2. Toyota, empresa multinacional japonesa,
fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.
En julio de 2006, Toyota pasó a Ford en ventas
de automóviles, en el año 2007 pasó a ser el
primer fabricante mundial de automóviles
adelantando a General Motors, y se especula
que en este año 2008 habrá una producción y
ventas aproximadas de 9,8 millones de
vehículos junto con ventas crecientes.
Líder en la industria del automóvil presentando
una caja de cambios automática de ocho
velocidades, guía de tráfico en tiempo real con
reasignación de ruta dinámica y un control
climático de cuatro zonas con tecnología de
infrarrojos en algunos de sus modelos.

3. • Simboliza las características avanzadas y la fiabilidad del
EL
producto.
EMBLEMA
• El diseño básico del logo Toyota consiste en tres elipses
DE TOYOTA entrelazadas. En términos geométricos, una elipse contiene
dos puntos centrales: uno de estos puntos representa el
corazón de nuestros clientes, y el otro el corazón de
nuestro producto, la elipse une los dos corazones.
• La combinación vertical y horizontal de las elipses simboliza
la “T” de Toyota, y el espacio en el fondo representa el
permanente avance tecnológico de Toyota y las ilimitadas
oportunidades de continuar adelante.
• La elipse interna vertical representa a nuestros clientes. La
elipse interna horizontal significa nuestra promesa de
satisfacción a dichos clientes, y la elipse exterior representa
nuestra promesa al futuro.

4. EL LIBRO
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN
TOYOTA
(2003)
Por qué su sistema es cuatro veces más eficaz y
cómo puede implementarlo en su empresa. -
Michael N. Kennedy.
“El mejor enfoque es hacer un gran cambio de
forma rápida y con decisión, y luego mejorar las
operaciones continuamente mediante los
modelos de cambio continuo.”

5. EL AUTOR
MICHAEL N. KENNEDY
Experiencia más de 35 años en el rediseño de procesos
empresariales.
Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa
Texas Instruments.
Desarrolló la estrategia para la automatización del diseño de
todo el sector del negocio de defensa.
Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricación y
de importantes empresas como General Motors, United
Technologies, Allied Signal y Delphi.

6. • Toyota busca cambiar el proceso
basado en tareas, para cambiar las
necesidades del cliente, de la sociedad
y tomando en cuenta los
requerimientos ecológicos-
ambientales.
• Para esto se necesita un enfoque
integral, basado en el trabajo en grupo
con un líder que los guíe y pida con
urgencia que se de un proceso de
cambio; el cambio, necesita una
realineación organizacional y recurso
humano capacitado.

7. • Para Toyota un Líder
debe tener compromiso,
capacidad de
entendimiento y acción-
reacción; proactivo,
personas dispuestas a
actuar. Con
comunicación abierta,
asertiva y constante. Con
disposición a dejar hacer
= delegar funciones mas
no responsabilidades.

8. La Visión fija el escenario y la creatividad viene de
todos “Este es el cambio que promueve Toyota y
de por si es el tipo de liderazgo que requiere y
promueve.”

9. EL PODER DE LA
BUROCRACIA
(Oportunidad y rechazo).
CAPÍTULO
¿Cuántas oportunidades de
mejora se han ignorado
porque no han sido
reconocidas? O pese a ser
reconocidas se han ignorado
por miedo a que afectaran al
statu quo de la empresa.

10. ¿CUANTAS OPORTUNIDADES
DE MEJORA SE HAN
INGNORADO PORQUE NO
HAN SIDO RECONOCIDAS ?
O PESE HACER
RECONOCIDAS SE AN
INGNORADO POR MIEDO A
QUE AFECTARAN AL STATU
QUO DE LA EMPRESA

11. En una sala de conferencias en el
edificio de INFRARED
TECHNOLOGIES CORPORATION
,Doyle Matting abrió la reunión con
“Buenos días” y les indico que el
propósito de la reunión era revisar
los cambios o cuestiones
propuestas para el proceso
estándar de desarrollo de
productos PDSP(Product
Development Estándar Process)

12. El primer ponente es Jan
Morris una ingeniera de
diseño de del parlamento
de proyectos militares.
Jan se levanto y se dirigió
ala la parte de delante de
la sala , ella es una
ingeniera mecánica que
había entrado en IRT
hacia siete años y era
respetada por sus
aptitudes en diseño y
análisis.

13. Al final de la habitación se
escucho una voz era Vijay
Suran jefe del programa
ASN50 en donde supo decir
que Jan trabajaba para él y
que ella ha estado
involucrada a tiempo parcial,
y que le pidió que realizara
una presentación hoy día ,
porque del proyecto se
puede extraer algo de
información.

14. • El objetivo de nuestro proyecto es
estudiar los procesos de desarrollo de
productos de las empresas más exitosas y
encontrar nuevos paradigmas que sean
aplicables a nuestras empresas por
separado. Nos hemos encontrado en el
concepto de mejorar en términos de
avances puntuales en vez de por la mejora
continua de los proceso de las “mejores
prácticas”.
• Tras haber estudiado muchas empresas, el
único enfoqué que encontramos
realmente diferente era la metodología de
desarrollo de TOYOTA, ya que hay mucha
información sobre el sistema de lean
manufacturing de TOYOTA.

15. • TOYOTA es conocida por la calidad
de sus productos, pero muchos no
saben que también tienen un ciclo
de desarrollo que dura más o
menos la mitad que el de sus
competidores. De ello resulta que
de la empresa obtiene más
beneficio por coche que cualquier
otra marca de automóviles.
Nuestro proyecto estimo la
productibilidad de Toyota unas
cuatro veces a la media de los tres
grandes fabricantes. La empresa
japonesa desarrolla los `productos
usando una metodología
totalmente diferente a la nuestra.

16. • Doyle contemplo la sala con el ceño fruncido
, lo que seguramente desanimo alos presentes
, hasta que supo decir Jan nosotros no hacemos
coches con un tono condescendiente , nosotros
fabricamos aparatos de alta tecnología
básicamente para el uso militar. La naturaleza
de nuestro negocio necesita el proceso de
PDSP y le dijo que no pueden aprender nada de
una empresa de automóviles.
Vijay quiso interferir pero Doyle disgustado no
creo como , el PDSP continuara siendo nuestro
proceso

17. • Ella se volvió tenía la cara roja y sus
ojos humedecidos brillaban y le dijo a
Vijay no tengo ganas de hablar, porque
hombres como el dicen que la
burocracia administrativa se pone por
delante de la excelencia en al
ingeniería , y mejor se fue de la sala y
Vijay fue tras ella y le dijo que no haga
nada sin pensarlo bien .
• Pero Jan tiene otra oportunidad
laboral donde puede satisfacer
sus metas y su deseo de extender
sus tecnologías.

18. UNA LLAMADA A LA ACCIÓN.
Capítulo
(El poder del liderazgo).
Cada cambio debe estar
acompañado de una oportunidad
válida para actuar y por un líder
comprometido. Si no se dan
ambas circunstancias, los
esfuerzos por cambiar al final
tienden a desvanecerse.

19. Cada cambio debe estar
acompañado de una
oportunidad valida para actuar
y por un líder comprometido. si
no se dan ambas
circunstancias, los esfuerzos
por cambiar al final tienden a
desvanecerse

20. LUNES POR LA MAÑANA INFRARED TECHNOLOGIES
CORPORATION
• Donna la secretaria de grupo, dijo Jon buenos días me
alegro que hayas llegado puesto que yo siempre había
llegado a las 6:30 pero hoy día llegue a las 8:30 se
sintió un poco culpable por llegar a esas horas , a él la
jubilación ya le llego pues no se sentía muy bien .
• Pero lo único que supo decir fue que tenía que llegar
antes que sea la hora del café, y Dona le supo decir
que Troy le había llamado y que le encontraba en el
café para desayunar. Pero también tienes la reunión
de planificación estratégica dice que a él nunca le
gusto esas reuniones pues le parecían aburridas y sin
sentido.
• no quería que Troy desayune solo

21. • Mientras se dirigía al café pensó muchas
cosas como que después de 31 años de
servicio a al empresa se tenía que jubilar
con 55 años de edad , pues él quería llegar a
ser el principal FELLOW y pensó que lo
hubiera conseguido el año siguiente
probablemente y pensó que de todas
formas haber llegado a sénior fellow no
estaba mal , mientras pasaba la puerta
pensó que era difícil creer que nunca
hubiésemos entrados fuerte al mercado
contando con nuestras grandes prestaciones
y la mejor calidad del sector, si éramos
eficientes y buenos en la producción, paso
la puerta y vio a Troy como siempre que no
se quería hacer notar pues con al había
trabajado 20 años y que formaron un
equipo bastante bueno .

22. • Troy terminaba su ultima dona dije que
piensas hacer hoy supongo que iras a la
reunión y el dijo que si iba pero le dijo
que a la 1.30 tenía un partido de golf y
si quería ir a lo cual el respondió que si
iría, y el regreso a la oficina donde
Donna le dijo que había llamado Jack
Holder y que quería que lo llame pues
él pensó que lo intentaría disuadir , el
siempre fue el mentor de él , pensaba
que él era el único directivo que hacia
las cosas como dios manda.
• hasta que Jack contesto ,el primer
minuto le dijo que era muy lamentable
que se marchara ya que la en la
empresas él fue un pilar muy
importante

23. • le dijo que si podía ir a una reunión a las 2 de
la tarde y él pensó que latazo pero como el
siempre fue un buen ejecutivo dijo que bueno
, pero también recordó su partido de golf con
Troy y le dijo que había problemas con el
partido , bueno el llego 10 minutos antes de
alas 2 de la tarde pues no le gustaba ir a
reuniones sin saber del tema a tratarse así
que se santo atrás solo para de esta manera
pasar desapercibido ,Jack ya estaba ahí pues
estaba en una parte privada conversando con
teflón , el fue con la idea que tal vez era una
fiesta despedida para el pero cuando
observaba todo lo que pasaba se empezó a
asustar pues vio que no parecía una fiesta
sorpresa y como era normal todos se
sentaban siempre el mismo lugar pues en el
centro los más importantes y así
sucesivamente pero ese día Jack decidió
sentarse en al lado de Grant y todos los
directivos se sintieron confundidos pues no
sabían que estaba pasando pues él se rio al
saber que se rompió lo que siempre se hacía y
así empezó .

24. • Hasta que Grant dijo que Jack del producción de toda la
vida iba a capitanear la ingeniería y para él fue una gran
noticia y pensó que por fin se ponía interesante la
reunión y de esta manera Grant dio gracias a todos por
su apoyo , todos conocéis o habéis hablado de Jon
Stevens , uno de nuestros sénior fellows lo señalo e hizo
un gesto ,Jon se va a jubilar prematuramente, pero aun
le queda algunas semanas antes de irse tiene
experiencia en ingeniería y ha sido un impulsar de
cambio en nuestras operaciones de producción .
• Me gustaría que forme equipo con nosotros y en una
semana nos presente un informe con un plan para
rebotar esta tendencia, y así supo decir que esperaba
que apoyen su esfuerzo.

25. • No hay duda que un
líder
fuerte, comprometido y
con una visión
clara, puede cambiar
una empresa, el éxito
del cambio dependerá
de la precisión del punto
de vista, pero la
empresa cambiara.
HENRY FORD es el
clásico ejemplo, un gran
líder visionario.

26. ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA
(El poder de la evaluación.)
CAPÍTULO
Los problemas de fondo han de
entenderse desde dos perspectivas:
qué los está causando y la diferencia
3
entre cómo deberían ser las cosas y
cómo son. No entenderlo tendrá
como resultado ilusiones
generalizadas y soluciones
superficiales.

27. OPORTUNIDAD DE CAMBIO
• Siempre me ha gustado ir en mi coche a trabajar, una
pequeña excursión de una media hora hasta llegar a la
planta. El rato que pasaba detrás del volante me
permitía planear mi día, de hecho algunas de mis
mejores presentaciones tomaron forma en mi coche.
Pero desde que anunciaron mi jubilación las cosas
cambiaron el viaje desde mi casa a mi trabajo me
parecía demasiado largo, pero algo ocurrió esa mañana
que el viaje se me hizo demasiado corto tal vez era por
que siempre había tenido éxito liderando equipos para
solventar problemas, pero nunca tan grandes y mucho
menos en muy poco tiempo.

28. PROPORCIONAR COMUNICACIÓN
CLARA DE CAMBIO
• el coronel llamo a Ray y le informo que están defendiendo
una lista de proveedores oficiales para el año siguiente y
que hoy por hoy no estamos en esa lista, eso significa que
nos hundimos, y la única forma de mantener nuestra cuota
de mercado y de no ser absorbidos es siendo mas
baratos, mas rápidos y mejores que lo demás , y el coronel
le había regañado a Ray por haber dejado que esta
empresa se convirtiese e un proveedor de segunda fila, dijo
que éramos demasiados caros, demasiado
arrogantes, demasiado lentos, y nuestra ratio de estructura
era la mas alta del sector , pero si le sirviera de
consuelo, también le dijo que nuestra producción era la
mejor del sector .

29. FIJAR OBJETIVOS
• Vamos Greg pongámonos a trabajar, a ver
¿Cuál es nuestro objetivo en esta mañana?
Veamos ¿rediseñar el desarrollo del
producto, recuperar nuestra cuota de
mercado, y convencer a todo el mundo de que
tenemos razón?
• No tenia ni idea de si estaba e el buen
camino, pero esa premisa me proporcionó un
punto de partida.

30. ENTENDER EL ALCANCE DE CAMBIO
Vale nuestras iniciativas tratan la estructura, la
eficiencia, medida y control, pero me parece
que el desarrollo del producto no ha
encontrado su versión de lean, y nuestro
proceso empieza por definir los requisitos
específicos, luego diseñar las
especificaciones, después los conceptos del
sistema

31. SELECCIONAR UN EQUIPO
• Greg puedes escoger al persona que va a
conformar el equipo, debes tomar en cuenta
que estas personas tienen que ser
entendidos, ser creativos, pero no repelentes,
mañana empezaremos la reunión a las ocho y
media, tu y yo nos encontraremos a las siete y
media mire mi reloj y era la hora de ir a la
reunión.

32. DEFINIR Y ENTENDER EL PROBLEMA
• quiero identificar los problemas sistemáticos que
hacen que las cifras de nuestro negocio sea tan
malo, Vijay menciono que los directivos eran un
problema ya que no tenían ni ida de los
verdaderos problemas que tenia la empresa, así
que escribí en la pizarra que “la dirección de
proyecto se ha hecho demasiado administrativa”
pero Dick argumento que el problema no es que
la dirección superior sea incompetente, es que la
filosofía del desarrollo del producto esta basada
mas en la excelencia administrativa que en la
excelencia técnica .

33. VER LA OPORTUNIDAD .
CAPÍTULO
(EL poder de la visión).
Una buena visión de futuro hará que los
objetivos del negocio estén enfocados al
esfuerzo del cambio. Si los objetivos requieren
cambios significativos, la visión deberá proveer
una clara ruptura con las prácticas actuales.
Fuera de este contexto, la tendencia funcional
probablemente suboptimizará los beneficios
4
potenciales. En el desarrollo de producto, se
manifestará por si misma una visión como
nuevo paradigma o filosofía operacional.

35. Un estudio indicó
que sus ingenieros
tienen una
productividad del
80% en términos
de valor añadido.
Incluso la
dirección sénior
de Toyota aporta
un 90% de valor
añadido con su
trabajo. Creo que
estaréis de
acuerdo en que
son cifras
realmente
asombrosas.

36. PROCESOS
ASPECTO TOYOTA
Búsqueda de Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las
soluciones/Conver necesidades del cliente, y a través de series de
gencia combinaciones y acotaciones, llega a la solución. “La
especificaciones son la documentación del resultado,
no la receta del plan”
Gestión de la Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los
arquitectura del aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma
proyecto decisiones técnicas. Enseña y dirige. Revisa el estado
del proyecto a través de prototipos y análisis
Planificación y Descentralizan la planificación de manera que el
control personal que hace el trabajo es el responsable
Ensayos/prototipo Hace muchos prototipos pero principalmente para
s ganar conocimiento “en directo” requerido para la
toma de decisiones
Rendimiento Reside en cada persona
Automatización No es crucial para el desarrollo

37. ORGANIZACION
ASPECTO TOYOTA
Liderazgo de proyectos Provee liderazgo técnico
Comunicación No se fuerza la comunicación,
simplemente es el resultado natural del
entorno
Gestión de personal
Simplemente pasa. El comportamiento
organizacional es importante para dar
soporte a los paradigmas de sus
procesos. El trabajo de los líderes es sacar
el conocimiento técnico de las personas
Relación con proveedores Trabaja en completa colaboración con
proveedores, tienen menos proveedores
Autonomía Laboral Se hace en forma más libre. Se supone
que los trabajadores saben lo que tienen
que hacer

38. CULTURA
ASPECTO TOYOTA
Orientación a Los ingenieros solo están motivados por ser
la acción (Lo un excelente ingeniero en diseño de
que motiva al producto
personal)
Orientación al Se espera que todos los individuos aprendan
aprendizaje lo que funciona y lo que no. No tienen
(Cómo se procedimientos para hacer las cosas. Tienen
comparte el documentos de los resultados de todos los
conocimiento diseños, a los que todo el personal tiene
técnico) acceso y se supone que hará uso de ese
conocimiento.

39. • Búsqueda de
soluciones/convergencia
• Gestión de la arquitectura
de sistemas
Tienen • Planificación de proyectos
PROCESO
documentos de • Gestión de especificaciones
los resultados de • Ensayos/prototipos
todos los • Control de rendimiento
diseños, a los que • Automatización
todo el personal • Liderazgo de proyecto
tiene acceso y se • Comunicación
supone que hará • Gestión de personal
uso de ese ORGANIZACIÓN • Relación de proveedores
• Relación con clientes
conocimiento. Los
• Gestión de recursos
ingenieros se
califican según lo
que contribuyan y • Orientación a la acción
usen estas "listas • Orientación al aprendizaje
CULTURA • Toma de decisiones
de control" del • Gestión de la adversidad
diseño, creo que • Gestión del cambio
he llegado lo lejos
que tenía que
llegar en este
tema.

40. BASADO EN EL
BASADO EN LA EXTRUCTURA
CONOCIMIENTO
La base del entorno de La base del entorno de
ingeniería es la ingeniería es el
estructura de las conocimiento de los
actividades operativas: trabajadores:
Capacitación
Responsabilidad e
interacción de equipos
Cumplimientos
Acceso a información
Control
Comprensión de las
Procedimiento necesidades

41. ATRIBUTOS ESTRUCTURAL CONOCIMIENTO
Foco de interés
Panificar y controlar Hacer y aprender
operativo
Evolución del Complementar las Observaciones
progreso tareas directas
Base para
Conocimiento/perici
gratificaciones Cumplimiento
a
personales
Eficiencia del
Foco de interés Eficiencia de tareas
aprendizaje

42. Requisitos, Op
ortunidades y
Investigación Necesidades
del Mercado Plan y Proceso
Científica
Era un punto de de Desarrollo
vista del proceso
basado en la
estructura anterior,
es el punto de vista
basado en el
conocimiento. De Diseño de ARQUITECTURA
Diseño del
hecho, el pro-ducto Componentes DEL SISTEMA
Producto
emerge de la
interacción del
conocimiento
colectivo procedente
de todas las Diseño del
perspectivas. En mi Diseño de las
Proceso
Herramientas
opinión, es una
buena visión de
cómo funciona
Toyota.

43. Este capítulo proponía un nuevo paradigma para el
desarrollo de pro-ducto, el desarrollo basado "en el
conocimiento, como la visión para lograr la
excelencia en el desarrollo de producto. Desde una
perspectiva de cambio, ésta hubiese sido una de las
muchas opciones estudiadas para resolver los
problemas fundamentales. En el ejemplo de IRT
hice referencia a otras opciones pero me centré en el
paradigma basado en el conocimiento. Lo ideal sería
que se puliese y probase la viabilidad y resultados
de cada una de las posibilidades, y que de ahí saliese
un punto de vista.
Estudiando las posibilidades se tendría que tener en
cuenta lo siguiente para seguir un buen proceso de
cambio.

44. CAMBIAR EL PUNTO DE VISTA
(El poder del sistema).
CAPÍTULO
Un nuevo punto de vista operacional es
una cosa: transformar este punto de
vista en un sistema real es algo mucho
más difícil. Constituye un reto
y, frecuentemente, requiere un cambio
de los procedimientos, herramientas y
políticas. Estos cambios deben parecer
5
lógicos y útiles para los empleados y
deben ser totalmente respaldados por
la dirección.

45. Planificación y
Ingeniería control
concurrente basados en la
basada en responsabilidad
conjuntos
Generación de
valor de las
operaciones
hasta el cliente
Dirección de
empresa por Empleados de
diseño e ingeniería
empresa por expertos
diseño de
sistema

46. Desde una perspectiva de cambio, esta
parte del proceso, transformar la visión en
realidad, es la transición entre la visión
teórica y la puesta en práctica. Es también
el punto en el que se dan el análisis y la
evaluación de las opciones. Puede haber
múltiples posibilidades consideradas en el
último paso, pero finalmente' sólo debería
emerger un sistema. La historia ilustra
varios factores que se han de tener en
cuenta en esta transición.

47. COMPROMISO CON EL FUTURO.
(El poder del liderazgo con visión de
futuro ).
CAPÍTULO
Los líderes de alto nivel deben
comunicar compromiso
continuamente. Su primera tarea es
crear un sentimiento de urgencia que
lleva a la acción. Después deben
establecer la visión de futuro y unas
6
metas claras. No es posible mantener
el proceso de cambio bien enfocado si
no hay un compromiso firme del líder.

48. COMPROMISO CON EL FUTURO
(EL PODER DE LIDERAZGO CON
PODER DE FUTURO)
“Los líderes de alto nivel deben comunicar compromiso
continuamente. Deben establecer la visión de futuro y unas metas
claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado
si no hay un compromiso firme del líder.”

49. DISCUSIÓN:
Para que un cambio tenga éxito debe existir un claro líder que pida, con
urgencia, que se de un proceso d e cambio.
Un cambio requiere de un líder que pueda y quiera exigir tales cambios. De lo
contrario ningún cambio que requiera de una gran realineación organizacional
sobrevivirá.
En el ejemplo de IRT, Jack asigno la responsabilidad a la persona técnica de la
que mas se fiaba, y lo roseo de recursos capaces. Jack sabia que no estaría en
posición de aceptar recomendaciones que requiriesen un gran cambio a no ser
que crease un esfuerzo con todo el apoyo necesario encabezado por su ayudante
con mayor credibilidad

50. EL LÍDER HA DE ESTAR DISPUESTO A
COMPROMETERSE
He visto equipos formados para hacer mejoras, aunque era obvio que el líder del equipo
nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios.
El equipo suele acabar fijando alguna solución trivial pensando que obtendrá el
compromiso de la gente
EL LÍDER DEBE ENTENDER
El líder debe entender los problemas funcionales, los riegos, , y el impacto de decidir ir
hacia adelante. El o ella ha de confiar en aquellos que desarrollan los detalles de cambio

51. EL LIDER A DE ESTAR DISPUESTO A ACTUAR
El líder debe comunicar4 atrevida y abiertamente, estar dispuesto asignar los mejores
recursos.
Las iniciativas de cambio siempre tienes grandes opositores que buscaran merar los
esfuerzos
No es razonable ni aconsejable esperar el golpe el compromiso hacia un cambio a gran
escala. Este debe crecer atreves de varis pasos del proceso.
A gran escala un liderazgo pasivo es simplemente inaceptable. En ejemplo el IRT Jack
confiaba en la visión con reservas debido a la carencia de un plan de cambio.

52. EL LIDER DEBE ESTAR
DISPUESTO HA DEJAR HACER
Esto crea deliberadamente una situación que exige el cambio
pendiente, mientras que un líder que primero fija la visión y
posteriormente sigue los detalles de su implementación crea
deliberadamente un estado de percepción de orden.
El líder debe entender esto y creer que los resultados
deseados simplemente emergerán. su papel es el de ser fiel a
la visión y a los resultados exigidos

53. DEFINIR LA TRANSICIÓN.
(El poder de la participación).
CAPÍTULO
Los detalles del nuevo entorno
organizacional son el corazón del
cambio. Definen los nuevos roles, las
nuevas oportunidades y amenazan el
status quo de las organizaciones y las
responsabilidades personales. El reto
es alinear las expectativas y metas
7
personales con la visión
organizacional.

54. DEFINIR LA TRANSICION
(EL PODER DE LA
PARTICIPACION)
“Define los nuevos roles, las nuevas oportunidades y
amenazas e statu quo de las organizaciones y las
responsabilidades personales. El reto d alinear las
perspectivas y metas personales con la visión organizacional”

55. DISCUSION:
La visión de un nuevo sistema puede ser correcta
. No solo hay nuevos sistemas , procedimientos y
herramientas que aprender hay una resistencia natural a lo
nuevo.
El modelo de cambio tradicional es el “modelo de
convencimiento”
La realidad que a los expertos les molesta que un neofico
con poca experiencia en si campo le diga que hay otra forma
mejor de hacer las cosas.

56. EL COMPROMISO DEL LIDER
CON EL CAMBIO Y LA
METODOLOGIA
En el enfoque participativo el líder de la organización
delega los detalles del cambio aquellos a quienes dicho
cambio afecta.
Este enfoque de cambio da por su puesto que los
trabajadores al contrario que el equipo seleccionado tiene
el conocimiento y aceptaran la responsabilidad para hacer
los cambios correctamente .
El líder deposita su confianza en el proceso participativo
Y las personas afectadas que orquesten los cambios.

57. ESTABLECER UN
CORTO PLAZO
En concordancia con el desarrollo basad
en el conocimiento la metodología
participativa requiere un calendario
rígido para la consecución del proceso
de cambio.
Los lideres de las organizaciones han de
asegurarse de que estas fechas se
cumplan

58. COMPROMISO CON EL CAMBIO
CAPÍTULO
ORGANIZACIONAL.
(El poder del liderazgo a base de confianza).
Está claro que asignar recursos para el
proceso de cambio es un compromiso
fuerte y necesario para el jefe del
negocio. Mediciones a la mitad, tipo
programas de pequeñas pruebas o
8
pilotos, denotarán poco compromiso. El
éxito eventual de un programa de gran
cambio será inversamente proporcional a
la duración del período de cambio.

59. Esta claro que asignar recursos para
el proceso de cambio es un
compromiso fuerte y necesario
para el jefe del negocio.
Mediciones a la mitad, tipo
programas de pequeñas pruebas
o pilotos, denotaran poco
compromiso. El éxito eventual de
un gran programa de gran
cambio será inversamente
proporcional a la duración del
periodo de cambio.

60. JUEVES POR LA MAÑANA, INFRARED
TECHNOLOGIES CORPORATION
Dentro de dos semanas iba a trabajar oficialmente por última vez. Creía
firmemente que habíamos dado con una buena solución junto con un
plan de cambio que permitía llevarla a cabo, pero me preocupaba que mi
presentación no lo reflejase.
Tras acabar la presentación pasé hablando con Allen Ward. Él no estaba
familiarizado con este tipo participativo de cambio, pero parecía
impresionado con las similitudes que tenía con el enfoque basado en el
conocimiento.
El enfoque basado en el conocimiento es un entorno de desarrollo superior,
uno de los aspectos clave que tanto el libro como los procedimientos
identificaron fue el valor y el compromiso que el líder de la organización
ha de dedicar al proceso de cambio.
También había ojeado partes de The Minding Organization, este me había
dado confianza tanto en el paradigma basado en los conocimientos como
en el enfoque participativo, era asombroso como llegaban los dos a las
mismas conclusiones.

61. Troy me estaba esperando en la oficina me dijo:
Donna me ha dejado ver tu presentación de esta
mañana, una propuesta bastante interesante.
Usaron un enfoque de “cambio a gran escala”, así
es como lo llamaron ellos, haciendo participes
del esfuerzo de acortar el ciclo de su cadena de
abastecimientos entera a cliente, proveedores y a
medida planta de producción. Nunca fallan de
una fecha y reaccionan de forma increíble a
nuestros problemas sin fin.
Me sentía mejor ahora que alguien que había visto
llevar a la practica el enfoque del cambio
participativo me había dado su aprobación.

62. • The Minding Organization,
preguntó si alguien se había
molestado en buscarlo y lo había
leído, deberíais, trata de sobre
como dejar que las mejoras
organizacionales, o productos,
nazcan del aprendizaje colectivo,
el conocimiento no puede estar
estancado y que reside en todos
los empleados. Permitir que
emerja el conocimiento ha de ser
la misión de nuestros líderes.

63. Llegamos a la conclusión de que con el tiempo nos hemos vuelto
demasiado dependientes de la estructura y procesos en nuestro
enfoque del desarrollo de producto. Nuestro equipo concluye que
el paradigma basado en el conocimiento puede resolver
problemas que nuestra filosofía actual no puede. Nuestra meta
no es parecernos a Toyota, sino construir nuestro propio entorno
basado en los paradigmas que han servido a la empresa japonesa
para lograr el éxito.

64. Da un mayor nivel de innovación y participación que nuestro enfoque
vertical, y requiere reemplazar nuestra dirección administrativa de
proyectos por una dirección técnica y emprendedora. Requiere remplazar
nuestro inefectivo sistema de planificación vertical, puse la siguiente
diapositiva para empezar a centrarnos en los cambios requeridos (Fig. 52)

65. Mostraba el proceso de cambio, para ser realistas ha de cambiar todo nuestro
entorno cultural. El PDSP crece sólo cuando aprendemos mejores métodos para
hacer las cosas.
Enseñe mi siguiente diapositiva para empezar la discusión sobre el cambio
El trabajo de los expertos y de los directivos es convencer a todos, o exigirles para que sigan los
cambios.
Hay otra manera dije mientras ponis mi siguiente diapositiva, era crucial que todo el mundo
entendiese las analogías entre el desarrollo de producto y el cambio organizacional.

66. Define los cambios requeridos a través de los conocimientos de los
trabajadores de sus propios trabajos integradoras para la toma de
decisiones y planificación. Lo que necesitamos en una visión verticalista
y una implementación ascendente hay un líder del cambio y un
pequeño grupo de personas integradoras. Ellos son los responsables de
poner fundamento en torno a la visión.

67. Pero recuerda dijo Robin al instante, es la alta dirección la que fija el punto de
vista y las reglas básicas del juego. Permite una amplia comunicación para
las decisiones y el conocimiento y, lo que es mas importante, hacen que
todas las ares de la organización participen de forma activa.
Será responsabilidad del líder del cambio fijarlas de forma correcta y deberá
estar preparado para cualquier tipo de sorpresa.

68. El segundo punto clave, establece los objetivos de rendimiento del
desarrollo de producto y define varias soluciones potenciales para
todo el sistema basado en el conocimiento. El propósito de esta
sesión de integración será entender las opciones, discutir las
ramificaciones, y planear los detalles de la evaluación. El punto
siguiente clave establecerá nuestra versión del proceso basado en
conjunto y las alternativas conceptuales para los otros tres
elementos, diseñador del sistema personal experto y planificación y
control basados en la responsabilidad. El punto que le
sucede, aprobación del sistema organizacional, fija las
especificaciones globales del sistema KBD, y el último es la
implementación del nuevo sistema en las unidades de negocio.
Cada uno de estos puntos, se fijara en concreto, y se planificara, se
tomara las decisiones, revisara y comunicara en sesiones con
grandes grupos.
Decidí pasar a la diapositiva de costes (Fig. 58).

69. Necesitamos un equipo de integración a tiempo completo para el año del cambio,
en total hace unas 24 personas a tiempo completo.
Sin mas comentarios enseñe la siguiente diapositiva, la que hacia referencia a los
resultados obtenidos

70. La verdad es que no se muy bien como calcular el rendimiento de nuestra
versión. Todas esta cifras de coste y rendimientos necesitaran trabajarse
con mas detalle, pero estoy convencido de que el enfoque KBD justificara
fácilmente el gasto.
Puse mi última diapositiva
Tenemos que establecer una visión de hacia donde vamos y de cuales son las
imposiciones.
Intervino Doyle, creo que podemos empezar a encaminarnos hacia este
enfoque con nuestras iniciativas actuales. Me gustaría proponer que mirásemos
como poder integrar tus ideas en el proceso PDSP.
No creo en el proceso al PDSP. No podemos mezclar metodologías. Finalmente
Wayne, quisiera presentarme voluntario para que mi unidad pruebe las
recomendaciones de Jon. Me gusta mucho el enfoque de cambio participativo.

71. La sugerencia de Wayne me parece buena. Podemos usar su
unidad de negocio como piloto, evaluar cuan bien funciona y
luego utilizarlo si tiene si tiene sentido en el resto de
unidades.
Me asustaba que fuera a cargarse todo el concepto. Me estoy
retirando y no hace falta nada de esto, me repetía
internamente. La proposición es que hagamos una prueba
piloto tanto del nuevo proceso como del enfoque del cambio
en la unidad de Wayne.

72. El enfoque que habéis propuesto seria un desastre.
Primero, no podemos hacer frente a dos enfoques de
mejora de forma paralela. Ya estamos gastando
demasiado dinero en nuestras iniciativas actuales de
mejora. Pero note poco compromiso con el cambio.
Parecían conformarse con unos pequeños arreglos.
Pero también confirmaban que Toyota y Denso son el
punto de referencia en costes, calidad y time-to-
market. También nos vamos a comprometer con la
propuesta de cambio de Jon Este proceso de cambio
participativo hará que vuelvan a cooperar en ele
proceso. ¿Que riesgo hay en ello? a partir de ahora no
volveremos a tener múltiples iniciativas. La verdad es
que no me importa si acabamos pareciéndonos a
Toyota o no. Solo me importa que nuestra gente se
comprometa personalmente con el cliente. El único
riesgo es para varias organizaciones de interés
especial que han hecho carrera a base de establecer
reglas y estándares.

73. Mi equipo de dirección será el mayor partidario de
estos cambios cuando empecemos. Creo que mi
primera tarea es nombrar un equipo de integración
para empezar a preparar el cambio. ¿Considerarías
retrasar un año tu jubilación y encabezar el equipo
de integración que has sugerido? Claro será un
placer. ¿ Como iba a decir que no? Incluso mi mujer
se iba a alegrar, no le gustaba la idea de mi
jubilación.
DISCUSIÓN
Nuestro caso de estudio finaliza con el compromiso del
líder en crear un entorno de desarrollo basado en
el conocimiento mediante la metodología de
cambio participativo.
El entorno de desarrollo basado en el conocimiento
refleja el sistema de Toyota incorporando los
atributos que hacen que tenga tanto éxito.

74. TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO.
(El poder del personal).
Los roles en el “cambio participativo”
CAPÍTULO
difieren mucho de los del enfoque de
“diseñar y convencer”. Los líderes no
son los que dan las órdenes, pero
participan a la hora de aprender y
tomar decisiones. Los expertos no
definen cambios específicos, sino más
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bien aportan conocimiento. Los
trabajadores no son “el objetivo del
cambio”, sino que son participantes a la
hora de aprender y tomar decisiones.

75. Este libro tiene dos mensajes. El primero, es la magia que hace el
sistema de desarrollo de producto de Toyota sea tan rico e
incomparable en términos de potencial. El segundo, es como
adaptar los principios del sistema de Toyota a todo negocio.
Un directivo de una empresa proveedora para parecerse a Toyota hay
que trabajar como Toyota, fundamentalmente rediseñar los pilares
organizacionales del entorno del desarrollo de producto.
Tampoco esta nada claro que intentando duplicar exactamente el
sistema de desarrollo de Toyota se consiga un sistema que
funcione. El proceso, la organización, las herramientas, los
estándares y el entrenamiento de Toyota, han ido evolucionando
en los últimos 50 años. El objetivo del cambio consiste en entender
los principios fundamentales del éxito de Toyota y reconstruirlos,
adaptarlos y desarrollarlos de forma que encajen en cada una de
las culturas empresariales.

76. Cambiar la cultura de la calidad de las empresas
estadounidenses fue probablemente la iniciativa de cambio a
gran escala más exitosa jamás intentada, será igual de costoso
que la industria americana de los pasos, pero también será
igual de importante y beneficioso. El cambio debe darse
desde ahora. En teoría no tendría que ser difícil. Adoptar los
principios de desarrollo de Toyota no requiere nuevas
herramientas, ni nuevas tecnologías operativas, ni nuevas
habilidades. Requiere poner énfasis en los fundamentos del
diseño, un cambio que será lógico para el personal de
desarrollo de producto y en gran parte bienvenido.

77. Los roles en el cambio participativo difieren muchos los del
enfoque de diseñar y convencer. Los lideres no son los que
dan las ordenes, pero participan a la hora de aprender y
tomar las decisiones. Los expertos no definen cambios
específicos, sino más bien aportan conocimiento. Los
trabajadores no son el objetivo del cambio, sino que son
participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.
Requieren que los líderes marquen los objetivos y tomen las
decisiones estratégicas y contratar expertos para diseñar las
especificaciones. Una diferencia fundamental es Toyota asigna
a un ingeniero jefe para las decisiones centrales a nivel de
producto, mientras que los expertos del cambio participativo
adecuan las decisiones técnicas para facilitar la integración.

78. EL CICLO DE CAMBIO
Se tiene que identificar las oportunidades de cambio y luego evaluarlas y
transformar el concepto del sistema en habilidades operacionales reales.

79. MEJORA CONTINUA FRENTA A GRAN
CAMBIO
La adopción del sistema de desarrollo de producto inspirado en
Toyota, como se considera un gran cambio en la mayoría de las
empresas. El lean manufacturing también supondría un cambio.
El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rápida y con
decisión, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante
los modelos de cambio continúo.
El proceso de cambio
En la figura 62 se definen un calendario y una lista de puntos clave,
pasos y actividades lógicos. El éxito del cambio dependerá en gran
medida del compromiso de la dirección del cambio y el proceso, lo
que hace que este sea el momento mas importante para usar
consultores y analistas para planificar.

80. La figura 63 contiene una lista de roles y responsabilidades típicas.
El numero de participantes requerido depende del tamaño de la
empresa y de los objetivos.
Las especificaciones se harán durante la fase de interés. Los roles
claves serán aquellos que sean desempeñados por el líder del
cambio y el equipo de integración.

81. LAS HERRAMIENTAS DEL PROCESO KBD
Tengo una larga trayectoria personal en el desarrollo de
herramientas de sistema para el uso de procesos. En
este libro únicamente he citado algunas de las
herramientas relacionadas con la implementación
del proceso KBD, Toyota no enfatiza el uso de
herramientas, y dicho uso no se considera crucial
para la implementación.
Sigue una lista lógica de herramientas de sistema que
podría facilitar la consecución se un buen proceso
KBD:

82. • Un sistema de información basado en el conocimiento y un
repositorio en la web para intercambiar conocimiento sobre el
proyecto que incluye herramientas de formato y búsqueda para
estadísticas estándar.
• Un sistema de planificación basado en las responsabilidades, un
sistema que compara planes concretos con los puntos clave
establecidos en el proyecto.
• Matriz de comparación del proyecto, una hoja de calculo que
permita una comparación fácil entre objetivos y posibilidades;
lógicamente puede incluir formatos estándar de modelos de
beneficio.
• Proceso de mejora continua; que debería estudiarse como proceso
continuo de eliminación de gasto dentro del proceso KBD.
Estoy seguro de que existen otras herramientas, o que estas quizá
evoluciona durante el proceso, dichas herramientas deben dar
soporte al proceso KBD, y no viceversa.

83. PROBLEMÁTICA EXISTENTE
Óptica de la Dirección
Deterioro de los beneficios de la empresa.
Decrecimiento de la cuota de mercado.
La estructura está creciendo.
Es necesario realizar cambios para llegar
a los objetivos de la empresa.
Se ha perdido el enfoque, no se han
centrado en lo que es importante.

84. PROBLEMÁTICA EXISTENTE
Óptica de los Técnicos
 Dirección administrativa.
 Esfuerzo de bajo valor añadido (Clientes
consideran que es de apenas 20%).
 Revisiones de diseño inefectivas.
 Ingeniería concurrente.
 Aprendizaje mínimo entre proyectos.
 Escasa experiencia de ingeniería.
 Planificación inexacta.
 Largos loopbacks en diseño.

85. ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVA
•Formación de equipo
•Un líder comprometido y con una visión clara

86. ACTUALIDAD DE TOYOTA
Son los Primeros en el sector.
Se le reconoce por ofrecer los mejores productos y de más calidad del sector.
Lanza más autos por año que cualquier otro productor de automóviles.
Utiliza una cuarta parte de los ingenieros que las empresas estadounidenses en el
proyecto de un automóvil.
 Los ingenieros y directivos suelen alcanzar un 80% de productividad.
La dirección Senior aporta un 90% de valor añadido con su trabajo.

87. REFLEXIÓN
“Una corporación es como un árbol.
Hay una parte que es visible (los
frutos) y una parte que está oculta (las
raíces). Si solamente te preocupas por
los frutos, el árbol puede morir. Para
que el árbol crezca y continúe dando
frutos, será necesario que las raíces
estén sanas y nutridas. Esto es válido
para las empresas: si sólo nos
concentramos en los FRUTOS (los
resultados financieros) e ignoramos los
valores escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson, 1996