En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
Morten Korshøj Andersen
Københavns Universitet, Institut for Psykologi
Vejleder Niels Christian Mossfeldt Nickelsen
168.085 tegn svarende til 70 normalsider
Juni 2009

Jeg vil her rette en stor tak til de 7 medarbejdere i Koncernservice, der
har ladet sig interviewe til mit speciale. Jeg er disse personer
taknemmelig for deres velvilje og overskud til at deltage i mit projekt
på trods af, det i forvejen store arbejdspres, de oplever i forbindelse
med deres organisationsudvikling.
Jeg vil ligeledes takke Steffen Tange for at have formidlet kontakten til
Koncernservice og interviewdeltagerne, hvilket har bevirket, at dette
projekt overhovedet har været muligt.

Abstract
This report describes an exploratory examination of the effect that management’s handling of
the process of change in an organization has had on the employees, and discusses how this
process could be handled more effectively. The analysis has been carried out using empirical
field examination techniques with focus groups interviews as the research method, the results
of which were analysed qualitatively using grounded theory.
The results of this analysis are then discussed in terms of the theory of organization’s
development. It is established in this case that the approach adopted by management has led
to frustrations and a lack of acceptance by the employees. It is concluded that this outcome
might be avoided if management were better versed in the methods the Change Team
provides.

I
Indholdsfortegnelse
1. Indledning .............................................................................................................................1
1.2 Problemformulering .........................................................................................................2
2. Begrebsafklaring...................................................................................................................2
2.1 Organisationsændring/udvikling......................................................................................2
2.2 Koncernservice (Herefter KS) ..........................................................................................2
2.3 Change Team (Herefter CT).............................................................................................2
3. Læsevejledning .....................................................................................................................3
4. Metode ...................................................................................................................................3
4.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode .......................................................................................4
4.1.1 Dataindsamlingsmetode ............................................................................................5
4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?......................................................................5
4.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder...................................................6
4.1.2 Transskriptionsstandarder..........................................................................................7
4.1.3 Kodning af det indsamlede data ................................................................................7
4.1.4 Analyseapparat i GT..................................................................................................8
4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet......................................................................9
4.2.1 Generaliserbarhed......................................................................................................9
4.2.2 Reliabilitet ...............................................................................................................10
4.2.3 Validitet ...................................................................................................................10
5. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri ...................................................................11
5.1 betydningen af synlig ledelse under en OU....................................................................11
5.1.1 Kontorchefernes synlighed......................................................................................12
5.1.2 Direktionens synlighed............................................................................................14
5.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed..........................................................................15
5.2 Kommunikationens betydning under en OU...................................................................16
5.2.1 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................16
5.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb......................................................19
5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.........................................19
5.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb...............................................20
5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS ...................................22
5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU .......................................................23
5.3.1 Relationen til andre kollegaer..................................................................................23
5.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb...................................................................26
5.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS .............................................29
5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse ...................................................30

II
6. Teori.....................................................................................................................................33
6.1 Den humanistiske ændringsstrategi ...............................................................................34
6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori......................34
6.1.1.2 Lewins Feltteori................................................................................................34
6.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)..............................................................34
6.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamik .........................................................................35
6.1.1.2.3 Ændringsstrategier.....................................................................................36
6.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Schein
organisationsændringsmodel ............................................................................................37
6.1.2.1 Proceskonsulentsmodellen ...............................................................................37
6.1.2.2 Organisationsændringsmodellen ......................................................................38
6.1.2.2.1 Unfreezing .................................................................................................38
6.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessen.........................................................................38
6.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelse ...............................................................39
6.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhed...............................................................39
6.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering”........................................40
6.1.2.2.2.1 Rollemodel-metoden ..........................................................................40
6.1.2.2.2.2 Opdagelsesmetoden............................................................................40
6.1.2.2.3 Refreezing..................................................................................................40
6.2 Den politiske ændringsstrategi.......................................................................................41
6.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengers principper for
praksisfællesskaber...........................................................................................................41
6.2.1.1 Meningsforhandling .........................................................................................42
6.2.1.2 Deltagelse .........................................................................................................42
6.2.1.3 Tingsliggørelse .................................................................................................43
6.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PF..................................44
6.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekter ................44
6.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mægling...........................45
6.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model for udvikling i
et aktør-netværksteoretisk perspektiv...............................................................................46
6.2.2.1 Netværk ............................................................................................................46
6.2.2.2 Aktører/Aktanter...............................................................................................46
6.2.2.3 Gruppeformation ..............................................................................................47
6.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANT .........................................................................48
6.2.2.4.1 Fase 1.........................................................................................................48
6.2.2.4.2 Fase 2.........................................................................................................48
6.2.2.4.3 Fase 3.........................................................................................................49
6.2.2.4.4 Fase 4.........................................................................................................49

III
7. Diskussion............................................................................................................................50
7.1 Diskussion af synlig ledelse............................................................................................50
7.1.1 Direktions synlighed................................................................................................50
7.1.2 Kontorchefernes synlighed......................................................................................51
7.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikken.............................................52
7.2.1 Diskussion af kommunikation......................................................................................53
7.2.2 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................53
7.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb...............................................55
7.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb.....................................................56
7.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikken ...................................57
7.3 Diskussion af relationerne..............................................................................................59
7.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationer ......................................................................59
7.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb. .......................................................61
7.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb. .............................................................62
7.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikken ................................................64
7.4 Samlet set........................................................................................................................66
8. Konklusion ..........................................................................................................................68
9. Litteraturliste......................................................................................................................70
9.1 Litteratur til metodeafsnit...............................................................................................71

1
1. Indledning
Jeg oplever, at vi lever i en tid, der er præget af kontinuerlige forandringer. Dette oplevede jeg
på egen hånd under min professionspraktik, hvor jeg var i praktik som ekstern
organisationspsykolog. I den forbindelse var jeg i kontakt med flere organisationer, der alle på
den ene eller anden måde forsøgte at udvikle deres organisationer for at imødekomme en øget
konkurrence på deres respektive markeder. Dette opfatter jeg som værende udpræget positivt,
men samtidig oplevede jeg, at ledelsen i disse organisationer i denne forbindelse
hovedsageligt havde deres fokus på organisationsændringens struktur og resultat. Jeg
oplevede endvidere, at meget få ledere havde gjort sig tanker omkring deres håndtering af
processen i, under og efter en organisationsændring. En anden gennemgående betragtning jeg
gjorde mig var, at disse organisationsudviklinger i vid udstrækning medførte store
frustrationer hos medarbejderne, hvilket havde særdeles negative implikationer for både selve
udviklingen, processen og ikke mindst for organisationen som en helhed. Min oprindelige
interesse udsprang af en undren over, hvad det var ved disse processer, der åbenbart ofte
skabte massive frustrationer hos medarbejderne, når intentionen fra ledelsens side ofte var, at
gøre en organisation/arbejdsplads bedre til at håndtere deres arbejdsområde og dermed på
lang sigt at kunne fastholde nogle arbejdspladser.
Under førnævnte praktikforløb stiftede jeg bekendtskab med organisationen Koncernservice
fra Københavns Kommune, som var i gang med en organisationsudvikling og i den
forbindelse har stiftet/oprettet et forum/gruppering (kaldet Change Team), der har til formål at
sikre og forbedre processen i organisationsudviklingen således, at ledelsen og medarbejderne
ikke ender med at modarbejde hinanden under denne proces. Denne konstruktion finder jeg,
som kommende organisationspsykolog meget interessant og med udgangspunkt i ovenstående
undren, fandt jeg det fordelagtigt at centrere mit speciale omkring denne organisation, hvilket
de heldigvis indvilligede i. Min tilgangsvinkel til dette speciale er derfor at lave en eksplorativ
undersøgelse ud fra nedenstående problemformulering, som jeg efterfølgende vil diskutere i et
teoretisk perspektiv.

2
1.2 Problemformulering
Hvordan kan ledelsens håndtering af organisationsudviklingsprocessen påvirke
medarbejderne i den offentlige organisation Koncernservice?
- Hvordan kan man som ledelse bruge et Change Team til at håndtere sådanne
udviklingsprocesser mere hensigtsmæssigt?
2. Begrebsafklaring
2.1 Organisationsændring/udvikling
Organisationsændring vil i dette speciale henvise til større, på forhånd planlagte, ændringer i
en organisation. Sådanne ændringer kan defineres som afvigelser fra en given status quo eller
andre jævne udviklingsorienterede tendenser (Ibid., 1995). Måderne hvorpå disse ændringer
kan foretages er talrige og indebærer forskellige problematikker. Jeg vil desuden ikke
differentiere mellem begreberne ”ændring” og ”udvikling” idet, jeg mener, at man ikke kan
foretage en organisationsudvikling (Herefter OU) uden samtidig at foretage en
organisationsændring, og omvendt.
2.2 Koncernservice (Herefter KS)
Jeg vil i dette speciale tage udgangspunkt i organisationen KS. KS er en enhed i Københavns
Kommune, der skal varetage alle kommunens interne servicefunktioner. KS er blevet etableret
med formålet at skabe nogle stordriftsfordele, der skal give en kontinuerlig besparelse på fem
procent om året. I KS arbejder der ca. 400 medarbejdere (Herefter medarb.), der i stor
udstrækning er hentet internt i kommunens forskellige enheder.
2.3 Change Team (Herefter CT)
CT er, ifølge deltagerne fra mine fokusgruppeinterviews, etableret som et slags idéforum,
bestående af repræsentanter fra alle KS’ forskellige afdelinger. Formålet med dette idéforum
er at give direktionen et talerør ned i organisationen samt at skabe et forum, hvor
medarbejderne kan viderebringe feedback fra resten af KS’ medarbejdere til direktionen og
eventuelt komme med ideer og forslag til ændrings- og forbedringstiltag, der er relevant for
den videre udvikling af KS.

3
Fig. 1a (Andersen et al., 1992) Fig. 1b (Andersen et al., 1992)
3. Læsevejledning
Som følge af mit metodevalg (se afsnit 4.- 4.2.3) har jeg valgt at opbygge dette speciale lidt
anderledes, end den mest almindelige struktur. Det vil sige, at jeg først vil præsentere et
metodeafsnit, hvori jeg behandler relevante aspekter af de metodiske elementer, som jeg
benytter mig af. Efter dette følger afsnit med kvalitativ analyse (se afsnit 5. – 5.4), hvor jeg vil
behandle det indsamlede data i overensstemmelse med de udvalgte metodiske principper.
Herefter følger et teoretisk afsnit (se afsnit 6. – 6.2.2.4.4.4), hvor jeg præsenterer forskellige
teoretiske perspektiver, som er interessante at diskutere i forhold til resultaterne af den
kvalitative analyse. Disse perspektiver vil jeg efterfølgende diskutere i et diskussionsafsnit (se
afsnit 7. – 7.4), hvilket vil lede til konklusion på ovenstående problemformulering (se afsnit
8.).
4. Metode
I de følgende afsnit vil jeg behandle de aspekter af mit speciale, der omhandler planlægning
og indsamling af empirisk data, den efterfølgende transskription samt kvalitative analyse.
Med inspiration i Andersen et al.’s (1992) betragtninger omkring udførelse, behandling og
formidling af empiriske undersøgelser har jeg forsøgt at forholde mig så åbent som muligt i
forhold til feltets fænomenologi for ikke at lade mig styre af forud antaget teoretiske
perspektiver (Se fig. 1a). Det vil sige, at jeg har forsøgt, under indsamlingen af min kvalitative
data at lade ”feltet tale for sig selv” ved ikke at påvirke deltagerne til kun at forholde sig til de
specifikke områder, jeg præsenterer. Derimod har jeg forsøgt at se verden, som den er og leve

4
mig ind i feltet og ikke blot betragte det som leverandør af objektiv data, men erkende at jeg
kan have en påvirkning, af det felt jeg undersøger og dermed acceptere, at det indsamlede data
bliver til i en dialog med feltet (Se fig. 1b). Dette har betydet, at jeg ikke på forhånd havde
fastlagt, hvilke teoretiske betragtninger jeg ville diskutere resultaterne af min kvalitative
analyse i forhold til, men at jeg derimod har forsøgt at lade mig lede af feltets og deltagernes
fænomenologi.
På baggrund af dette valg faldt det mig nyttigt at følge nogle af etnografen John Van Maanens
principper for formidling af kvalitativ empiri, nærmere betegnet hans metode kaldet ”Realistic
Tales”. Jeg har valgt netop denne fremstillingsform, frem for hans ”Confessional Tales”, der
fordrer, at man som undersøger i sin formidling af sit data i høj grad har fokus på, hvordan det
var at indsamle data således, at undersøgeren fremstår som en oversætter af det, man
undersøger. Jeg har også fravalgt hans ”Impressionest Tales”, hvor man formidler sit data ved
at lave beskrivelser af, hvordan man har oplevet undersøgelsesobjektet således, at læseren
oplever feltet igennem undersøgerens ”øjne”.
”Realistic Tales” adskiller sig fra disse to ovenstående formidlingsmetoder ved, at denne
fremstillingsform betyder, at man som undersøger så vidt muligt skal lade
undersøgelsespersonerne/deltagerne tale på vegne af dem selv uden indblanding fra
undersøgerens side. Som undersøger bør man, når man har indsamlet sine data, træde i
baggrunden og afholde sig fra at komme med egne fortolkninger på baggrund af eventuelle
bias. Denne metode fordrer en opfattelse hos læseren af undersøgelsen, at uanset
undersøgerens resultater, ville disse mere eller mindre svare til, hvad enhver anden øvet
undersøger ville kunne nå frem til. (Maanen, 1988). Dette betyder dog ikke, at jeg i en
positivistisk forstand ser mig i stand til objektivt at betragte og videreformidle, de fænomener
fra feltet jeg betragter, men at jeg så vidt det er muligt, gengiver disse på en måde, der ligger
så tæt på interviewsituationen som muligt. Grunden til, at jeg netop har valgt denne
formidlingsform, er, at jeg bruger Grounded Theory (Herefter GT) som en overordnet
undersøgelsesmetode.
4.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode
Som overordnet undersøgelsesmetode har jeg valgt at benytte mig af metoden kaldet GT,
fordi denne metode er en kontekstualiseret metode, der er kendetegnet ved at tage de
deltagende interviewpersoners perspektiv meget seriøst. Her fokuseres på
interviewpersonernes forståelse af verden, og der søges ikke at påtvinge undersøgerens ofte

5
forskellige synspunkt(er) en særlig retning og ej heller forståelse af disse. Målet synes mere at
være at forlige de forskellige udsagn med videnskabelige mål, frem for at se den
videnskabelige proces af teoridannelse som medfødt fejlagtigt eller restriktivt (Corbin &
Strauss, 1996; Glaser & Strauss, 1967). Et karakteristikum ved GT er, at indsamlingen af data
og analysen af denne er tæt forbundet. Dette skal forstås således, at man naturligvis først
udformer en interviewguide og herefter foretager det første kvalitative interview. Herefter
påbegyndes kodningsprocessen og analysearbejdet, hvilket skal ske før næste interview
foretages, da interviewguiden til det næste interview skal udformes med baggrund, i de
betragtninger man har gjort sig i forbindelse med bearbejdelsen af det første interview. Denne
fremgangsmåde skal gerne sikre, at man vil få en mere og mere fokuseret interviewguide, der
reducerer mængden af overflødigt data (Charmaz, 2000).
Ifølge Charmaz er der dog problemer ved netop denne måde at udføre kvalitativ psykologisk
forskning på. Et problem er, at GT metoden ensidigt fokuserer på udviklingen af analysen,
hvilket bevirker, at dataindsamlingen kan blive problematisk og i nogle tilfælde disputabel.
Hvis en interviewguide bliver mere og mere fokuseret på enkelte koncepter/områder, er der
stor fare for, at det kan føre til, at man for tidligt i forskningsprocessen får en lukket og
ensidig opfattelse af det eller de fænomener, man er i færd med at udføre forskning på (Ibid.,
2000). Dette er naturligvis en balancegang, hvilket jeg oplevede på egen hånd, da jeg
bevægede mig fra det ene interview til det andet, og jeg skal ikke afvise, at jeg muligvis har
fokuseret min anden interviewguide mere end nødvendigt. Jeg fandt det dog mest
hensigtsmæssigt at have et mere præcist fokus både pga. specialets begrænsede plads og fordi
jeg kun kunne foretage to fokusgruppeinterview.
4.1.1 Dataindsamlingsmetode
Til at indsamle empirisk data har jeg valgt at benytte mig af den metode, der går under navnet
fokusgruppeinterview, idet jeg mener, at denne metode er særligt velegnet til indsamling af
data om sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer.
4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?
Fokusgruppebegrebet opstod som forskningsmetode på Columbia University i 1940’erne,
mhp. at foretage kommercielle marketingsundersøgelser af komedieserier i radioen (Bloor et
al., 2001; Morgan, 1997). I 1980’erne begyndte denne metode for alvor at blive benyttet til

6
forskning indenfor sociologien og sidenhen i socialpsykologien, hvor den i dag hyppigt
benyttes (Halkier, 2003; Morgan, 1997).
Et fokusgruppeinterview er en slags hybridbetegnelse af et gruppeinterview og en gruppe, der
tilsammen danner forum, hvori en problemstilling gennem en diskussion kan belyses
(Barbour, 2007). Dette betyder, at man som moderator har en stor opgave med på den ene side
at sikre, at fokusgruppens deltagere interagerer med hinanden frem for med moderatoren og
på den anden side lader ordet flyde frit således, at man ikke styrer fokusgruppen i forhold til
eventuelle bias. Derudover er det en nødvendighed, at fokusgruppens deltagere har så meget
til fælles, at deres diskussion overhovedet giver mening. Størrelsen på et
fokusgruppeinterview kan ifølge Halkier (2003) variere meget alt efter, hvilket emne
deltagerne skal behandle. I mit tilfælde fik jeg forhandlet mig frem til to grupper af fire til
seks deltagere. Oprindeligt ønskede jeg mig en større gruppe deltagere, men dette var ikke
muligt, da deltagernes ledelse fandt, at det ville have for stor indflydelse på organisationens
normale arbejdsgang. Jeg måtte derfor reducere antallet af deltagere.
4.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder
Ingen metode til indsamling af såvel kvalitativ som kvantitativ data er fuldkommen, men
rummer både styrker og svagheder. Dette gør sig naturligvis også gældende for
fokusgruppeinterview-metoden. Som jeg tidligere har skrevet, er en af
fokusgruppeinterviewets styrker, at denne metode er velegnet til indsamling af data om
sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer (Halkier, 2003). Derimod er
denne metode ikke velegnet til indsamling af data om individuel adfærd, normer eller
individuelle ændringer over tid (Bloor et al., 2001).
En anden styrke ved brugen af denne metode er, at det data, man indsamler, er et produkt, der
bygger på interaktionen i fokusgruppen, hvilket bevirker, at deltagerne har en mulighed for at
sammenligne og afprøve hinandens synspunkter. Derved har man som undersøger en lettere
adgang til data omkring sociale fænomener end ved individuelle interviews eller
observationer (Morgan, 1997). Denne interaktion kan dog, ifølge Morgan (1997), også være
en svaghed, da er risiko for, at der kan opstå enten konformitet eller polarisering ved denne
proces, hvorved man kan miste nogle af deltagernes variationer.
Fordi man som undersøger definerer emnerne i fokusgruppen, er det en mere fokuseret
metode end fx observationer, og fordi den bygger på deltagernes interaktion, er den mere åben
end individuelle interviews (Ibid., 1997).

7
4.1.2 Transskriptionsstandarder
Førend kodningsprocessen og den kvalitative analyse kan begynde, skal det indsamlede data
transskriberes, og her er det særdeles vigtigt at få alle detaljer fra ens lydoptagelser ned på skrift. I
transskriptionen vil der forekomme flere nyttige forkortelser og redskaber, som her er
tydeliggjort:
• M: Moderator
• D: Deltagere (inddelt i 1, 2, 3, 4, 5, 6,7)
• [-] kortere pause [-3] ved længere pause angives sekunder.
• Anvendelse af STORE BOGSTAVER: angiver emfatisk tryk.
• (Uklar passage?): Passager hvor lydkvaliteten er af for ringe kvalitet til at transskribere.
• ik´: Responsanmodning.
4.1.3 Kodning af det indsamlede data
Den metode, jeg har valgt at benytte mig af og som oftest bruges til at kode data med i GT, er
den der på engelsk hedder Line by Line Coding (Herefter LLC). Som det fremgår af navnet,
er det en metode, hvor man gennemgår det transskriberede interview linje for linje i et forsøg
på at give hver linje en kode (Corbin & Strauss, 1996). Med denne kodningsmetode drives
undersøgeren til hele tiden at studere sine data, hvilket bevirker, at man udover at udvikle
idéer induktivt også fjerner sig fra at påtvinge egne bias på data. Det vil sige, at undersøgeren
lettere kommer i kontakt med interviewdeltagerens syn på dennes realiteter (Charmaz, 2000).
Ved denne proces bliver man som analytiker tvunget til hele tiden at være bevidst om, hvilken
mening og betydning, man selv får ud af sit data. Derved bliver man nødt til at stille sig selv
spørgsmål herom, samt at præcisere vigtige pointer i den indsamlede data (Ibid., 2000).
De koder, man bruger i LLC, skal helst være så neutrale/åbne som mulige, da man derved
begrænser risici for, at ens koder kommer til at påvirke ens data i en forkert retning. Derfor er
det også vigtigt, at man som undersøger holder sig fra at studere den litteratur, man senere vil
gøre brug af således, at man ikke ubevidst overfører begreber eller fænomener fra litteraturen,
til ens koder og dermed også ens data. Dette er specielt vigtigt, når man gør brug af GT-
metoden, da målet jo er at forme en teori fra den indsamlede data (Corbin & Strauss, 1996).
Fokuseret kodning er næste trin, efter LLC i kodningsprocessen. Den fokuserede kodning skal
udføres således, at man udformer koder fra de resultater, der i LLC gentagne gange dukker op
og derefter applikerer disse til større tekststykker. De koder, der bruges fra LLC, er naturligvis
kun de koder, undersøgeren finder vigtige for den videre analyse, samt de koder der bedst

8
kategoriserer den indsamlede data. Samtidig med at disse koder applikeres til data, vil der
måske fremstå nye informationer/idéer til at forfine og præcise disse koder. Derfor bør al
kodning være en dynamisk, levende proces og ikke blot udføres mekanisk. Bliver denne
proces mekaniseret, er der fare for, at man som undersøger ikke får forfinet og præciseret de
koder, der senere skal bygges teori ud fra (Charmaz, 2000).
Den fokuserede kodning gør det muligt at danne omfattende kategorier og teste dem på sit
data. Forskellen på koder og kategorier er, at kategorier ikke blot beskriver data, men derimod
er mere analytiske og abstrakte i sin form (Corbin & Strauss, 1996).
I bilaget vil jeg bringe eksempler på ovenstående kodningsproces (Se bilag afsnit 3.).
4.1.4 Analyseapparat i GT
Da Grounded Theory’s mål er at udvikle teori om et givent emne, er det vigtigt at få
præciseret hvad, der menes med teori. Dette forsøger Langdridge at give et eksempel på, og
ifølge ham ligger det unikke ved Grounded Theory i, at den ikke definerer teori som værende
bestående af mulige relationer i et koncept og mellem flere koncepter. De fleste andre
kvalitative undersøgelsesmetoder vil i stedet forsøge at forstå mulige relationer i et koncept,
og mellem flere koncepter, gennem en mere beskrivende end fortolkende proces (Langdridge,
2004).
Udover dette skal Grounded Theory, ifølge Glaser & Strauss, også bruges til at udforme mere
generelle teorier, der ikke er begrænset til netop det emne, man undersøger. Dette er der dog
visse problemer ved, da netop teorien i Grounded Theory baseres på studier af specifikke
emner eller fænomener. Skal der herefter udformes en meget generel og overordnet teoretisk
betragtning, er det en nødvendighed, at den bliver mere abstrakt. Jo mere generel og
overordnet en teori skal være, jo mere abstrakt bliver den også nødt til at være. En logisk
følge af dette er, at man fjerner sig fra det grunddata, man er startet ud med. Det vil altså sige
at teorien bliver mindre og mindre grundet i data (Glaser & Strauss, 1967).
Et andet problem ved at udvikle egentlige teorier kan være, at undersøgerens fortolkning kan
variere således, at man kan forestille sig, at to forskellige forskere kan udvikle to forskellige
teorier af samme data. Dette er dog ifølge Glaser & Strauss ikke i sig selv noget problem, hvis
blot de forskellige teorier er udvundet af sammen grunddata (Ibid., 1967).
Charmaz hævder, at det man ifølge Grounded Theory kalder for teori, i virkeligheden slet
ikke er teori. Indtil dags dato, er det, som de forskellige forskere, der benytter Grounded

9
Theory, udformer blot en begrebsmæssig analyse af narrative gengivelser af virkelige
oplevelser (Charmaz, 1995 iflg. Langdridge, 2004). Det vil altså sige, at Grounded Theory på
nuværende tidspunkt er under stadig udvikling både på et selvstændigt og på et mere generelt
plan. Måske af denne grund benyttes Grounded Theory metoden af flere og flere undersøgere,
når der skal udføres kvalitative undersøgelser til udvikling af nye teorier, og når der skal
udføres egentlige videnskabelige undersøgelser (Corbin & Strauss, 1996).
4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet
På trods af at mange undersøgere, ifølge Kvale (1997), i dag afviser disse tre ovenstående
begreber og betegner dem som værende et ubrugeligt levn fra den positivistiske verden, der
både hæmmer og begrænser forskning, vil jeg alligevel inddrage nogle betragtninger herom.
Dette gør jeg fordi, jeg mener, at de stadig kan være en hjælp til en kontinuerlig kritisk
stillingtagen til ens eget arbejde, hvilket jeg mener, kan bidrage til at højne kvaliteten af en
arbejdsproces og dermed også resultatet af det, man har valgt at undersøge.
4.2.1 Generaliserbarhed
Generaliserbarhed behøver ikke at være en positivistisk søgen efter universelt gældende
lovmæssigheder omkring den menneskelige adfærd. Generaliserbarhed kan i et postmoderne
perspektiv bero på vore videns heterogenitet og kontekstualitet ved at skifte fokus fra
generalisering til kontekstualisering (Kvale, 1997). Der findes flere måder, hvormed man kan
opnå generaliserbarhed igennem en kontekstualisering, og jeg har valgt at benytte mig af det,
som Kvale kalder analytisk generalisering. I analytisk generalisering er målet at lave en
velovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne af sin undersøgelse kan være
repræsentativ/vejledende for, at pågældende situation vil kunne gentage sig. Dette gøres ved
at specificere sin dokumentation samt tydeliggøre sine argumenter således, man som læser
kan vurdere holdbarheden af undersøgerens generaliseringspåstand (Ibid., 1997).
De teoretiske perspektiver, som jeg senere vil behandle, bygger naturligvis på en vis
generaliserbarhed, hvilket påtvinger dem en vis sårbarhed, idet deres behandlede fænomener
er nødt til at blive præsenteret som forenklede arketyper for netop at kunne generalisere over
dem (Se afsnit XX).

10
4.2.2 Reliabilitet
Da jeg har skrevet dette speciale alene, har jeg ikke som sådan haft mulighed for at inddrage
andre undersøgere til at fortolke den indsamlede empiri, hvorved jeg ikke har kunnet udføre
den slags analysekontrol, der kan være med til at sikre reliabiliteten igennem denne proces.
Det har dog i en vis udstrækning været muligt at sparre med vejleder og derigennem få en
anden fagperson til kritisk at tage stilling til mine resultater. Manglen på øvrige undersøgere
kan muligvis opfattes som en svaghed, men det har ikke været mig muligt at ændre
pågældende problemstilling. Ifølge Kvale kan for stort fokus på reliabilitet modvirke en
vilkårlig subjektivitet og dermed være med til at hæmme de kreative og innovative kræfter,
der ligeledes er en del af denne proces (Ibid., 1997). Denne risiko forsøger jeg netop at
minimere ved at følge Andersen et al. (1992) principper om at lade sig lede af feltets og
deltagernes fænomenologi (Se fig. 1a & 1b).
4.2.3 Validitet
Validiteten af et speciale som dette bør sikres igennem en kontinuerlig kvalitetskontrol
igennem alle de forskellige processer, der danner baggrunden for resultatet af specialet.
Ligesom i afsnittet om generaliserbarhed skal validitetsbegrebet i denne forbindelse ikke
forstås i den positivistiske forstand, men derimod i en postmoderne konstruktionistisk
forstand. Dette betyder dog ikke, at validitetsbegrebet fuldkomment relativiseres, men blot at
det bygger på andre elementer end i den positivistiske forstand. I denne forbindelse kan
validitet således betyde kontrol, nærmere betegnet en kontrol af hvorvidt man undersøger det,
man egentlig vil undersøge (Ibid., 1997). Således vil validiteten af dette speciale i vid
udstrækning bero på diskussionsafsnittet, idet jeg her vil diskutere teorien, der er dannet på
baggrund af den kvalitative analyse i forhold til udvalgte teoretisk perspektiver, der bliver
behandlet i mit teoriafsnit (Se afsnit 7. - 7.4).

11
5. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri
I de følgende afsnit vil jeg, i overensstemmelse med de metodiske principper, jeg tidligere har
redegjort for i afsnit 4. – 4.2.3, underkaste min empiri en kvalitativ analyse. Jeg har i denne
analyse ikke mulighed for at behandle alle perspektiver fra fokusgruppeinterviewene, men er
nødsaget til at begrænse analysen til de perspektiver, der er relevante i forhold til
problemformuleringen.
5.1 betydningen af synlig ledelse under en OU
Den første kategori, som hovedparten af deltagerne flere gange nævner, er synlig ledelse.
Begrebet synlig ledelse står som et centralt fænomen i deltagernes hverdag. Som det fremgår
af følgende citat lader det til, at der er forskel på, hvilken betydning deltagerne lægger i synlig
ledelse og om, hvorvidt det er vigtigt, at direktionen er synlig eller ej.
”D7: For mit vedkommende kan jeg i hvert fald sige, at jeg er i en afdeling,
hvor størsteparten af mine kollegaer synes, at det er ret vigtigt at ledelsen er
synlig, på den at, at øhh [-] at de siger goddag om morgenen, og at de
anerkender at lige præcis det arbejde, vi har lavet i denne her afdeling og det
kan også være en stor udfordring for ledelsen. Øhh det er den synlighed, man
ønsker der, i hvert fald for størstepartens vedkommende.
D6: Det må være en kontorchefopgave. Jeg har det lidt med synlighed og
direktionen, at det er ”hvad vil de levere af synlighed og hvad forventer vi?”.
Hvis det ikke er afstemt, så kan vi jo blive ved med at snakke om det her i de
næste 10 år. …
… M: Har der været sådan en forventningsafstemning med ledelsen omkring
det?
D5: Nej.
D6: Nej, slet ikke.
D5: Der er det måske et eller andet sted vigtigt at skille det med ledelse ad.
Når vi snakker om synlig ledelse, så er det meget direktionen, vi har snakket
om, og der har været et klart problem der. Det har ikke været i forhold til
kontorcheferne, der har det ikke været så stort problem.” (2.
Fokusgruppeinterview, Stk. 100-109).
Ovenstående udtalelser kunne tyde på, at selvom nogle deltagere finder det vigtigt at have en
synlig ledelse, er der forskel på vigtigheden af synligheden for henholdsvis kontorchefniveau
og direktionsniveau.

12
5.1.1 Kontorchefernes synlighed
Alle deltagere i 2. fokusgruppeinterview er enige om, at det for dem er vigtigere, at deres
kontorchefer er synlige i hverdagen frem for direktionen. Dette begrundes, som det kan læses
i nedenstående citat med, at kontorcheferne er dem, de har deres daglige kontakt til.
”D7: Ja det synes jeg, for mit vedkommende i hvert fald, og så synes jeg, at
vedkommende er god til at kommunikere ud, hvis der er vigtige beslutninger
eller ting, der er af afgørende betydning for teamet, så det er jeg helt tilfreds
med. [-]
D6: Jeg har en lidt ny kontorchef, så vi er lige ved at prøve at finde hinanden,
så jeg har sådan lige. [-]
M: Så I er også jævnligt i kontakt?
D6: Ja. Om ikke andet, så på mail, og det er ikke lige min måde, så der er vi
ved at prøve at finde ud af, hvordan kan det her virke bedst i hverdagen øhh
øhh [-]. Jeg synes en kontorchef skal udvise nærhed og engagement meget
langt ned, fordi kontorchefen er altså personalechefen. Kontorchefen har nogle
opgaver, som kontorchefen skal løse. Det er blandt andet
medarb.udviklingssamtaler og øhh [-3] er en lidt anderledes måde at dele
opgaveområder på, end jeg er vant til tidligere, og også hvad andre har været
vant til tidligere. [-] Det er blevet sådan, at det her nye mus koncept, der må
man godt invitere sin teamleder med, men jeg synes, at det er lidt komisk, at
der skal bruges to resurser til at holde en medarb.udviklingssamtale, fordi man
nu lige har lagt den her opgave hos kontorcheferne. Fordi kontorcheferne er
menneskechefen, og så har man nogle teamchefer, der er driftsledere, som
tager sig af fagligheden, men i og med at du har fagligheden og kontakten med
medarb., så kender du jo også meget bedre kompetencerne hos din medarb.,
eller de manglende kompetencer i forhold til en kontorchef, hvis det er, at
kontorchefen ikke udviser nærhed. Så det er noget man skal øve sig på, når
man nu har valgt den her model. Man kan i hvert fald ikke agere menneskechef
ved at være kontorchef med store bogstaver og ikke andet. Så går det galt [-].
Så så der skal være synlighed af de her kontorchefer, og det skal man ikke
betragte som utidig indblanding på driftssiden. Det skal man betragte som
engagement i forhold til, hvordan driver vi forretningen. Øhh [-] øhh [-].” (2.
Når deltagerne i ovenstående udtalelse finder synligheden af deres nærmeste ledere
(kontorcheferne) vigtigere, end direktionens synlighed, kan det skyldes flere ting. Deltager 6
udtaler, at denne anser både nærhed og engagement som vigtige kvaliteter hos sin nærmeste
leder. Dette kunne således tyde på, at deltager 6 tillægger det en større værdi at have en tæt
kontakt med den, hun direkte skal samarbejde med end med direktionen, som hun oftest
kommunikerer med gennem hendes kontorchef. Man kan således forestille sig, at den eller de

13
ledere, man arbejder tættest sammen med også med tiden vil være den, som man har flest
relationer med. Dette kan betyde, at man værdsætter denne leders synlighed mest.
Dette kan både være positivt og negativt. Når kontorcheferne som mellemled imellem
direktion og medarb. har en så central rolle i det at få KS til at fungere i en udviklingsproces,
er det utroligt vigtigt, at de formår at skabe de rette betingelser for deres medarb. Det kan
således tyde på, at det kan være særdeles uhensigtsmæssigt for en afdeling, hvis kontorchefen
og medarb. ikke formår at arbejde sammen på konstruktiv vis. Derfor udtaler flere af
deltagerne ligeledes, at de anser det for uheldigt, hvis der ikke er en kontinuerlig
kommunikation mellem dem og deres kontorchefer.
”M: Hvordan ville I have det, hvis jeres kontorchefer var usynlige?
D7: Jeg ville synes, at det var meget uheldigt, fordi det er den person, der har
det personalemæssige ansvar, så det ville jeg synes var rigtig øhh rigtig
ærgeligt, og fordi hvis man konstant skal kommunikere igennem en teamleder,
det ved jeg godt at man gør mange steder, men jeg tror også at det fungerer
forskelligt fra team til team, hvordan øhh kommunikationsgangen er, så det er
klart, at hvis vedkommende er meget fraværende, og du hele tiden skal gå
igennem teamlederne, så kommer det til at fungere dårligere. Jeg synes, at det er
rart, at muligheden er der, for at man kan booke et møde, eller man kan sparke
døren ind, hvis man har noget man gerne vil tale om. Det er i hvert fald muligt
for os, og der synes jeg, det fungerer rigtig godt.
D5: Klart.
D6: Ja.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 132-135).
Det synes ikke at være afgørende, om denne kommunikation foregår på den ene eller anden
måde, men den kan derimod tilpasses de enkelte afdelinger således, at man i fællesskab finder
den rette måde at kommunikere på. Det forekommer vigtigt, at kontorcheferne engagerer sig i
afdelingens medarb. og er til rådighed således, at kommunikationen ikke skal gå gennem et
eller flere mellemled.
Formår en kontorchef derimod både at engagere sig i afdelingens medarb. og være til
rådighed for dem, kan det give medarb. en tryghed i deres arbejdsmæssige hverdag, idet de
ved, at de altid har en leder at drøfte eventuelle problemstillinger med. Dette kan muligvis
have den effekt, at medarb.vil være mere motiverede for at tage imod de nye udfordringer, der
kan komme i forbindelse med en OU. En deltager udtaler således, at hun oplever, at flere
medarb. har berøringsangst for aktivt at gribe eventuelle nye udviklingsmuligheder (2.
Fokusgruppeinterview, Stk. 15-17), hvilket muligvis kan tyde på, at disse medarb. ikke
oplever at have en arbejdsmæssig tryghed til at afprøve nye grænser og udvikle deres

14
kompetencer. En anden deltager oplever ligeledes, at nogle medarb. har så stor en
tryghedstrang i deres jobsituation, at disse heller ikke turde afprøve nye områder i deres
jobfunktioner.
5.1.2 Direktionens synlighed
Som tidligere nævnt udtaler nogle af deltagerne, at de ikke opfatter det som særligt vigtig,
hvorvidt direktionen er specielt synlig i medarb. hverdag. Der kan naturligvis være mange
grunde til disse udtalelser. Man kan eksempelvis forstille sig, at når medarb. i højere grad
opbygger relationer til deres kontorchefer, bliver relationen til direktionen så svag, at værdien
af deres eventuelle synlighed falder set fra et medarb.-synspunkt.
Deltager 6 nævner, at problematikkerne ikke handler om, hvorvidt direktionen bør være mere
synlig eller ej, men at der ifølge ham ikke har været nogen forventningsafstemning af, hvad
henholdsvis direktionen og medarb. forventer af hinanden i forbindelse med udviklingen af
KS. (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 105) Dette kan tyde på, at direktionen i henhold til denne
problematik ikke har været synlig nok.
Da KS består af en række meget differentierede afdelinger, kan behovet for direktionens
synlighed ligeledes være meget differentieret fra afdeling til afdeling samt fra medarb. til
medarb., hvilket kan betyde, at behovet for en sådan forventningsafstemning er større end i
mere homogene organisationer. Det kan tyde på, at det i KS er meget individuelt hvorvidt,
man finder direktionens synlighed vigtig. Nogle deltagere udtaler således i modsætning til
ovennævnte deltagere, at direktionen er blevet bedre til at være synlig, hvilket må tolkes
sådan, at de tidligere har fundet direktionen for lidt synlig (1. Fokusgruppeinterview, Stk.
576-591).
Nedenstående citat beskriver et eksempel på direktionens manglende synlighed.
”D1: [-4] At samle alt IT samme sted. Målet er vel at gøre det billigere.
D2: 5 procent om året.
D1: JA.
D2: Besparelser.
D1: Det er målet det er sat til, i hvert fald, at vi skal spare 5 procent…
billigere hvert år. Så vi skal blive billigere og billigere.
D3: Ja så skal vi vel lære hinanden at bruge vores kompetencer de rigtige
steder og udnytte de fordele, der er ved stordrift.
D4: Effektivisering
D3: JA, effektivisering.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 2-9).

15
De deltagere, der udtaler sig her, udviser en vis tvivl om, hvad formålet egentlig er med
udviklingen af KS. De forholder sig meget overordnet til problemstillingen bl.a. med
udtalelsen: ”vel at gøre det billigere”, hvilket kan tolkes sådan, at deltager 1 ikke er helt sikker
på selve formålet med udviklingen af KS. Også termen ”effektivisering” er meget overordnet
anvendt, og spørgsmålet er, om pågældende deltagere er bevidste om, hvordan disse
effektiviseringer skal opnås, udover at bruge de rigtige kompetencer på de rigtige opgaver.
Dette er i høj grad et vigtigt område for direktionen at være synlige omkring, og det kan tyde
på, at de ikke har formået at gøre deres medarb. klar over, hvad den overordnede målsætning
præcis er, og hvordan den opnås, hvilket netop kan skyldes, at direktionen ikke er synlige nok
i hverdagen, og at kommunikationen imellem direktionen og medarb. foregår gennem
kontorchefer og teamledere.
5.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed
I 1. fokusgruppeinterview udtaler flere deltagere sig om, at CT har haft en effekt i forhold til
ledelsens synlighed.
”D1: Altså hvor vi får en bedre dialog med direktionen, altså på et andet
niveau end vores kollegaer har måske. Jeg ved da når jeg møder de 3 gutter i
elevatoren, så står vi da og skvadrer og skvadrer og skvadrer altså ik’. Det
ville jeg nok ikke have gjort, hvis jeg ikke havde været med i det her team.
D2: Nej nu kender du dem jo.
D1: Ja ja, ja [-].
M: Har det således gjort dem lidt mere menneskelige?
D1: Ja lidt mere
D3: Synlige.
D4: Ja synlige for os.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575).
Disse udtalelser kommer fra de samme deltagere, der også tidligere ytrede, at direktionen var
blevet bedre til at virke synlige i KS. Det fremstår af ovenstående citat klart, at disse deltagere
i kraft af deres arbejde i CT har fået ændret deres oplevelse af direktionens synlighed. Dette er
der flere interessante perspektiver i. Man kan eksempelvis forestille sig, at direktionen
egentlig ikke har ændret deres adfærd mhp. deres synlighed, men at medarb., der, fordi de er
kommet tættere på direktionen og dennes arbejde, er blevet mere opmærksomme på
direktionen, som derved virker mere synlig.
Man kan også forestille sig, at disse CT-medlemmer har formået at danne nye og tættere
relationer med direktionens medlemmer, og derved er direktionen blevet mere opmærksomme

16
på netop CT’s deltagere, og på baggrund heraf begyndt at kommunikere mere med dem end
med den øvrige organisation. Direktionen er således blevet mere synlig, dog umiddelbart kun
for CT’s medlemmer, hvilket kan have en uhensigtsmæssig indvirkning på resten af KS.
Man kan også forestille sig, at CT’et har arbejdet med problemstillingen omkring synlighed,
og at resultatet heraf er blevet præsenteret for direktionen, hvilket kunne få direktionen til at
ændre deres adfærd, ikke blot overfor medlemmerne af CT, men for hele KS.
Ud fra ovenstående citat kan det udledes, at de deltagere, der udtaler sig her, oplever, at
direktionen er mere synlig, og at dette har en positiv værdi for dem. Ligeledes lader det til, at
det er gennem deres medlemskab af CT, at denne oplevelse af direktionen er blevet ændret.
5.2 Kommunikationens betydning under en OU
Den anden kategori, der er blevet diskuteret af deltagerne, er kommunikationen i KS både
internt og ud af huset.
5.2.1 Kommunikationen medarb. imellem
Kommunikationen mellem medarb. har forandret sig drastisk i forbindelse med udviklingen af
KS, idet betingelserne for flere af medarb. indbyrdes arbejdsrelationer har forandret sig
markant, hvilket tydeligt ses af nedenstående citat:
”M: I sagde, at I havde fået et kunde-leverandørforhold til jeres gamle
kollegaer. Hvordan har I oplevet, at det har udspillet sig i forbindelse med at
KS er blevet mere og mere privatorienteret som virksomhed? [-]
D7: Det har været en svær proces. Jeg sidder i kundecentret, hvor der er
direkte dialog med kunderne, som jo også er gamle kollegaer fra
forvaltningerne og det har bestemt været en meget tung proces, fordi at vores
tidligere kollegaer oplever ikke det samme serviceniveau umiddelbart. Det er i
hvert fald et andet niveau, som man skal lære at kende først, og det opleves
typisk som en forringelse, og det udløser så store frustrationer, så vi har da
også været holdeplads for nogle [-] beklagelser, så det har været en tung
proces. Det rækker jo langt ud i forvaltningerne, at den enkelte bruger i
systemet ikke forstår, hvad det er, der foregår og de ved ikke. De har måske
ikke vidst, hvad de skulle bruge KS til. Vi har været sådan meget usynlige på
den måde, så det har skabt store frustrationer.
D5: (Afbryder) Det har også, hvad skal man sige, også en udvikling man kunne
se for KS. Før hen, kan man sige, så kunne man ringe direkte til en supporter,
ens personlige supporter, for at få hjælp simpelthen, og jeg ved ikke, om det
også har været sådan i forhold til økonomi, men jo større sådan en enhed
bliver, kan man sige, jo mere håbløs bliver den konstruktion, men det øhh [-].
For kunderne er det jo stadigvæk en forringelse ”nu kan jeg jo ikke ringe til

17
Per længere, fordi nu skal jeg bare ringe til et eller andet nummer, og så får
jeg måske lavet en sag, og så ved jeg for øvrigt ikke hvad der sker, og jeg ved
ikke, hvem jeg skal ringe og rykke eller noget”. Så det vil virke som en
forringelse, umiddelbart, men måske er det i virkeligheden en forbedring, men
det opleves for kunderne som en forringelse, og at distancen bliver langt langt
større [-].” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 188-190).
Idet udviklingen af KS har forandret kommunikationen mellem kollegaerne så drastisk, lader
det til, at deltagerne i ovenstående citat har oplevet selve processen som værende frustrerende
og problematisk. Dette tyder på, at processen i denne udvikling med fordel kunne have været
håndteret anderledes. Det ses tydeligt, at OU’en har forandret måden, man kommunikerer
med hinanden på, fra en direkte kommunikation mellem en medarb. og dennes faste
samarbejdspartner/supporter, til en mere indirekte kommunikation mellem en medarb. og KS,
som en anonym konform helhed. Deltagerne giver desuden udtryk for, at denne forandring
kommer som en overraskelse for en del af medarb., hvilket har givet anledning til, at flere
medarb. oplever det som en forringelse i kvaliteten, af de ydelser de var forvænt med. Dermed
har kommunikationen disse medarb. imellem været præget af nogle af medarb. frustrationer.
En kommunikation, der er præget af frustrationer, kan meget vel, som det forekommer her,
opleves som tung og problematisk. Dette skyldes, at frustrationerne ofte kommer til udtryk
gennem negative og ukonstruktive kommentarer. Det lader til, at medarb. i KS er blevet sat i
en position, hvor de har skullet forsvare sig selv, deres eksistensberettigelse, og de
serviceydelser de skal formidle. Dette kan let føre til førnævnte negativ og ukonstruktiv
kommunikation. Derved kan de meget let komme til at stå i opposition til de medarb., der
giver udtryk for disse frustrationer, hvilket gør det svært for alle parter, at få en konstruktiv
dialog i gang, der kan løse problemstillingen.
En af grundene til, at denne problemstilling er aktuel, lader til at være medarb. manglende
viden om, hvilken betydning udviklingen af KS har i deres hverdag. Der kan naturligvis være
mange årsager til, at den enkelte medarb. ikke oplever at besidde tilstrækkelig viden omkring
pågældende problemstilling, men hvad enten det skyldes, at medarb. ikke har taget imod
eventuel information herom, eller om det er ledelsen, der ikke har været tilstrækkelig dygtig
til at ”påklæde” medarb. med den nødvendige information, er resultatet, at kommunikationen
under denne proces ikke har været optimal. Det betyder således også, at dette må have været
forbundet med nogle ekstraomkostninger eller tab i fortjeneste. Flere deltagere giver ligeledes
udtryk for, at målsætningen om en årlig besparelse på fem procent ikke er opnået (2.
Fokusgruppeinterview, Stk. 11 & 36-41).

18
Yderligere kan denne negativt prægede kommunikation have en større effekt end blot på
ovenstående problemstilling. I nedenstående citat, hvor deltagerne diskuterer deres forhold til
nogle kollegaer, lader det til, at den negativt prægede kommunikation generelt har skabt en
dårlig stemning:
”D3: (afbryder) Vi startede med at have et meget dårligt ry jo, fordi der var
nogle teleleverancer, der ikke kunne blive leveret, og så skærer man så KS over
en kam, og det er så på alle ydelser. Det betød så, at vi rigtig mange steder fik
et rigtigt dårligt ry. Og det ry. At få den skude vendt, det har nok været, hvad
kan man sige, den allerstørste opgave. Fordi at hvis medarb. også stadigvæk
altid får at vide ”det er også KS. De kan heller ikke noget”. Så får man en
dårlig stemning. Nu begynder det at vende en lille smule. Nu kommer der nogle
bedre kundetilfredshedsundersøgelser, og jeg synes faktisk godt, at man kan
begynde at mærke det lidt på stemningen også. Altså nu begynder det sådan
lige [-] og og snakke mere sammen om, at vi er gode. Det går meget godt og vi
kan også godt ik’.
D2: Men det har så også taget næsten 2 år.
D3: Netop. Ja…” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 59-61).
Herudfra kan man tolke, at det bestemt er vigtigt, hvad organisationen udvikler sig til; men
hvordan, denne udviklingsproces varetages, kan have stor indflydelse på ikke bare de
individuelle udviklingsområder, men også for KS som en helhed. Den negativt prægede
kommunikation, som medarb. kan opleve i forskellige samarbejdssituationer, kan have en
uhensigtsmæssig påvirkning af deres oplevelser af både dem selv, deres afdeling og
organisationen. Som det fremgår af citatet, er det meget vanskeligt at få vendt en sådan dårlig
stemning eller dårligt rygte, og deltager 3 nævner, at dette blev den allerstørste opgave og har
taget næsten to år. Dette må betyde, at det har krævet forholdsvis mange resurser, der ellers
kunne have været brugt mere konstruktivt i forbindelse med selve udviklingen af KS og
dermed have højnet kvaliteten af deres serviceydelser hurtigere.
I pågældende citat diskuterer deltagerne ligeledes ledernes roller i forbindelse med denne
problemstilling. Medarb. har tilsyneladende en oplevelse af, at ledelsen ikke har været god
nok til at informere medarb. omkring eventuelle problemstillinger, der kunne opstå i
forbindelse med udviklingen af KS, og dette kan have været årsagen til den negativt prægede
kommunikation, der har eksisteret.

19
5.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb.
5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.
Flere deltagere giver udtryk for at en god kommunikation med deres kontorchefer er vigtigere
end at have en direkte kommunikation med direktionen.
”M: Er det så vigtigere, at I har kommunikation med jeres kontorchefer end
med direktionen?
D7: Ja og at kontorcheferne er i stand til at formidle det videre, kan man sige
ik’.
D5: Et eller andet sted, så må jeg jo gå ud fra at den kommunikation der er
mellem kontorchefer og direktion, det styrer de nok, og det gør de nok bedst
selv. Så det har jeg ikke brug for at blande mig i, overhovedet. For mig der
handler det mere om min kontakt i forhold til kontorchefen eller teamleder
eller teamet i forhold til kontorchefen ”fungerer det” ”ja det fungerer sådan
og sådan” [-]. Hvordan den anden kommunikation, den fungerer længere opad
eller nedad det, ja det finder de nok ud af.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk.
180-182).
Grunden hertil kan findes i, at deres kontorchefer er personer, de ser og kommunikerer med
dagligt, hvorfor de naturligt vil danne tættere relationer med kontorcheferne, end med
direktionen. Medarb. værdsætter således kommunikationen med kontorcheferne mere end
kommunikationen med direktionen. Når denne kommunikation er så værdifuld for medarb.,
ville det også have betydelige konsekvenser for deltagernes arbejdssituation, hvis den ophørte
eller blev drastisk formindsket. Deltager 6 og 7 finder det desuden meget værdifuldt at de,
rent fysisk, arbejder dør om dør med kontorcheferne, hvilket betyder, at deres kommunikation
bliver direkte, ansigt til ansigt, frem for gennem mellemmænd pr. mail, intranet eller over
telefonen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 150-160). Denne direkte kommunikation, ansigt til
ansigt, kan betyde, at kommunikationen bliver mindre formel og mere afslappet, hvilket også
kan være en medvirkende faktor til, at den bliver værdsat mere end den kommunikation
deltagerne har med direktionen. Desuden kan denne kommunikationsform fremme, at
eventuelle misforståelser eller problemstillinger bliver løst med det samme sådan, at de ikke
for lov til at eskalere ukontrolleret. På baggrund af flere af deltagernes udtalelser bemærkes,
at de oplever denne kommunikationsform mere dialogorienteret, hvilket kan tyde på, at de har
en oplevelse af, at de i højere grad bliver hørt i dialog med kontorcheferne, end når de
kommunikerer med direktionen.

20
I forhold til direktionen vil kontorcheferne efter al sandsynlighed være dem, der i højere grad
håndterer de daglige problemstillinger, som medarb. bliver udsat for, hvorved kontorcheferne
muligvis opnår en højere tillid hos medarb. Dette betyder, at der ligger et stort ansvar hos
kontorcheferne idet, de er så involverede i kommunikationen med medarb. i deres
hverdag/arbejdssituation. Hvis kommunikationen ikke fungerer mellem en kontorchef og
dennes medarb., kan det være problematisk at få en arbejdsmæssig hverdag til at fungere
konstruktivt, hvilket kan være direkte ødelæggende for OU. Deltager 6 udtaler, at hun har en
ny kontorchef, og at de i øjeblikket er ved at arbejde sig ind på hinanden mhp., hvordan de
skal få deres kommunikation til at fungere i hverdagen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 127).
Når deltager 6 udtaler dette, tyder det på, at de gennem dialog er ved at lave en
forventningsafstemning og dermed danne et grundlag for deres fremtidige samarbejde. Sker
dette på en konstruktiv måde, kan det være med til at understøtte den videre udvikling af både
deres kompetencer, samarbejde og afdeling. Formår kontorchefen og medarb. at danne og
ikke mindst at fastholde deres samarbejde gennem konstruktiv dialog, kan det, som tidligere
nævnt, virke tillidsvækkende, hvilket kan betyde, at medarb. vil være mere tilbøjelige til at
opsøge dialogen med kontorchefen i forbindelse med fremtidige problemstillinger. Således
kan deres indbyrdes kommunikation være med til at understøtte OU’en og eventuelt højne
kvaliteten af de produkter, som afdelingen er med til at skabe.
5.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb.
I nedenstående citat udtaler nogle deltagere, at de kan opleve kommunikationen med
direktionen som problematisk:
”D2: Jeg vil stadigvæk sige, at det er sværere at komme af med budskaberne,
end jeg havde regnet med [-].
D3: Ja.
D1: Ja altså når de er der alle 3, men når Jan er der alene, synes jeg ikke det
er så svært [-].
M: Hvordan tror du det kan være?
D1: Jamen det er fordi de er 3 direktions, som ikke tør sige noget, hvis nu de
ikke er enige. De vil ikke fremstå som om de er uenige, så derfor holder de
meget igen, når de er der alle 3 [-], men når én af dem er der, så synes jeg at
de er meget åbne, sådan. Der er der en helt anden dialog. Men det er nok det
der med, at de heller ikke vil sige ”JAMEN jeg synes det” og så de andre synes
måske, de 2 sidder og siger ”DET skal vi da vist ikke” [-].” (1.

21
Heraf kan det udledes, at der ikke er overensstemmelse mellem, hvad disse deltagere har af
forventninger til kommunikation med direktionen, og den oplevelse de rent faktisk har af
deres kommunikation med direktionen. Der kan naturligvis være mange grunde til, at
deltagerne har denne oplevelse, men det tyder på, at der ikke har været en klar dialog og
forventningsafstemning omkring hvordan, kommunikationen skal fungere i KS. Der kan jo
være en bevidst strategi fra direktionens side, som går på, at de, når de er samlet, vælger, at
forholde sig mere afventende med en hensigt om at fremstå som en samlet enhed, og det kan
jo være fornuftigt nok. Det kan dog også blive problematisk og være en kilde til frustration,
hvilket det tyder på i dette tilfælde, idet medarb. har en modsatrettet forventning.
Deltagerne giver i ovenstående citat ligeledes udtryk for, at der ikke er nogen egentlig dialog,
når direktionen optræder samlet, men at kommunikationen opleves som
envejskommunikation. Herved er der risiko for, at deltagerne oplever direktionen som
uinteresseret i at være i dialog med disse medarb. Heri ligger et paradoks, da CT er oprettet af
direktionen med det formål at skabe et idéforum, hvor de inviterede medarb. til dialog.
Herved kan direktionen fra et medarb.synspunkt opleves kontradiktorisk, hvilket kan have
flere uheldige følger i forhold til den indbyrdes kommunikation.
Dog fremgår det ligeledes af citatet, at der er bedre dialog mellem direktionens enkelte
medlemmer og deltagerne, hvilket viser, at kommunikationen er anderledes i disse situationer.
Direktionens enkelte medlemmer er muligvis mere afslappede, når de ikke skal bruge energi
på at fremstå som en samlet enhed og kan således i højere grad reagere på baggrund af egne
overbevisninger. Dette ville som tidligere nævnt kunne bevirke, at kommunikationen blev
knap så formel og mere dialogorienteret frem for envejskommunikation.
Citatets pågældende deltagere kunne også tænkes at agere anderledes, når de kommunikerer
med en samlet direktion frem for dens enkelte medlemmer. Dette kunne medføre en mere
formel kommunikation, der kunne fastholde direktionens medlemmer i et bestemt
adfærdsmønster.
”D4: (afbryder) Jeg KAN bare ikke lide den måde de [-] altså. Det der med
spørgsmål, spørgsmål, spørgsmål og så konkret...
… D4: (afbryder) Det er lige som om, at de med spørgsmålene prøver at lede
os i en eller anden retning, og det kan være svært at greje, hvad fanden det er
de mener, og man har ikke nogen ide om, det er godt eller skidt, det der
bliver...

22
D1: Det er mange gange, at hvis vi komme op med et eller andet, så siger de
”JAMEN hvad vil I gøre ved det” eller ”hvordan kan vi, hvordan kan I komme
videre med det”.
D2: De går ikke i dialog med os om at finde en løsning. Det er mere sådan
”hvad har I så af ideer til det”.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 206-212).
En anden kilde til frustration hos disse deltagere lader til at være, at de ikke føler sig hørt, da
deres oplæg til dialog bliver afvist eller styret i nye retninger. Denne styring, som deltager 4
udtaler sig om, kan være med til at give medarb. en oplevelse af direktionen som respektløs.
Dette skal forstås på den måde, at hvis deltagerne oplever, at direktionen under en ”dialog”
egentlig ikke hører, hvad der bliver sagt, men har en adfærd der opleves som styrende, kan det
af medarb. opleves sådan, at direktionen ikke respekterer deres ytringer og egentlig ikke er
interesseret i dialog, men derimod blot forsøger at styre medarb. i den retning, direktionen
finder rigtig. Når deltagerne har denne oplevelse, kan det bevirke, at de begynder at tvivle,
både på sig selv og på direktionen, hvilket ligeledes kan ses i ovenstående citat. Det behøver
naturligvis ikke at være bevidst, at direktionen har en adfærd, der opleves som styrende i
kommunikation med medarb. Man kan forestille sig, at de faktisk forsøger at involvere sig i
medarb. problemstillinger og at udvise dem tillid ved at spørge indtil, hvad medarb. selv kan
gøre ved problemstillingerne, for at vise tillid til at medarb. besidder de rette kompetencer til
at løse problemstillingerne.
5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS
Blandt deltagerne er der forskellige meninger om hvorvidt, deltagernes arbejde i CT har haft
nogen effekt på deres kommunikation med henholdsvis ledelsen og andre medarb. Nogle
mener, at de gennem arbejdet i CT har fået en mere menneskelig opfattelse af direktionen,
hvilket har medført en mere åben og afslappet dialog (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-
575). Andre mener ikke, at dette arbejde har betydet noget i den forbindelse og føler ikke, at
de kommunikerer mere eller bedre, end før CT blev etableret (2. Fokusgruppeinterview, Stk.
226-228). Deltagerne oplever dog, at der er sket en forbedring af kommunikationen mellem
CT-medlemmerne.
”M: Kommunikerer I mere med CT’s andre medlemmer end I gjorde før?
D6: Jeg ved ikke rigtigt, om der har været en anledning til det, men jeg ville
nok gøre det. Havde jeg et eller andet problem, øhh så ville det være meget
naturligt for mig at. Altså, jeg har da udviklet mit netværk. Det kan godt være,
at jeg ikke ville [-], men vejen til et eller andet kunne jeg godt finde på at
spørge om, hvis jeg skulle et eller andet, som jeg vidste, at det ved de noget om.

23
M: Er det noget der skal videreføres i resten af organisationen?
D5: Det vil jo komme som en naturlig del af det, at vi efterhånden arbejder
sammen rundt omkring. Altså, vi begynder at kende hinanden bedre, kan man
sige. Så ja, det her er en måde at gøre det på, men alt det der alligevel foregår
dagligdags, hvad skal man sige, i teamene imellem eller kollegaer, der ville vi
jo udvikle de der netværk.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 245-248).
Deltager 6 nævner således, at hun har fået udvidet sit netværk og har fået en kompetence i at
benytte dette netværk, og denne indbyrdes kommunikation kan således understøtte den videre
OU. I deltager 5’s udtalelse herom lader det til, at denne kompetence vil komme naturligt,
men man kan forestille sig, at denne proces går hurtigere i kraft af det arbejde, der laves i CT,
da et af deres tiltag er en kompetencedatabase.
”D3: Sådan meget personligt i hvert fald, så gør det tingene lidt lettere for mig
og det kan jeg så håbe på kan sprede sig lidt. Sådan så det er nogle andre der
kommer og spørger mig.
D1: Ja din viden kan jo så fortælles videre.
D2: Ja ja, eller efter vores åbent-hus arrangement, at der så måske er nogen
der lige siger ”Gud måske skal jeg så der op og spørge, hvis jeg har sådan et
problem”.
D3: Ja.
D2: Det kunne være at viden var til stede.
D3: Ja. Så på den måde kan man sige, så gør det, men ellers så synes jeg
egentlig ikke [-].” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 415-420).
Ovenstående citat er ligeledes en diskussion af CT’s effekt på kommunikationen. Disse
deltagere lader til at mene, at CT’et har haft en effekt på deres kommunikation med deres
medarb. Det lader ligeledes til, at de vil forsøge at dele deres viden med KS’ andre medarb.
Dermed kan de muligvis påvirke deres medarb. til at opnå samme kommunikative adfærd,
hvilket kan have en gavnlig effekt både for kvaliteten af deres serviceydelser og for den
videre OU.
5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU
Den tredje Kategori i deltagernes diskussion omhandler de sociale relationer, som deltagerne
har og udvikler i forbindelse med udviklingen af KS.
5.3.1 Relationen til andre kollegaer
Udviklingen af KS har haft en stor effekt på medarb. forhold til hinanden. Det betyder, at der
er sket store omvæltninger i de indbyrdes medarb.relationer.

24
”D3: Der er også gået meget kunde-leverandørforhold i det altså. Man kan
godt mærke, at selvom det er gamle kollegaer, jamen så forventer man lige
pludselig mere, fordi du får et kunde-leverandørforhold.
D1: JA. …
… D1:(afbryder) Jeg synes især, man kan mærke det, når man er hos sine
gamle kollegaer.
D3: Ja.
D1: Som sidder ude i forvaltningerne nu. Når de ringer til en, så forventer de
at de får mere service, fordi man kender dem, end de andre får og det får de jo
ikke. Så bliver de jo sådan lidt arh kan du ikke lige gøre sådan og sådan og
sådan, fordi vi kender dig jo. NEJ det kan jeg ikke og det Må jeg ikke, fordi nu
er jeg i KS, så vi sidder jo med, som en lus mellem to negle, nogen gange ik’.
Øhh fordi vi skal selv sige at VI ER KS...” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 47-
54).
Idet man har etableret KS som en selvstændig enhed, hvoraf mange af medarb. kommer fra
forskellige andre enheder i kommunen, som stadig skal samarbejde med disse enheder, har
man ligeledes fået skabt en form for relationsproblematik. I ovenstående citat giver nogle
deltagere således udtryk for deres oplevelser af denne problemstilling. Det lader til, at
deltagerne har en oplevelse af, at de kollegaer, de tidligere har siddet i enhed med, stadig
føler, at de har en tæt relation til dem og giver udtryk for en forventning om, at deltagerne
dermed yder en særlig service til de pågældende. Dette kan skabe en ubehagelig position,
hvor medarb. i KS naturligvis har en forpligtigelse overfor KS, imens nogle af deres
samarbejdspartnere sidder med en forventning om, at pågældende medarb. stadig føler en
loyalitet overfor deres gamle enhed. Som der i citatet bliver givet udtryk for, så bevirker dette,
at medarb. i KS kan ende i et dilemma, hvor de ikke kan undgå at skuffe én af parterne. Dette
kan betyde, at medarb. i KS skal gennemgå en løsrivelsesproces for at kunne blive opfattet
som en legitim del af den ”nye” enhed KS. Denne nødvendighed kan have været yderligere
problematisk ved det, at KS har forsøgt at etablere en slags kunde-leverandørforhold imellem
KS og kommunens andre enheder. Et sådant kunde-leverandørforhold kan have bevirket, at
kollegaerne i kommunens andre enheder kan have oplevet denne proces som en afvisning og
en serviceforringelse. Dette vil sandsynligvis medføre, at de bruger endnu mere energi på at
fastholde KS’s medarb. loyalitet til deres tidligere enheder. Dermed er der skabt et grundlag
for etableringen af en negativ spiral, hvori de implicerede parter kommer til at fastlåse
hinanden i et handlingsmønster, der kan være svært at bryde.
Når medarb. i kommunens andre enheder, over længere tid, har haft ovenstående oplevelser,
kan dette give anledning til det dårlige ry, der tidligere har været nævnt (1.

25
Fokusgruppeinterview, Stk. 59-65). Det lader til, at de af kommunens medarb., der ikke er en
del af KS, har svært ved at differentiere imellem KS’s forskellige afdelinger, og dermed
opfatter KS som en konform enhed (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 198-202). Det vil således
sige, at hvis en bestemt afdeling i KS får et dårligt rygte, kan KS’ identitet blive opfattet i
overensstemmelse med dette rygtets forlydender, hvorved hele KS, kan blive påvirket af
pågældende rygte. Det er svært, at forestille sig, at medarb. internt i KS, ikke vil blive
påvirket, når KS skal eksistere under et sådan rygte. Der vil således være en risiko for, at de
interne medarb. arbejdsmæssige relationer ligeledes vil blive påvirket negativt af dette rygte. I
nedenstående citat fremgår det således, at denne påvirkning af disse medarb., har givet
anledning til interne frustrationer.
”M: hvordan er det blevet oplevet internt i KS at være under beskydning eller
hvad man nu skal kalde det?
D7: jamen det er da frustrerende. Og det der også er frustrerende, det er når
man så sidder her, det er jo selvfølgelig at man gerne vil have, man vil gerne
have forbedret kommunikationen og synligheden og alt muligt andet og som
medarb., der sidder man jo tilbage med denne her øhh [-]. Hvad skal man sige,
frustration over at [-] man heller ikke selv ved, hvor man skal begynde henne.
Hvor skal man tage fat? Hvem har ansvaret for at melde de her ting ud og så
videre og så videre, så for mig at se, så handler det om, at der er sådan en [-]
struktur, der ikke bundet sammen og ikke har været det fra starten af. Det er
klart, at det er blevet bedre, men der er stadigvæk meget der at komme efter,
før det fungerer.
D5: men der da også en forskel på kunderne i og med, at hvad skal man sige,
de løsninger man kan få ikke længere er så fleksible. Altså, du får
standardløsningen. JA du kan da godt få en specifik løsning, kan man sige, men
okay så skal du altså op med pengepungen og lige så snart, at der er nogen,
der begynder at nævne noget med penge ik’, så er det lige meget. Altså, før hen
”jamen det kan vi vel snakke om” eller ”vi er jo alligevel kollegaer, kan vi ikke
mingelere et eller andet” og det har vi nok været rigtig, rigtig gode til, at
mingelere løsninger, sådan så ”så finder vi på noget”. Vennetjenester har
været meget udbredt, så altså de ting de bliver jo altså skåret noget væk, kan
man sige, at det vil da helt sikkert opleves som forringelser for kunderne.” (2.
Citatet viser, at ovenstående problematik altså synes at have en betydning for deres
arbejdsmæssige relationer, og dermed kan den have en negativ indflydelse på processen i den
OU, KS gennemgår. Disse relationer lader til at bære præg af den frustration, som flere
deltagere gennemgående giver udtryk for, at de har oplevet, hvilket kan betyde, at det interne
samarbejde ligeledes indirekte kommer til at lide under det dårlige ry, som KS havde pådraget
sig. Når medarb. indbyrdes relationer er præget af den negative kommunikation, der kan have

26
medført nogle af de frustrationer, som flere deltagere giver udtryk for, kan det være med til at
skabe en tvivl, både i forhold til dem selv, egne kompetencer samt hinandens kompetencer,
men også, hvorvidt selve udviklingsprojektet overhovedet er rentabelt. Hvis medarb. mister
troen på OU’en, kan det have den virkning, at medarb. begynder at trække sig tilbage. Hvis de
samtidig er begyndt at tvivle på sig selv og hinanden, kan den nye struktur, man som leder
forsøger at udvikle, blive fuldstændig destrueret. At man som medarb. kender strukturen i en
organisation er meget vigtigt, og især under en OU, hvor man ofte vil omrokere eller indføre
helt nye strukturer, idet man som medarb. ofte skal udføre sin jobfunktion på en ny og
anderledes måde, hvilket flere deltagere omtaler som direkte angstprovokerende (2.
Fokusgruppeinterview, Stk. 15-45). Ligegyldigt hvilken form for struktur, man som leder
ønsker at indføre, er det således meget vigtigt, at ens medarb. er bekendt med denne. Havde
deltagerne kendt KS’ struktur, havde de også haft et større kendskab til, hvilke medarb., der
besad hvilke kompetencer og stillinger. Dette havde muligvis bevirket, at deres relationer til
medarb. i kommunens andre enheder ikke kom til at frembringe denne oplevelse af frustration
og tvivl, som deltagerne har givet udtryk for.
5.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb.
I nedenstående citat udtaler nogle af deltagerne sig om deres oplevelser af deres lederes
håndtering af udviklingsprocessens begyndelse, og hvordan det har påvirket deltagernes
relationer til andre medarb.:
”D7: Lige præcis. Jeg tror faktisk, der er mange der har oplevet, at de ikke har
haft særlig stor medindflydelse, og det gælder specielt de her nære ting med
informationen om, hvor man skal placeres henne, og hvem man skal sidde
sammen med, og hvis man ikke har noget direkte valg på de her ting, eller
indflydelse på de her ting, så bliver det en meget stor frustration i hverdagen
indtil man ligesom man er kommet over denne her pukkel og har vænnet sig til
at sådan er det bare, men det er i hvert fald noget der har skabt frustrationer
hos de kollegaer og medarb. jeg kender. [-]
M: Hvordan har det så påvirket jeres arbejdskultur?
D7: Jamen det har jo påvirket kulturen i en retning, i hvert fald i starten, der
gjorde at folk brokkede sig i krogene, men havde svært ved at melde det ud,
fordi man vidste godt, at der ikke var noget sted at rette det hen. Det bliver ikke
anderledes, fordi du siger til din kontorchef ”det fungerer ikke det her”, så var
der ikke så meget de kunne stille op, fordi det var jo besluttet overordnet fra at
”sådan var det og sådan placerede man folk og sådan gjorde man” og så var
der en gruppe der havde ansvaret med at placere folk på den smarteste måde.
M: På den smarteste måde?

27
D7: Altså på den måde, man syntes der var den smarteste for KS, men det er jo
også en ting, der har været en udvikling i, fordi hen ad vejen, når vi har en
større omrokering her i KS, fordi der er kommet flere ind, og der har jo været
nogle arbejdsgrupper, som har [-]. Hver afdeling og hvert team har haft en
repræsentant i denne her arbejdsgruppe, der har været med til at beslutte,
hvordan det skulle fungere, og det har været rigtig godt synes jeg. Der har folk
oplevet at have større indflydelse på hvordan, om man skulle sidde på store
kontorer eller små kontorer, og hvem man skulle side sammen med, og hvilke
afdelinger man skulle sidde tæt på og så videre, hvad der var
hensigtsmæssigt.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 64-68).
Endnu en gang bærer deltagernes udtalelser præg af, at de har oplevet OU’en som værende
frustrerende. Anledningen til denne frustration stammer i denne forbindelse fra, at medarb.
har en oplevelse af ikke at have haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen under
etableringen af den udviklingsproces, de gennemgår. Det lader til, at flere af deltagerne har en
oplevelse af direktionen som nogen, der ikke tager hensyn til sine medarb., men blot rokerer
dem rundt efter for godt befindende. Når de sidder med en sådan opfattelse af direktionen, kan
det være svært at få en konstruktiv samarbejdsrelation etableret, hvilket kan være
problematisk for den videre OU. Dette er jo ikke nødvendigvis ensbetydende med, at
direktionen rent faktisk har haft pågældende adfærd, og hvis de har, så kan der jo være mange
årsager til, at de netop har handlet således. Når deltagerne alligevel har en sådan opfattelse,
kan det tyde på, at deres relationer til direktionen bærer præg af, som tidligere nævnt, at deres
kommunikation som oftest foregår igennem forskellige mellemled. Denne indirekte
kommunikation, der foregår mellem parterne, betyder, at relationen mellem direktionen og
medarb. kan blive præget af overfladiske forestillinger, der ikke nødvendigvis stemmer
overens med virkeligheden. Herved kan det desuden være svært at få afklaret eventuelle
fejlopfattelser, og det lader da heller ikke til, at deltager 7 har gjort sig mange overvejelser
over direktionens motiver til at agere sådan, som de har gjort. Det lader dog til, at der har
været en udvikling i deres relationer, idet medarb. i dag oplever at have større indflydelse på
pågældende problemstilling. Nok har medarb. en oplevelse af at have større medindflydelse
på visse problemstillinger, men det tyder ikke på, at medarb. oplever særlig stor transparens
omkring, hvad direktionen gør, og hvorfor de handler, som de gør.
I ovenstående citat lader det desuden til, at medarb. ikke oplever at have et sted at rette deres
frustrationer hen. Det lader til, at medarb. kan have det svært, hvis de ikke har mulighed for at
få italesat deres frustrationer overfor de relevante individer, og dermed kan det være, at nogle
medarb. begynder at ”brokke sig i krogene”. Det samme kan gøre sig gældende, hvis medarb.

28
ikke føler, at deres frustrationer bliver hørt. Herved kan man få skabt en kultur, hvor
kommunikationen bliver præget af denne negative form for indirekte kommunikation.
Som jeg tidligere har nævnt, lader det til, at deltagerne selv oplever, at deres relation til
kontorcheferne er markant anderledes end deres relation til direktionen, hvilket fremgår af
citatet (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127) jeg præsenterede i afsnit 5.1.. Disse udtalelser
indikerer, at relationerne mellem kontorchefer og medarb. fungerer under helt andre
betingelser end medarb. relationer til direktionen, som jeg tidligere har behandlet. Når
medarb. og kontorcheferne arbejder så tæt sammen, og kontorcheferne fungerer som
personalechef, kan den indbyrdes relation have stor betydning på udviklingen af KS, hvorfor
det naturligvis er vigtigt, at parterne formår at skabe en god og konstruktiv relation. I citatet
lader det til, at det forventes af kontorcheferne, at de skal engagere sig i deres medarb. som
personer og udvise nærhed, hvilket tyder på at medarb. har meget tillid til deres kontorchefer.
Man kan således tolke, at medarb. ønsker, at deres relationer til kontorcheferne skal være
præget af en sådan tillid, hvilket betyder, at disse relationer kan være særdeles nyttige under
en udviklingsproces. For at opnå en sådan tillid mellem kontorchefer og medarb., må der være
en konstruktiv dialog mellem parterne. I fald dette fungerer, kan man således forestille sig, at
medarb. i højere grad vil opleve, at kontorcheferne er lydhøre overfor deres frustrationer og
får en oplevelse af, at have en vis medindflydelse, hvilket ligeledes kan være med til at styrke
den arbejdsmæssige relation mellem parterne. At være lydhør og udvise en anerkendende
adfærd over for sin medarb. betyder ikke, at kontorchefen ikke kan agere bestemt og resolut.
Som det fremgår af deltager 6’s udtalelser i ovenstående citat, skal kontorcheferne ikke kun
bruge store bogstaver, hvilket kan tolkes sådan, at det lejlighedsvist kan være acceptabelt,
men at relationen hovedsageligt bør være præget af konstruktiv dialog. Formår en kontorchef
at opbygge gode konstruktive relationer til sine medarb. ved at engagere sig i dem, vil det
sandsynligvis være lettere at få den arbejdsmæssige hverdag til at fungere. Opnår
kontorchefer og medarb. en høj grad af tillid, vil kontorchefen være bedre bekendt med sine
medarb. styrker og udfordringer, idet medarb. i kraft af tilliden vil være mere åbne omkring
egne udfordringsområder. Dermed kan det, i kraft af tilliden parterne imellem, være lettere for
kontorchefen at organisere en afdeling igennem en OU således, at man opnår de
målsætninger, der er sat.

29
5.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS
Som det fremgår af afsnittet omkring kommunikation, oplever nogle af deltagerne, at der er
sket visse forandringer i deres kommunikation. Dermed er der en vis sandsynlighed for, at der
ligeledes er sket en forandring i de indbyrdes relationer i KS. Deltagerne mener, at CT er
blevet oprettet for, at direktionen kan få et talerør ned i KS, hvilket jo tyder på, at deres
relation til visse medarb. ikke har været optimal nok (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 208-211).
I nedenstående citat diskuterer nogle deltagere, hvorvidt deres arbejde i CT overhovedet har
haft en effekt på denne problemstilling:
”M: Hvordan har det været at arbejde med CT under denne her
udviklingsproces?
D6: Altså, jeg synes selv, at det har været rigtig nyttigt, men jeg tror nok at det
er mere for mig selv, (Griner) end det har været for helheden.
M: Hvad synes du har været nyttigt ved det?
D6: Jamen jeg synes det har været berigende at øhh komme tættere på
kollegaer man ellers ikke er tæt på i dagligdagen og høre forskellige
synsvinkler på forskellige problemstilligner og ”nå, sukker de også over det”.
”Kan vi gøre noget selv”. Kan man gribe en bold i stedet for at sukke, så gøre
noget ved det eller sådan altså. Altså, personlig vinding og så inspiration til at
gøre nogle ting oppe hos mig selv, så det ikke behøvede at blive et problem[-].
D7: Jeg synes også når[-]. Vi har lavet sådan en liste her, eller nogen har
lavet sådan en fin liste her, over de tiltag vi har nået og er i gang med, hvor
der er sat ansvarsfordeling på. Jeg synes alligevel, at nogle af de ting her er jo
nogle ting vi får medindflydelse på qua vores deltagelse, som vi måske ikke
havde fået på samme måde, så på den måde kan man sige, at vi er et forum, der
er enige om, at der er nogle hovedtræk, der ikke fungerer, og der er noget
kommunikation, der virker dårligt…” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 234-238).
I deltager 6’s udtalelser fremgår det klart, at hun har fået styrket nogle af de relationer, hun
har til sine kollegaer. Da hun er kommet tættere på nogle af kollegaerne, har hun også fået en
større indsigt i KS’ struktur, hvilket betyder, at hun har fået et større netværk. Hun mener dog,
at det mest er på et personligt plan, men idet hun har fået mere indsigt i KS’ struktur, kan hun
nu være med til at agere mere proaktivt i forhold til at hjælpe andre medarb. til at udvide deres
netværk og relationer. Jo bedre man kender sine medarb., jo mere åben for dialog vil man
være, måske også overfor eventuelle initiativer eller tiltag, som ens medarb. kommer med,
hvilket kan være nyttigt under en OU. Deltager 6 nævner ikke direkte, at arbejdet i CT har
haft en positiv effekt på deres relationer, men mener at de i kraft af dette arbejde har kunnet
påpege nogle problematikker omkring infrastrukturen i KS, og at de selv kan være med til at
rette op på pågældende problemstilling. Dette må jo betyde, at de har en relation til dem, som

30
de påpeger problemstillingen overfor, og når det er i kraft af deres arbejde i CT, må denne
relation være blevet styrket.
Ingen af deltagerne nævner direkte noget om, at relationerne til kontorcheferne er blevet
forbedret gennem arbejdet i CT, men derimod nævner flere deltagere, at relationen til
direktionen er blevet forbedret i kraft af arbejdet i CT (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-
575). Dette betyder dog ikke, at alle deltagerne oplever deres relation til direktionen som
optimal, men som noget som de i kraft af arbejdet i CT har mulighed for at forbedre.
5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse
På baggrund af ovenstående analyseafsnit vil jeg, som jeg tidligere har beskrevet (se afsnit
4.1.4), i dette afsnit præsentere mine teoretiske betragtninger udledt af den kvalitative analyse.
På baggrund af mine analytiske betragtninger vedr. synlighedsproblematikken viser der sig
ikke en klar tendens til, hvorvidt medarb. værdsætter en direktions synlighed. Dermed kan
man dog ikke konkludere, at en ledelses synlighed ikke spiller en rolle for deres medarb.
Tværtimod kan man sige, at jo tættere forholdet er mellem leder og medarb., jo vigtigere
bliver lederens synlighed. For at en organisation kan fungere bedst muligt under en OU, er det
således vigtigt, at relationen mellem den nærmeste leder og dennes medarb. er præget af
konstruktiv og positiv kommunikation. Hvis medarb. nærmeste leder ikke formår at være
synlige i hverdagen under en OU, er der stor risiko for, at det vil medføre en negativ
påvirkning på OU, idet medarb. oplever denne usynlighed som en utryghed. Denne utryghed
påvirker medarb. til ikke at turde tage imod de nye udfordringer, som en OU medfører, og
dermed kommer medarb. pga. utrygheden til at forhindre udviklingsprocessen i at forløbe
optimalt. Det vil altså sige, at man som nærmeste leder til en medarb.gruppe bør forholdes sig
særdeles synligt under en udviklingsproces.
En direktion behøver ikke nødvendigvis at være ligeså synlig i medarbejderens hverdag som
medarb. nærmeste ledere, men synligheden af en direktion kan blive problematisk, hvis der
ikke er overensstemmelse mellem det, som medarb. og direktion forventer af hinanden. Under
en OU bliver en direktions synlighed i organisationen ligeledes problematiseret, hvis en
direktion er så usynlig, at medarb. ikke har en klar opfattelse af, hvordan de skal opnå
målsætningen med udviklingsprocessen.

31
Ved at arbejde med et CT har en ledelse mulighed for at adressere og debattere sådanne
problemstillinger hvorved, der kan laves en forventningsafstemning således, at ledelse og
medarbejdere i fællesskab kan drive udviklingsprocessen og opnå en given målsætning på
tilfredsstillende vis.
At måden, man kommunikerer på ledere og medarb. imellem, kan påvirke medarb. under en
OU, er ikke nogen overraskelse, men under interviewene tegner der sig et klart billede af,
hvordan kommunikationen kan ændre sig betydeligt under OU’en, og hvordan dette påvirker
medarb. Hvis medarb. oplever, at de, på grund af manglende information og dermed
manglende kommunikation fra deres leders side, ikke er klædt på til at håndtere de
problemstillinger, der opstår i forbindelse med OU’en, vil dette påvirke medarb. i negativ
retning og skabe grobund for eventuelle oplevelser af frustration, hvilket medfører et
ukonstruktivt arbejdsmiljø. Et sådant arbejdsmiljø er naturligvis ikke ideelt at foretage en OU
i, og det vil resultere i, at medarb. mister tilliden til deres ledelses evne til håndtere
udviklingsprocessen. Dermed vil det være problematisk for ledelsen at få medarb. til at
gennemføre de initiativer, der skal sikre gennemførelsen af OU.
Deltagerne udtaler i interviewene, at de under udviklingsprocessen har oplevet
kommunikationen med direktionen som problematisk og ukonstruktiv. Det er naturligvis
uhensigtsmæssigt, hvis medarb. har sådanne oplevelser af sin direktion under en OU, idet
disse oplevelser kan bevirke, at medarb. afholder sig fra at kommunikere med direktionen,
hvilket gør det svært for direktionen at vide, hvad der rører sig i organisationen. Det er især
vigtigt under en OU, at direktionen har føling med, hvad der sker i organisationen for, at de
kan vide, hvor der kan optimeres, hvor der skal bruges nye tiltag, og for at sikre, at medarb.
arbejder i retning af den tiltænkte målsætning.
Det kan være svært at afgøre, om det præcis er på grund at arbejdet i CT, at nogle medarb.
oplever en forbedret kommunikation med direktionen . Man kan dog konkludere, at den
tværgående kommunikation, der er blevet skabt i CT, har betydet, at medarb. er blevet bedre
til at netværke internt i KS. Herved må de jo kommunikere mere tværgående end tidligere.
Dette betyder, at de er blevet bedre til at løse interne problemstillinger, grundet den større
viden om, hvor forskellige kompetencer er placeret i organisationen.
Medarb. indbyrdes relationer bliver ofte påvirket af den udviklingsproces, som en
organisation gennemgår under en OU. Relationerne bliver negativt påvirket af sådanne

32
udviklingsprocesser, når der opstår tvivl hos medarb. omkring udviklingen af deres
organisation og om, hvor de hver især bevæger sig hen. Dette bevirker, at medarb. ikke i
samme grad involverer sig i udviklingsprocessen, og dermed kan medarb. relation til deres
ledere ligeledes blive problematisk idet, at der opstår en skævvridning i det, som de nærmeste
ledere forventer af deres medarb. og det, som medarb. ønsker at bidrage med. Dette kan
medføre, at medarb. relation til direktionen bliver præget af ukonstruktive frustrationer, idet
medarb. ikke føler, at de har haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen i OU’en.
Bruger man som direktion CT til at lave en forventningsafstemning mellem medarb. og
direktionen, kan man som leder håndtere en sådan problemstilling på en måde, så relationen
parterne imellem ikke bliver negativt præget heraf. Igennem arbejdet med CT har man
ligeledes, både som ledelse og medarb., en mulighed for at udvide sit netværk og relationer til
andre afdelinger i organisationen, hvilket betyder, at man får en større indsigt i både den
samlede organisation, men også i andre medarb. virke, og dette kan være med til at forhindre
en uhensigtsmæssig udvikling i de indbyrdes relationer.

33
Fig. 2 (Borum, 1995)
6. Teori
Som grundlag for en teoretisk diskussion af mine resultater fra den kvalitative analyse har jeg
valgt at inddrage fire forskellige strategier for organisationsændringer, med inspiration i den
opdeling af ændringsstrategier, der fremgår af nedenstående skema, som Finn Borum (1995)
præsenterer i bogen ” Strategier for organisationsændringer”(Se fig. 2).
På grund af resultaterne i den kvalitative analyse samt den begrænsede plads har jeg valgt at
fokusere på to af skemaets ændringsstrategier, nemlig ”den humanistiske” og ”den politiske”
ændringsstrategi, for på den måde at kunne gå mere i dybden med hver strategi. Jeg har
ligeledes valgt at behandle to forskellige tilgangsvinkler, til hver af de to ændringsstrategier.

34
6.1 Den humanistiske ændringsstrategi
I de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den humanistiske
ændringsstrategi.
6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori
I de følgende afsnit vil jeg behandle udvalgte perspektiver af Kurt Lewins teori om at udføre
organisationsændringer. Personligheds- og socialpsykologen Kurt Lewin regnes af mange for
at være en af fædrene til det psykologiske arbejdsfelt, der går under betegnelsen
organisationspsykologi, og han har dermed været en stor inspirationskilde til mange
efterfølgende teoretikere (Marrow, 1969).
6.1.1.2 Lewins Feltteori
Noget af det helt centrale i Lewins feltteori er strukturerede ændringer, og hvordan disse
foretages. Ifølge Lewin (1997) er hans betragtninger konstrueret ud fra et princip om, at en
person kan forstås som et komplekst energifelt, hvori alt menneskelig adfærd skal opfattes
som ændringer i dettes felts tilstand i forhold til en given tid. Feltets energi skal forstås som
en psykologisk spænding (tension) og er det, der påvirker én til at øge sin indsat for at opnå
sine målsætninger, hvorved denne spænding aftager, og man har således genetableret
equilibrium1
6.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)
tilstanden. Den psykologiske spænding opstår, når vi har et behov (need) eller et
ønske (want), og det er denne proces, der ligger til grund for al mental aktivitet. For at forstå
og forudsige menneskelig adfærd er man ifølge Lewin nødt til at undersøge denne spænding
og finde ud af, hvor den opstår (Ibid., 1997).
Ovenstående betragtninger er grundstenen i det Lewin kalder ”life space”:
” Life space consists of the person and the psychological environment as it exists for him.”
(Ibid., 1997, p. 162). Dynamikken i life space eller det psykologiske felt kan siges at komme
fra vores ”genuine needs2
” og vores ”quasi-needs3
1
En tilstand af ligevægt, hvor alt er i balance (Ibid., 1997).
” idet, disse behov skaber grundlaget for
den spænding, der skal til for, at man ændrer adfærd og dermed tilfredsstiller sit behov. I
2
”Genuine needs” er vores grundlæggende behov, så som sult og tørst. De er ofte indre fysiske behov (Ibid.,
1997).
3
”Quasi-needs” er behov der har en hensigt/formål eller mening, så som ønsket om at gennemføre en
arbejdsopgave. Disse behov fremtræder oftere end ”Genuine needs” og er desuden af en mere ustabil art (Ibid.,
1997).

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

Similar a En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser (20)

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser