrollos
Productos
Nuevos
Productos
Nuevos / Total
Productos
Investigación
nuevas
necesidades
Semestral
1%
Gestión de Ventas
Mercadeo
Gestión Operativa
Incrementar el
personal
competente
Personal
competente
Personal con
competencias /
Total personal
Aplicación del plan
de competencias
Mes
20%
Todos los procesos
PERSPECTIVA
OBJETIVO
INDICADOR
FINANCIERA
Incrementar la
participación en
el mercado
colombiano
participación en
el mercado
colombiano
CLIENTE
Incrementar la
calidad del
producto
PROCESO
INTERNO
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
ÍNDICE

24. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
7.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN: Habiendo definido los cuadros de mando y
conociendo la estrategia corporativa, es importante efectuar el seguimiento y
medición, registrando el comportamiento de las variables en los períodos de
ocurrencia, es decir, cada que se presenta la ejecución en la Fichas de Indicador ó en
el CMI.
8.
ANÁLISIS Y MEJORA: En este paso se involucra la justificación mediante el análisis
de causas del crecimiento o no.

25. Medición de Procesos, Indicadores de Gestión
y BSC
SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA UTILIZANDO
BALANCED SCORECARD BSC
9.
PRESENTACIÓN DEL INFORME: Finalmente, como la medición, análisis y mejora,
están definidas para determinar el cumplimiento de objetivos estratégicos, la alta
dirección deberá conocer los resultados del desempeño de los proceso y el producto
mediante informes que compilan los datos e indicadores respectivos.
Es importante mencionar que esta información es una entrada para la revisión por la
dirección.

26. BSC ARMONIA SPA
 VISIÓN
 1 al año 2020 nos visualizamos como el primer centro de





hidroterapias para el manejo de patologías, estética y estrés
del eje cafetero,
2 contando con el mejor y más completo equipo de
profesionales, en constante investigación, estando siempre
a la vanguardia con las últimas técnicas
3 obteniendo alta rentabilidad
4 que se traduzca en estabilidad laboral para los empeados
5 y economica para los accionistas.
6 además, buscaremos consolidar nuestra experiencia y
capacidades abriendo más sedes, en diferentes ciudades del
país.

27.  MISIÓN
 7 Somos una empresa privada que busca favorecer a




cada uno de nuestros clientes y pacientes para que
alcancen un equilibrio saludable físico, mental y
espiritual,
8 mediante la selección de los mejores terapeutas y
profesionales,
9 ofreciendo servicios de calidad
10 con las técnicas más avanzadas y efectivas para el
tratamiento de sus patologías, estética y manejo del
estrés,
11 con los mejores materiales e insumos, para lograr
armonía en los diferentes aspectos de sus vidas.

28. APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTE
FINANCIERA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Incrementar
rentabilidad de los
servicios
Disminuir PQR's
Incursionar en nuevos
mercados
Aumentar nivel de
satisfacción del
cliente
Ejecutar acciones de mejora,
correctivas y preventivas
Mejorar el nivel del
desempeño del
talento humano
Aumentar desarrollos
e innovaciones