El arte de la Negociación

1. dossierdos
Psicología
para negociar
¿Sabes cómo reaccionarías
si durante una negociación tu
interlocutor te hace una oferta
inaceptable o te falta al respeto?
Debes prepararte emocionalmente.
a ética en los negocios defiende el respeto mutuo
L entre competidores, socios o colegas de profesión,
pero la realidad no siempre es así. La negociación
no debe ser entendida como un juego de competi-
ción, sino como una cooperación en la que las dos partes
intentan satisfacer el mayor número posible de intereses
comunes con el objetivo de que ambas ganen. Con esta filo-
sofía, el dossier que puedes leer a continuación pretende
acercarte a una serie de herramientas y técnicas de la inte-
ligencia emocional y de la Programación NeuroLingüísti-
ca (PNL) que te ayudarán a saber controlar y jugar con tus
emociones y las de la otra parte y a conocer cómo se com-
porta tu interlocutor y qué canal de percepción de la reali-
dad utiliza para comunicarse con el mundo exterior.
Además, hemos aplicado esas técnicas para resolver dis-
tintas situaciones a las que te puedes enfrentar durante una
negociación. Recuerda: en una negociación debe prevale-
cer siempre el respeto con tu interlocutor.
Realizado por Javier Escudero
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2. ierdossier
Negociar con
¿Por qué perder, si los dos podemos ganar? Si en
ningún momento de la negociación las partes olvidan ¿Cómo crear valor en
esta premisa, los resultados serán satisfactorios l Centro de Negociación y Mediación
para ambas. Y, en todo ese proceso, las habilidades E del Instituto de Empresa (IE) explica, a
través de la ‘pirámide de intereses’, cómo
emocionales y comunicativas son fundamentales. podemos crear valor en una negociación.
“Debemos intentar encontrar el máximo
número de soluciones u opciones que
i nadie lo discute, el empresarial en el que se debe sean compatibles con las de la otra parte,
S Método Harvard de
negociación, aquel en
el que las dos partes
cooperan para satisfacer sus
respectivos intereses (conocido
apostar por cuidar las relacio-
nes con nuestros interlocutores
a medio y largo plazo.
“Una solución ganar-perder
puede servirnos para una vez,
aunque sirvan a intereses diferentes”,
señala Mercedes Costa.
Ampliar las opciones
Imaginemos (ver gráfico inferior) una
como win/win), es el más efi- pero es muy probable que el supuesta negociación en la que el negocia-
caz cuando se quiere llegar a perdedor no quiera volver a dor 1 (un empleado) acude a la reunión con
un acuerdo próspero. Y, ¿por hacer negocio con nosotros o el objetivo de conseguir que le promocio-
qué? Pues porque, además de que nos la guarde para la pró- nen profesionalmente. ¿Por qué quiere
alcanzar parte o todos los inte- xima”. En su opinión, “debe- conseguir ascender en su empresa? La res-
reses con los que acudías a la mos movernos en escenarios
negociación, has conseguido en los que las partes integren
enriquecer tu yo personal y has sus estrategias de negociación,
creado una relación construc- deben ser relaciones construc- La ‘pirámide de intereses’
tiva con tu interlocutor, que tivas y no donde se destruya al
podría ser beneficiosa para el interlocutor”. En ese sentido, NEGOCIADOR 1 NEGOCIADOR 2
Ampliar mi horizonte Solucionar el descontento
futuro de ambas partes. un buen proceso de negocia- de conocimientos de un empleado
ción puede construir entre las INTERESES INTERESES
Contar con el otro partes una fructífera relación,
Como afirma Mercedes Costa, puede fortalecerla, puede hacer
directora del Centro de Nego- que la sucesivas negociaciones
ciación y Mediación del Insti- sean más sencillas o, en cam-
tuto de Empresa (IE), la bio, la puede destruir y con-
negociación eficaz es aquella vertirles en rivales acérrimos.
en la que las partes tratan de
resolver un problema contan- Técnica y habilidad Promoción Dinero para
OBJETIVOS profesional formación OBJETIVOS
do con el otro: “Es decir, sólo Sin olvidar que, por supuesto,
puedo resolver mis problemas debemos controlar la técnica
integrando al otro en mi estra- negociadora, es decir, saber
tegia y, a la vez, tengo que obtener información eficaz
resolver el problema del otro sobre nosotros y nuestros inte-
para resolver el mío”. reses, y sobre nuestro interlo-
Costa considera que plante- cutor y sus intereses, en todo OPCIONES OPCIONES
arse a priori una estrategia de este proceso win/win, la psi- Ser director Estudiar Cursar Horario Costear No puedo
de marketing otra master flexible un ascender
imposición o de ganar-perder cología juega un papel vital y de la empresa carrera profesional o año master a nadie
sabático
(conocida como win/lose) es saber utilizar nuestras habili-
Única opción
una visión cortoplacista, por- dades emocionales ayuda a Otras opciones Área de creación de valor
que trabajamos en un mundo conseguir estas metas.
Fuente: Centro de Negociación
y Mediación del Instituto de Empresa.
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3. cabeza
la negociación?
puesta a esta pregunta sería el interés. En el
caso del negociador 1, su interés es ampliar
su horizonte de conocimientos. Y para alcan-
zarlo, la única opción con la que acude a la
negociación es que le nombren director de
marketing. “Al ofrecer una sola opción, este
negociador está en una posición inamovible.
Y si el negociador 2 (el responsable de
RR HH de la empresa) ofreciera como
única opción la de ‘no puedo ascender
a nadie’, la negociación se estancaría.
Es decir, si cada uno se mantiene en
su posición, no habrá manera de lle-
gar a un acuerdo”, subraya Costa.
¿Cómo se soluciona?
Desde el Centro de Negociación del IE
proponen crear valor ampliando el
número de opciones posibles de cada
una de las partes negociadoras.
Así, el negociador 1 debe preguntarse
«¿qué otras opciones pueden hacer que
alcance mi objetivo y con ello mi inte-
rés?». Por ejemplo, estudiar otra carrera o
cursar un máster. Y en esa misma línea, el
negociador 2 debe preguntarse «¿qué otras
opciones puedo ofrecer?». Pues, como la
empresa tiene dinero para invertir en forma-
ción especializada puede, además de costear
un máster, ofrecer un horario especial para
compaginar trabajo y estudios, o conceder un
año sabático a algún empleado, por ejemplo.
Área de creación de valor
¿Qué se pretende con esto? Las partes deben
acudir a la negociación con el mayor número
posible de opciones que ayuden a satisfacer
los intereses mutuos. ¿Por qué? Porque cuan-
to mayor sea el número de opciones, mayo-
res serán las posibilidades de que las partes
encuentren una solución satisfactoria a sus
respectivos intereses. Y ese área común de la
pirámide es la zona de creación de valor.
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4. ierdossier
El control de
Abordamos el proceso de negociación a PNL, surgida en la que la negociación es, ante
desde la inteligencia emocional y la
Programación NeuroLingüística (PNL)
para saber cómo controlar y ‘jugar’
L década de los setenta
para conocer los patro-
nes de comportamiento
del ser humano, nos ayuda en
una negociación a saber cuál y
todo y sobre todo, un proceso
de comunicación.
Como dice Mariana Segura,
del IE, la negociación es la
situación comunicativa de más
cómo es el canal de comuni- alta complejidad, “porque estás
con nuestras emociones y cómo cación que utiliza la otra parte ante una persona que opina de
y, por tanto, a comunicarnos forma distinta a ti, que proba-
comunicarnos con la otra parte. con ella. Y la inteligencia emo- blemente quiere cosas diferen-
cional, nacida una década des- tes a las tuyas y que, además
pués, nos permite conocer y lo que ella quiere y lo que tu
controlar nuestras emocio- quieres son cuestiones impor-
nes de tal forma que poda- tantes para ambos, y todo eso
mos comunicar a la otra hay que dilucidarlo hablando”.
parte lo que realmente La PNL nos permite saber qué
queremos transmitirle. canal de comunicación verbal,
Queda claro, por tanto, no verbal (gestos y miradas) y
Tus habilidades
o que diferencia a unos negociadores de
L otros, en un mundo empresarial tan competiti-
vo como el actual, es el correcto manejo y puesta
en práctica del poder de impacto e influencia
para detectar cuál es la estrategia negociadora
de la otra parte, saber qué es lo quiere y poder
manejar esa información para conseguir sus obje-
tivos”, afirma Monzó, de la consultora Élogos.
El buen negociador
Para desarrollar ese poder, Monzó enumera las
habilidades psicológicas del buen negociador:
1 Conócete. Debes tener un conocimiento
profundo de ti mismo sobre tus virtudes y
defectos, que se muestran a través de com-
portamientos observables (es decir, tu
forma de actuar frente a estímulos como
el miedo, la euforia, la ansiedad, etc.).
Por tanto, debes saber qué estímulos te
provocan esos comportamientos.
El primer paso
es conocerse 2 Autocontrol emocional. Debes saber
uno mismo. poner barreras a aquellos estímulos que conside-

5. las emociones
paraverbal (tono de voz, ritmo,
velocidad, silencios…) utiliza
ceder en sus pretensiones para
conseguir un acuerdo satisfac-
que más importan a la otra
parte, al tiempo que presionan
Que la otra
nuestro interlocutor. Esto va a
favorecer el entendimiento,
torio”, explica Joaquín Monzó,
consultor senior de Élogos,
para conseguir aquéllos otros
que no se hallan tan cargados
parte se sienta
provocando la predisposición a empresa especializada en for- emocionalmente. Y todo ello escuchada
intercambiar información. mación de directivos. exige, claro está, empatía”.
“Comunicarse por el mismo Pero ésta, recuerda Goleman hace que se
Leer los sentimientos
canal elimina muchas barre-
ras, ya que esto nos ayudará Uno de los padres de la inteli-
en La práctica de la inteligencia
emocional, no consiste nece-
cree un clima
enormemente a que la otra
parte se sienta escuchada en
gencia emocional, el psicólogo
y profesor en Harvard Daniel
sariamente en ceder a las de-
mandas de la otra parte, “ya
de confianza
todo momento, creándose un Goleman, entiende que “la que saber cómo se siente mutua
clima de confianza. Al empati- capacidad de leer los senti- alguien no supone estar de
zar se desarrolla un compor- mientos de nuestro interlocu- acuerdo con él. Sofocar la em-
tamiento asertivo entre ambos. tor resulta fundamental para patía a fin de mantener una
Y cuando se llega al proceso alcanzar el éxito. Los buenos actitud inflexible puede con-
de concesiones, ambas partes negociadores saben percibir y ducir al estancamiento y a la ¿Cómo es tu
están más predispuestas a conceder fácilmente los puntos polarización de actitudes”. interlocutor?
T odos tenemos, según la PNL,
un patrón de comportamien-
to, porque desde que nacemos
Siete cualidades para ser inteligente emocionalmente nuestro entorno favorece que
desarrollemos más un canal de
percepción de la realidad que
res que provocan tus debilidades y buscar los que fagan (racional y/o emocionalmente) los intereses otro. Todos manejamos los tres
te generen comportamientos positivos: virtudes. de los dos a través de la asertividad. canales: el visual (perciben la
3 Motivación. Debes tener capacidad de moti- 7 Transmitir en el entorno. Por último, tie- realidad a través de la vista), el
vación. Para ello, busca estímulos positivos. El nes que mostrar esas habilidades en tu entorno, auditivo (a través del oído) y el
kinestésico (del gusto, el olfato o
autocontrol emocional sirve para poner barreras a en tus relaciones sociales, en tus negociaciones…
el tacto), pero tendemos a utili-
los estímulos del entorno que nos desmotivan.
Disociarse emocionalmente zar más uno que otro”, señala
4 Transmitir lo que quieres. Una vez que Monzó (ver páginas siguientes).
José Pedro García Miguel, de Excellence Research
dominas tus comportamientos observables pue- El mejor, el auditivo
des comunicarte con la otra parte consiguiendo Institute, subraya la importancia de saber diso- Este experto en habilidades
que ésta perciba lo que pretendes. ciarse emocionalmente en la negociación. “Por directivas prefiere al negociador
ejemplo, si me enfado cuando me dicen algo, pier- auditivo, “porque se sabe mane-
5 Empatiza. La siguiente habilidad es empatizar
jar muy bien con la comunica-
correctamente con la otra parte. Para ello, mues- do recursos y puedo acabar también perdiendo el
ción, sabe hablar y expresarse
tra, a través de comportamientos observables, que control. Pero si sé canalizar adecuadamente mis muy bien, escucha perfectamen-
realmente estás escuchando. También preguntan- emociones estaré en pleno dominio de mis recur- te y te hace sentirte muy a gusto
do a la otra parte –para conseguir la información sos”. Además destaca que, para percibir las nece- hablando con él. En cambio, el
sidades reales de la otra parte, en PNL se utiliza visual, a veces, se acelera y el
necesaria y entenderle– no sólo desde un punto de
kinestésico, en ocasiones, quiere
vista objetivo y racional, sino también desde un el lenguaje de segundo plano: “Me piden algo,
ir más despacio y sus comporta-
plano emocional, es decir, cómo se siente, cómo pero en el fondo ¿qué es lo que realmente necesi- mientos observables de escucha
está de satisfecha. Una vez conseguido esto, inten- tan, qué quieren? La cuestión está en saber qué son más fríos. El negociador
ta que la otra parte empatice contigo. hay detrás de las palabras. Es como si las pala- kinestésico es una persona que
no maneja mucho la mirada, es
6 Sé asertivo. Conseguida la empatía por bras fueran las hojas de un árbol, y tras agitarlo,
muy difícil empatizar con él”.
ambas partes, debes buscar soluciones que satis- lo que queda es lo que quiere decir la otra parte”.
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6. ierdossier
Solventa los
Hemos reunido una serie de técnicas
y de estrategias que puedes poner en
práctica cuando te enfrentes a diferentes
situaciones durante una negociación.
ceso de negociación. “La sere-
¿Cómo debes empe- nidad proporciona un estado
zar una negociación? psicológico idóneo para un
Con buen pie, por ejercicio de deliberación y con-
supuesto. trol emocional, es decir, nos
hace más libres para elegir
Mercedes Costa, Pilar Galeote nuestras formas de acción y
y Mariana Segura, autoras de disminuye el coste emocional
Negociar para CON-vencer, propio de un proceso tan com-
recomiendan cuidar desde el plejo de interacción interper-
principio el clima y la autoafir- sonal como la negociación”.
mación, dos aspectos que Además, debemos conseguir
influirán directamente en la un grado de autoafirmación otros negociadores muy posi- preguntaremos ¿en qué basa
relación con la otra parte. adecuado. “A pesar de preparar cionales o más autoafirmati- su planteamiento?”.
La serenidad, el respeto y el minuciosamente la negocia- vos. Esto les hace perder
equilibrio son cualidades que ción, muchas personas tien- legitimidad en el proceso”. ‘Hola, ¿qué tal?’
deben impregnar todo el pro- den a ‘desaparecer’ frente a Al inicio, debemos ofrecer un
Conocer más al otro saludo cálido y pausado a
Estas expertas reconocen que, nuestro interlocutor. “Tienen
por muy preparada que lleve- especial importancia los ele-
mos una negociación, el factor mentos no verbales como la
sorpresa siempre estará ahí. mirada, la sonrisa y el contacto
Para suavizar sus efectos, “nada físico (dar la mano de forma
mejor que hacer un ejercicio firme, acogedora y sin prisa).
de control emocional y de las Sobre la comunicación verbal,
respuestas impulsivas y trans- se deben evitar los formalis-
formar esa inicial impulsividad mos, la ampulosidad o la fami-
en una indagación paciente y liaridad injustificada. Podemos
sistemática”. hacer referencias a la ciudad o
Así, “debemos evitar las valo- país que visitamos, a la ama-
raciones precipitadas que nos bilidad de la otra parte por
suscitan las percepciones de cambiar la hora, etc. Y debe-
nuestro interlocutor y limitar- mos expresarlos siempre con
La serenidad, nos a saber más del mundo del sinceridad y prudencia”.
el respeto
y el equilibrio otro que, aunque nos sea extra- Antes de entrar de lleno en la
deben ño, es de gran relevancia para negociación, debemos darle
prevalecer el logro de nuestros y de sus protagonismo a la otra parte,
durante todo
el proceso de intereses. Y en lugar de pensar interesándonos por algo rela-
negociación. que algo es inadmisible, nos cionado con él, gracias a la

7. grandes retos
El equilibrio no somos capaces de alcanzar
un acuerdo, ¿cómo se lo vamos
decirte a ti mismo «¡y qué!». Si
al final la operación no sale, no
psicológico y la a explicar a nuestros jefes?».
“Cuando le hablamos a nues-
debemos lamentarnos, porque
en muchos casos tiene menos
autoafirmación tro interlocutor del «problema importancia de la que le
al que nos enfrentamos» y no al damos. Si relativizo la impor-
influirán de forma «problema que hay entre noso- tancia de lo que hago, es decir,
directa y positiva tros» (en este caso, estaríamos
poniendo énfasis en el desa-
la presión del resultado, y des-
monto el factor miedo, eso nos
en la relación con cuerdo que nos separa) le deja-
mos claro que el problema es
desbloquea”.
la otra parte compartido y que tenemos que
poner una solución conjunta ¿Cómo aprender a
sobre la mesa”, apuntan. relajarse y meditar
para controlar nues-
Juan ‘sin miedo’ tras emociones?
Debemos Por su parte, José Pedro García
planificar
el control Miguel, de Excellence Research Otro gran experto como Franc
de nuestras Institute, recuerda que el 95% Ponti, autor de Los caminos de
emociones. de las decisiones que tomamos la negociación, aconseja que,
diariamente están basadas en antes de empezar a negociar,
información previa que debe- riguar qué cosas nos pueden el miedo. “En una negociación, debemos ‘hablar’ interiormen-
ríamos haber obtenido. “Esto exaltar a nosotros y a la otra muchas veces tenemos miedo te. “Aprende a relajarte –senta-
nos permitirá conocer su esta- parte. “Elegir el momento y la a que si damos un argumento do en una silla o estirado en la
do de ánimo y, a nosotros, rela- forma en la que expresamos de concreto el otro puede ponerse cama– y medita. Distiende
jarnos y situarnos en una antemano alegría, ira o estrés a la defensiva. Sentimos miedo todos tus músculos –especial-
posición de escucha”. es esencial para tu preparación, como si ya hubiera pasado”. mente abdomen, cuello, espal-
En la negociación, debemos así como planificar las posibles Por ejemplo, un vendedor que da y rostro– para conseguir un
adoptar una postura corporal emociones que aumentarán está negociando los términos estado de bienestar que posi-
relajada, mirando a nuestro tus probabilidades de negociar de una gran operación. Si está bilite la meditación”.
interlocutor cuando hable. provechosamente”. visualizando continuamente la En ese estado, “piensa en la
“Evitaremos posturas muy Según estos expertos, si, por comisión que va a obtener, situación de negociación y eli-
relajadas o alejadas de la mesa ejemplo, el arranque de furia porque es una de las operacio- mina los miedos que puedan
y señales de ansiedad como de la otra parte nos ha moles- nes más grandes que ha hecho aparecer en tu interior. No te
movimiento de manos, mani- tado, debemos tomarnos unos en su vida, puede tener miedo resistas a ellos, acéptalos en
pulación de objetos, etc.”. minutos para pensar en ello. a perderla si hace o dice deter- primer lugar y cámbialos por
Después, dile con calma a la minadas cosas. sensaciones positivas. Por
otra parte: «He escuchado lo ejemplo: «¿Por qué me siento
¿Cómo controlar las que tenía que decirme y, si he Desmontar el miedo inseguro? No gano nada con
emociones para que entendido correctamente, no Frente a esa sensación, debe- eso», «voy a intentar transfor-
no te jueguen una había oído en mi vida una pro- mos reflexionar de dos mane- mar esa sensación de inseguri-
mala pasada? puesta más extravagante (ridí- ras. Primero, ¿lo que estoy dad en algo más interesante»
cula o inviable). Sin embargo, pensando tiene visos de reali- y «voy a ahuyentar mis temores
Dos grandes expertos en el puede que no le haya entendi- dad? En ese sentido, “debes y sustituirlos por seguridad,
tema, Steven P. Cohen y Ricar- do bien y si queremos resolver analizar si tu miedo está o no recordando otras negociacio-
do Altimira, autores de Claves este problema debemos estu- sustentado sobre pies de barro. nes en las que me he sentido
de negociación… con el cora- diar detalladamente cómo tra- Y, segundo, en el peor de los seguro y procurar que esa
zón y la mente, aconsejan ave- bajar de forma cooperativa. Si casos, si no sale la operación, misma sensación de éxito
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8. ierdossier
gusta –según Monzó– que se saciones como palpar, tentar,
trate tema por tema, por lo que pulsar, competer, incumbir,
para ganarse su confianza hay pertenecer, sonar, repartir,
que hacer pausas frecuentes. importar, olfatear, inquirir,
Tienden a alargar las conver- indagar, averiguar, investigar,
saciones. Es aconsejable utili- olfatear, probar, paladear,
zar palabras que describan saborear, degustar, agradar,
situaciones de escucha. Cuan- corresponder, satisfacer, com-
do se dirigen a nosotros, debe- placer, disgustar, desagradar…
mos utilizar estímulos verbales
que reflejen que se les atiende y
entiende como ‘eso es’, ‘ajá’, ¿Qué pasa por la
‘mmm’, ‘entiendo’, etcétera”. mente de nuestro
Cuando hablemos de temas interlocutor y cuáles
importantes para ambos o que son sus intenciones?
queremos que despierten su
curiosidad, debemos utilizar García Miguel propone utilizar
palabras como ‘oye’ o ‘escu- la técnica de las ‘tres posiciones
Podemos
cha’. “Y cuando analicemos perceptivas’. ¿En qué consis-
entrenar y
reproducir temas de interés para nosotros, te? Para preparar una negocia-
sensaciones debemos utilizar palabras rela- ción, pon dos sillas enfrentadas
positivas
cionadas con atender como y siéntate en una. Imagina que
cuando nos
enfrentemos ‘prestar atención’, ‘hacerse tu interlocutor está sentado en
a situaciones cargo’, ‘estar pendiente’, etc”, la otra silla y dile lo que le vas a
difíciles.
indica Monzó. contar en la negociación.
Debes visualizar y recrear tus
se extienda a mi negocia- lidad a través de la vista, tiene argumentos. Cuando acabes,
ción actual». Una vez que te que ver que se le presta aten- ¿Y los negociadores cámbiate de silla y ‘escucha’
has convencido emocional- ción. Así se facilita el feedback y kinestésicos? ¿Cómo desde la imaginación tus pro-
mente, asocia tu nuevo estado que él se cree una imagen posi- se comportan y cómo pios argumentos como si fue-
a un gesto o acción (por ejem- tiva de nosotros”. Según se comunican? ras, esta vez, la otra parte.
plo, una inspiración profunda) Monzó, para ganarse su con- Después, de pie, observa las
y reproduce la sensación posi- fianza hay que mirarle a la cara; Perciben el exterior a través del dos sillas. Desde ahí, imagínate
tiva cuando sea necesario (por conseguiremos que se sienta tacto, gusto u olfato. “Tienen a los dos interlocutores y qué
ejemplo, unos segundos antes atendido y entendido. “Utili- mucha capacidad de concen- argumentos intercambian. “El
de empezar la negociación)”. zan mucho las palabras rela- tración. Para ganarse su con- observador es fundamental
Esto es lo que en PNL se cono- cionadas con lo visual y están a fianza, hay que demostrarles para ver desde fuera detalles
ce como la técnica del anclaje. gusto cuando se comunican cercanía, que sientan que esta- que, al no estar implicado emo-
con otros que también las mos dispuestos a ir de su cionalmente en el proceso,
emplean. Por eso, cuando mano. Les gusta ir despacio en pasan inadvertidos para las
¿Cómo detectar a un negociemos con ellos debemos las negociaciones, más aún que partes”, subraya.
negociador visual y utilizar verbos como mirar, a los auditivos. Tratan cada
hablarle en su mismo ojear, percibir, reparar, divisar, tema con tal lentitud que suele Ampliar nuestras miras
lenguaje? distinguir, advertir, contem- poner nerviosos a los visuales. Gracias a esta técnica, obtene-
plar, presenciar, asistir…”. Son Al principio, les gusta saludar mos información desde tres
Como hemos destacado en interlocutores que mantienen amistosamente. No se sienten puntos de vista en lugar de
páginas anteriores, según la las distancias, hablan rápido, incómodos si se les habla muy uno, lo que permite ampliar el
PNL, hay personas que utili- gesticulan mucho, su tono de cerca. Habitualmente, saludan número de estrategias eficien-
zan con mayor frecuencia unos voz es alto y explican muchas con una palmada en la espalda tes que empasten más con lo
sentidos que otros en la per- cosas a la vez. o cogen del brazo para hablar, que la otra parte espera. Es
cepción del mundo exterior. también agradecen que la otra decir, anticipamos lo que va a
“Si detectamos qué canal parte haga lo mismo”, asegura. pasar. “El problema está cuan-
emplea nuestro interlocutor y ¿Cómo persuadir a un Podemos iniciar un diálogo do no tenemos la mente pre-
cómo se comporta, podemos negociador auditivo y preguntándoles cómo están o dispuesta para abrir el campo
adaptar nuestros argumentos a comunicarnos con él utilizando expresiones simila- de acción y ver otras posibili-
cada uno”, asegura Joaquín eficazmente? res que demuestren que nos dades. Nos plantean cualquier
Monzó, de Élogos. interesamos por ellos. Durante propuesta que nos deja en
Por ejemplo, “un negociador Perciben la realidad preferen- la negociación, debemos utili- fuera de juego. ¿Por qué? Por-
visual, aquel que percibe la rea- temente a través del oído. “Les zar verbos que describan sen- que no hemos anticipado un
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9. La técnica de las 3 posiciones
perceptivas ayuda a detectar
fallos en nuestros argumentos
campo de juego con las posi- sus intereses deberían ser tam-
bles cosas que podrían suce- bién contrarios. Sin embargo,
der”, reconoce García Miguel. en casi todas las negociacio-
nes, un examen de los intereses
subyacentes revela la existencia
¿Es lo mismo nego- de más intereses compartidos
ciar desde el punto o, al menos, compatibles que
de vista de la posi- los que están en conflicto”,
ción –es decir, lo que señalan las autoras de Nego-
queremos– que desde ciar para CON-vencer.
los intereses –lo que Para ello ponen un ejemplo:
necesitamos–? Dos hombres discuten en una
biblioteca, porque uno quiere
No. Es más eficaz la segunda la ventana abierta y el otro,
opción. Un ejemplo ayuda a cerrada. No llegan a acuerdo
Debemos buscar los intereses compatibles con la otra parte.
ver la diferencia entre una y alguno. Interviene la bibliote-
otra: Quiero agua, pero sólo me caria y pregunta, al que quiere
ofrecen zumo. Podemos recha- abrir la ventana, el motivo: posición de cada uno (ventana le propone hacerse cargo del
zar esa oferta –nuestra posi- ‘Para tener un poco de aire abierta o cerrada) no hubiera nuevo puesto viajando sólo tres
ción–, pero si pensamos un fresco’. Y luego al otro: ‘Para podido idear una solución al veces al mes a la otra ciudad y
poco en cuál es nuestro verda- no tener corriente’. Tras anali- conflicto. Pero identificó los el resto del tiempo teletraba-
dero interés, es decir, paliar zar la cuestión, decide abrir del intereses subyacentes (aire jando. Y, además, le ofrece la
nuestra sed, podemos aceptar todo una ventana en la habi- fresco / evitar la corriente) y posibilidad de concederle una
el zumo como buen acuerdo. tación de al lado, con la que encontró una solución conci- beca de estudio a su hijo. “Este
“Tendemos a creer que cuan- llega aire fresco sin crear liadora”, explican. acuerdo sólo se alcanzó cuan-
do la otra parte ostenta una corriente. “Si la bibliotecaria do quedó claro el interés prin-
posición opuesta a la nuestra, se hubiera concentrado en la Libertad y creatividad cipal de Mario (la carrera
Cohen y Altimira sostienen que musical de su hijo)”, señalan.
“cuando las partes usan los
intereses como punto de parti-
da para alcanzar un acuerdo, se ¿Qué hacemos cuan-
muestran más flexibles a la do nuestro interlocu-
hora de tomar decisiones. Esta tor nos propone algo
libertad da la oportunidad de abusivo y, por tanto,
pensar con coherencia, de inaceptable?
aportar creatividad y de alcan-
zar un acuerdo que resulte Podríamos responderle con
satisfactorio”. una oferta similar o faltarle
Para ello, es importante cono- también al respeto, pero nin-
cer los intereses de la otra guna de estas dos opciones es
parte. Estos expertos cuentan la aconsejable porque podríamos
historia de Mario. Su empresa llevar la negociación hacia un
le ofrece una oferta muy tenta- punto sin retorno. Lo que sí
dora de cambiarse de ciudad, podemos es recurrir al ‘no’ o
pero la rechaza porque eso al ‘poder del silencio’.
supondría que su hijo –con una
carrera musical prometedora– El ‘no’ asertivo
Negociar
desde los tendría que dejar sus clases con Mariana Segura, del IE, subraya
intereses uno de los profesores más pres- que el ‘no’ tiene distintas con-
amplía el tigiosos. En una segunda reu- notaciones. “Puede ser una res-
abanico de
posibilidades nión, la jefa de Mario, que puesta muy asertiva, con un
de acuerdo. conoce el problema de fondo, grado de confirmación muy
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10. ierdossier
Usar el ‘NO’ en determinados momentos puede
ser una actitud de cooperación con el otro
conveniente. Pero una cosa interesante entre la capacidad le ofrecen 60.000 dólares al ase-
es negarse a algo en concreto de autoafirmarse y la actitud gurado de la otra compañía,
en un momento específico de cooperativa. Pero eso no se está seguro de que los acepta-
la negociación y otra muy dis- entiende así y algunos creen rán y evitarán los costes de la
tinta es que creamos que que la persona más segura de sí demanda y el riesgo de una
negarse, no acceder o no crear misma o más firme es la más compensación más elevada si
valor es una buena estrategia. brusca, la más cerrada al diálo- van a juicio. El agente responde
Se puede cooperar diciendo go, la que respeta menos al que su límite es de 30.000. En
que ‘no’, o es compatible decir otro, la que pega el puñetazo ese momento, el abogado se
que ‘no’, en ciertas ocasiones, en la mesa, etcétera”. cambia el teléfono de oreja, se
con una actitud cooperativa”. queda en silencio y se pone a
Segura considera un error ‘El poder del silencio’ trabajar en otro asunto. Y así
muy extendido pensar que por Cuando las personas con las está durante varios minutos.
decir ‘no’ o por autoafirmar- que negociamos, sostienen Al final el agente comprende
nos somos bruscos o poco res- Altimira y Cohen, presentan ese silencio, recapacita su ofer-
petuosos con el otro. Y es todo ideas con las que podemos no ta y dice: «Está bien, maldita
lo contrario. “Está comprobado estar de acuerdo, lo más sen- sea, puedes ofrecerles los
cómo la persona más autoafir- sato sería no mostrar ninguna 60.000, pero ni uno más». “El
mativa, la que está más cómo- reacción y responder con ‘el abogado consigue –guardan-
da consigo misma, la que no poder del silencio’. do silencio– que el agente se
se ve amenazada porque el otro Por ejemplo, estos expertos replanteara su posición y diera
sea diferente, tiende a la coo- relatan el caso de un abogado luz verde al abogado para llevar
peración, a escuchar al otro y a que representaba a una asegu- adelante su propuesta”. su propuesta. Por ejemplo, «en
respetarle porque no le produ- radora que había sido deman- lugar de hablar de A, B y C, ¿le
ce ningún tipo de amenaza el dada por el accidente de un Propuestas inapropiadas parecería bien que habláramos
hecho de que el otro piense de asegurado. El abogado llama a Otra posibilidad, explican estos de B, C y A?» o «su propuesta no
manera distinta. Y aquí hay la aseguradora y le dice al agen- expertos, es que cuando una me parece interesante. ¿Cómo
dialécticamente una relación te encargado del caso que, si propuesta nos parezca inapro- podríamos reformularla para
piada debemos plantear pre- que resulte más atractiva?»,
guntas que impliquen una explican Cohen y Altimira.
respuesta explicativa: «¿He
entendido bien cuando ha
dicho …?» o «¿Podría explicar- ¿Cómo enfrentarnos
me qué ha querido decir cuan- a tácticas que bus-
do ha hablado de A y de B, pero can persuadirnos con
no de C?». “Puedes repetirle malas artes?
con sus mismas palabras lo que
él ha propuesto para que escu- Las autoras de Negociar para
che y compruebe cómo suena CON-vencer consideran poco
su propuesta. Eso le puede profesional el empleo de tácti-
hacer recapacitar y pensar «eso cas engañosas y rechazan su
no suena aceptable». Además, uso, pero defienden la idea de
responder con sus mismas que es bueno conocerlas para
palabras hará que vea que saber detectarlas y poder con-
escuchamos sus propuestas y trarrestarlas. Algunas de las
él hará lo mismo”, aclaran. más empleadas son:
‘No, mejor esto otro’ Táctica del ‘salami’
La persona Otra opción es reformular sus Consiste en hacer pequeñas
más
autoafirmativa propuestas. “Si no estás de concesiones durante el proce-
es la que más acuerdo con algo, pídele per- so y que parezca que, acumu-
coopera, mejor miso para cambiarlo o pregun- ladas todas, son una enorme
sabe escuchar
y respeta a la tarle si está de acuerdo en la ganancia. “Para prevenirla,
otra parte. forma en la que has repetido debemos cerrar una lista de
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11. de las cosas”. Consideran que si
eso de que «el primero que
mencione una cantidad siem-
pre pierde» fuera cierto podrí-
amos pasar meses divagando
sin llegar a ninguna parte. “Por
ejemplo: «¿Cuáles son sus
honorarios? No tengo una cifra.
¿Cuál es su presupuesto? Eso
depende de lo que tengamos
que gastar». Debemos decidir
de antemano qué precio es el
más adecuado”, aseguran.
Vamos a echar números
Ponti propone utilizar la estra-
tegia de la gama que “es el
recorrido que va desde mi
punto de entrada (PE) hasta mi
Cuanto mayor punto de abandono (PA),
sea nuestro
pasando por mi punto objetivo
grado de
conocimiento (PO)”. Por ejemplo, señala este
acerca de la experto, queremos comprar un
otra parte,
coche de segunda mano. No
más fuerte
será nuestra quieres gastar más de 2.500
MAPAN. euros (PO), que es lo que tienes
ahorrado. Empiezas ofertando
pretensiones al inicio y no con- tomar una decisión. “Para con- en dedicar ese mes a hacer 2.000 (PE), y si el coche estu-
ceder ninguna hasta no haber trarrestarla, debemos identifi- estudios de comercialización viera en muy buenas condicio-
formulado todas”. car la autoridad de la otra parte para otros clientes, trabajo por nes, podrías hacer un esfuerzo
desde el principio”. el que calcula que podría fac- y pagar hasta 2.800 (PA). Para el
Táctica de ‘no puedo más’ turar unos 15.000 euros”. vendedor, su PE es de 3.260 (el
Nuestro interlocutor nos hace Queda claro que siempre, an- coche más barato que tiene en
ver que ha llegado al límite y ¿Cómo usar la ‘Mejor tes de negociar, debemos saber el concesionario), su PO es de
que su postura y oferta son ina- Alternativa Posible al cuál es nuestra mejor alterna- 3.100 y su PA, 2.850.
movibles, aunque insiste en Acuerdo Negociado’ tiva. “No tener claro cuál es ¿Qué opciones hay? “Restar
que le gustaría dar más. “Pode- (MAPAN)? podría llevarnos a rechazar una el PE del comprador y del ven-
mos hacer que no nos hemos buena oferta. Por ejemplo, un dedor (son -1.260). En ese caso,
dado cuenta o demostrarle con Es la traducción de Best Alter- empresario ha demandado por la negociación será dura, como
argumentos que su oferta sí se native to a Negotiated Agree- daños a un antiguo empleado. mínimo en la primera fase.
puede modificar”. ment (BATNA), definido por Éste le ofrece indemnizarle con Otra es restar los PO (son -600).
Roger Fisher y William Ury 80.000 euros si no van a juicio. Aquí, los precios objetivos no
Táctica del ‘desgaste’ como nuestra mejor alternativa Pero el empresario quiere más están separados y, si la nego-
Se basa en desgastar a la otra a un acuerdo negociado. Según y decide llevarle a juicio. Pero, ciación no se bloquea en la pri-
parte alargando tanto la nego- sus creadores, “a falta de un ¿está seguro de que va a ganar? mera fase, se puede llegar a
ciación que le lleve a cerrar un trato, es nuestra mejor solu- Y, si no gana, ¿estaría perdien- buen puerto. O también restar
acuerdo precipitado. Se suele ción. Conocer cuál es nuestra do la oferta de 80.000 euros?”. los PA (son -50). Aquí, sí es
hacer a través de preguntas que BATNA (o MAPAN) significa posible llegar a un acuerdo”.
obligan a detenerse en hacer saber qué haremos si no alcan-
muchas aclaraciones o contra- zamos un acuerdo”. Lo expli- ¿El primero que men-
propuestas. Además, “evitare- can así: “Una consultora debe cione la cuestión del ¿Qué técnicas crea-
mos los descansos innecesarios negociar con un cliente poten- precio está perdido? tivas nos pueden ayu-
y los usaremos sólo si tenemos cial un encargo de un mes de dar a generar ideas
que sopesar las contraofertas”. duración. No tiene muy claro Altimira y Cohen aclaran que el que mejoren nuestra
qué honorarios podrá nego- dinero en sí mismo no es un negociación?
‘Limitación de autoridad’ ciar, ni siquiera si se pondrán interés, “sino un medio para
Frente a nuestras peticiones, de acuerdo, así que antes de conseguir un fin, un mecanis- Las máscaras, la tormenta o
la otra parte alega que no tiene reunirse con ese cliente, consi- mo que nos ayuda a alcanzar lluvia de ideas (brainstorming)
la autoridad suficiente para dera su MAPAN, que consiste los intereses y a medir el valor y los mapas mentales son
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12. ierdossier
de un candidato. La respuesta La técnica de los mapas men-
fue afirmativa. Y después les tales, recuerda Ponti, se asien-
preguntó ¿cuánto estarían dis- ta en el concepto ideado por
puestos a pagar? y la respuesta Tony Buzan sobre el pensa-
fue 50.000 dólares. No sólo miento irradiante: un tipo de
había evitado pagar 600.000, pensamiento que parte de un
sino que ganaba 50.000”. núcleo central, al que se la van
añadiendo ideas como si fue-
Una tormenta de ideas ran ramas de un árbol. Es decir,
Altimira y Cohen explican a tra- frente a la forma tradicional
vés de un ejemplo en qué con- que tenemos de anotar ideas
siste: Una empresa consultora (una debajo de la otra), estos
de servicios de telecomunica- mapas mentales ayudan al
Al final de la ciones negociaba con una clí- cerebro a ordenar mejor nues-
negociación es
conveniente nica un contrato de formación tras ideas sobre un tema.
informar a tus para implantar un sistema de
colegas de los diagnóstico por videoconfe-
resultados y
darles las rencia. Su oferta superaba un Una vez cerrado el
gracias por su 30% el techo del presupuesto acuerdo, ¿conviene
colaboración. de la clínica. Tras un descanso, decirle a la otra parte
volvieron a reunirse y decidie- todo lo que has gana-
tres de ellas. La primera, imagen. No había tiempo para ron poner en una pizarra todas do o cedido?
también denominadas ‘caras imprimir de nuevo los tres las ideas que se les ocurrieran
falsas’ o ‘rostros falsos’, con- millones de carteles porque para resolver esa brecha eco- Para Galeote, del IE, “toda esa
sisten en alterar la realidad a empezaba la campaña. Y pagar nómica por muy disparatadas información forma parte de tu
través de las provocaciones. el coste de los derechos supo- que fueran. “Con esta decisión, estrategia, con el beneficio que
Ponti señala que está especial- nía 600.000 dólares. los dos equipos de negociación conlleva para futuras negocia-
mente indicada para abordar ¿Qué opciones creativas se se conocieron mejor, identifi- ciones. No debes contarle ni lo
temas complejos en los que se podían adoptar? “Lo lógico caron diferentes fórmulas de bueno ni lo malo. Lo impor-
ha producido un cierto estan- hubiera sido pagar los cáno- financiación usando terceras tante es que hayas conseguido
camiento creativo. nes, pero utilizando la técnica empresas patrocinadoras, ana- los objetivos marcados”.
Y pone un ejemplo para expli- de la máscara, el dueño de la lizaron posibles sustituciones Cohen y Altimira añaden que,
carla: Una empresa especiali- empresa de marketing pensó: de costes de la consultora por al igual que es importante que
zada en marketing electoral ‘Será la empresa de patentes recursos de la clínica y, sobre tus colegas se involucren apor-
descubrió que al diseñar un la que nos pague a nosotros’. todo, planearon el intercam- tando ideas, también lo es que
póster había utilizado la foto- Para ello, llamó a la otra empre- bio de conocimientos entre “les informes –además de dar-
grafía de un candidato, cuyos sa y les preguntó si estaban ambas empresas que culmina- les las gracias– de cómo se han
derechos de autor pertenecían interesados en que una de sus ron en un acuerdo más sólido, cumplido sus intereses y del
a una empresa de patentes de fotos sirviera para la campaña rentable y duradero”. valor de sus aportaciones”.
Una extensa biblioteca sobre el tema
I Los caminos de la nego- I La práctica de la inteli- I Supere el no. I El arte de la negocia-
ciación. Personas, estra- gencia emocional, Cómo negociar con per- ción. El método Harvard I Habilidades de nego-
tegias y técnicas, de Franc de Daniel Goleman. sonas que adoptan posi- en 10 preguntas, de ciación. Todos podemos
Ponti. Ediciones Granica. Editorial Kairós. ciones inflexibles, Maurice A. Bercoff. Edicio- ganar, de Luis Aramburu-
I Negociación, de Harvard de William Ury. nes Deusto. Zabala. Ediciones Pirámide.
I Claves de negocia-
ción… con el corazón y Business Essentials. Ediciones Gestión 2000. I Cómo negociar para I Gestión del conflicto,
la mente, de Steven P. Ediciones Deusto. I Obtenga el sí en la mejorar resultados, negociación y media-
Cohen y Ricardo Altimira. I Ampliando el pastel. práctica, de Roger Fisher y de John Winkler. ción, de varios autores. Edi-
McGraw Hill. Tres casos sobre la diná- Danny Ertel. Ediciones Ediciones Deusto. ciones Pirámide.
Fotos: Corbis y Gettyimages.
I Negociar para CON- mica de las negociacio- Gestión 2000. I Negocie para ganar, I Negociando eficazmen-
vencer. Método, creativi- nes, de E. de Llanos, F. Ponti I Negociaciones ganado- de Andrés Senlle. te, de Jesús García Sanchi-
dad y persuasión en los y J. Costa. Ediciones Granica. ras para conservar las Ediciones Gestión 2000. drián. FC Editorial.
negocios, de Mercedes I De entrada, diga no, de relaciones, de Harvard I Talento negociador, I Cómo negociar con
Costa, Pilar Galeote y Maria- Jim Camp. Empresa Activa Business School Press. Edi- de Julián Gutiérrez Conde. éxito en 50 países, de Ole-
na Segura. McGraw Hill. (Ediciones Urano). ciones Gestión 2000. Ediciones Pirámide. gario Llamazares. Global
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