Représentatiosn et pratiques managériales en Europe

I© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord
Représentations et pratiques
managériales en Europe et en
Amérique du Nord : vers un modèle
managérial unique ?
Une étude APEC réalisée en
partenariat avec IPSOS Loyalty
Lesétudesdel’emploicadre–mars2010

Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord : vers un modèle
managérial unique ?
Cet ouvrage est créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er
juillet 1901,
et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec et Ipsos Loyalty en ont la qualité
d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFE-CGC, CFDT CADRES, UGICA-CFTC,
UCI-FO, UGICT-CGT).
Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de
l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L 335-2 du code de la Propriété
intellectuelle).
La conception, l’analyse et la synthèse ont été réalisées :
- Pour le pôle Etudes Externes du Département Etudes et Recherche de l’Apec
David Alibert, Caroline Legrand, Chargés d’études.
Maïmouna Fossorier, Responsable du Pôle Etudes Externes
- Pour IPSOS Loyalty :
Nathalie Cabannes, Chargé d’études
Anne Leroux, Directrice d’études
Antoine Solom, Directeur Général Adjoint
Enquête on-line réalisée par Ipsos Loyalty en juin 2009

1© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord
Préambule
Introduction et objectifs de l’étude
L’économie se globalise. Les entreprises s’internationa-
lisent et définissent règles internes, valeurs et référen-
tiels de management communs. Cause ou conséquence,
les formations au management convergent et sont désor-
mais classées selon des critères mondiaux. Les grands
acteurs du conseil en ressources humaines diffusent des
modèles et bonnes pratiques au niveau international1
…
Comment cette tendance à la mondialisation des orga-
nisations et à la convergence des normes impacte-t-elle
le rôle des managers et la perception qu’ils en ont ?
Existe-t-il désormais un modèle de managers « unique »
qui s’imposerait dans les représentations ?
Quelles similitudes et quelles différences peut-on consta-
ter en ce qui concerne les pratiques et le vécu des mana-
gers, sur des thématiques clés telles que la promotion,
les évaluations et les comportements ? Comment régler la
focale pour donner du sens à l’analyse : observe-t-on des
différences selon les continents, entre pays, entre sec-
teurs d’activité ou bien selon les fonctions exercées ?
Cette enquête contribue à apporter des éléments de
réponse à l’une des questions clés : en matière de mana-
gement, est-on à l’heure « globale » ?
Présentation du dispositif d’étude
Ce rapport s’appuie sur les résultats d’une enquête on-
line :
• réalisée par Ipsos en juin 2009 dans 15 pays
• auprès de près de 33 000 salariés travaillant dans des
organisations (entreprises ou administrations) de plus
de 100 salariés.
Pour chaque pays, des quotas ont été suivis sur le statut,
l’âge et le genre des salariés, le secteur d’activité de
leurs entreprises (à partir des données du Bureau Inter-
national du Travail et d’Eurostat2
). Au moment du traite-
ment, les données ont été redressées pour chaque pays
sur le statut et le secteur d’activité.
Managers, non managers : définition et parti pris
En France, la notion de « Cadres » rassemble des popu-
lations d’encadrants mais aussi des « professions intel-
lectuelles supérieures »3
non encadrantes : professeurs,
ingénieurs, experts…
A l’inverse, dans les pays anglo-saxons, il n’existe pas
d’équivalent à cette notion de « Cadres ». Les « Mana-
gers » sont des encadrants.
Compte-tenu de cette difficulté et afin de pouvoir com-
parer des populations les plus similaires possibles dans
leurs attributions / missions, la définition choisie pour
les Managers et les Non-Managers dans cette étude s’ap-
puie sur les réponses à deux questions de signalétique :
Le niveau d’encadrement et la « profession » ou
« occupation » en 6 positions (nomenclature ISCO) :
• Les « Managers » sont donc des « dirigeants / cadres
supérieurs » (directors / senior managers) et des « cadres
/ ingénieurs » (managers / engineers) qui encadrent.
Dans la suite du rapport, on parlera de plus de « Senior
Managers » pour désigner les « dirigeants / cadres supé-
rieurs » (directors / senior managers).
• Les « Non Managers » sont par conséquent des
« cadres / ingénieurs » (managers / engineers) non enca-
drants, des professions intermédiaires, des employés et
des ouvriers.
Des façons de noter différentes…
Dans cette enquête, comme dans toute enquête interna-
tionale, les différences que l’on peut observer entre pays
peuvent résulter soit de « réelles » différences culturel-
les sur les questions posées mais aussi de simples biais
de réponse. Ainsi deux biais de réponse sont communé-
ment identifiés : le biais d’acquiescement et la tendance
à éviter des réponses extrêmes.
Les salariés d’Amérique du Nord notent plus sur les extrê-
mes que leurs homologues européens : les % de « très
satisfaits » ou « très importants » sont systématiquement
plus élevés, un biais déjà observé sur d’autres études.
Ces écarts, présents sur toutes les questions, ne permet-
tent donc pas seuls de conclure à l’existence d’un modèle
« américain » vs. un modèle « européen ».
Dirigeant / Cadre
supérieur
Director / Senior Manager
Cadre / Ingénieur Manager / Engineer
Profession intermédiaire
Technician / Associate
Professionals
Employé administratif Clerk
Employé vente / service Service and Sales Worker
Ouvrier Worker
1. Les articles de la Harvard Business Review (http://harvardbusiness.org/product/take-charge-of-your-career-hbr-onpoint/an/12404-MAG-ENG) donnent
une bonne illustration de cette convergence vers un modèle unique du « bon leader » dans la littérature sur le management comme dans la pratique
des grands acteurs du conseil en RH.
2. http://laborsta.ilo.org/ ou http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home
3. Le regroupement « Cadres et professions intellectuelles supérieures » constitue d’ailleurs une catégorie de la nomenclature des Professions et Catégo-
ries Socioprofessionnelles (PCS 2003).

© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord
Il conviendra donc de ne pas seulement regarder les
résultats sous l’angle des « scores » et d’examiner pour
chaque question si au-delà de cette différence de nota-
tion, on observe des convergences (en examinant l’ordre
des items, les qualités ou caractéristiques citées en pre-
mier…) dans ces deux zones.
Compte-tenu de ces différences systématiques, les résul-
tats moyens sur le périmètre global de l’étude ne seront
pas présentés dans le présent rapport, mais les résultats
des deux zones ici définies : Amérique du Nord (États-
Unis + Canada) vs. Europe (France, Italie, RU, Allemagne,
Espagne, Suisse, Portugal, Suède, Danemark, Norvège,
Finlande, Pays-Bas, Belgique).
Une série de questions a été posée aux salariés autour
des thèmes suivants :
– Les critères de rectrutement et de promotion d’un
manager.
– Les qualités d’un bon manager.
– Le niveau d’influence des managers.
– La satisfaction des non managers à l’égard de leur
manager.
Le document s’articule autour de trois enseignements
clés :
• On observe l’émergence d’un modèle de manager « glo-
bal4
», centré sur le leadership. Il se diffuse plus ou
moins au sein des différentes catégories de salariés, ren-
contre dans certains cas des résistances culturelles et
reste assez décalé par rapport aux marges de manœuvre
réelle des managers
• Au quotidien, la confrontation entre les attentes des
employeurs, celles des équipes et la pratique est à la
source de trois tensions plus ou moins bien assimilées
par les managers.
• Quelle stratégie pour réduire ces tensions ? Trois pis-
tes sont à explorer : ne pas négliger les basiques de la
relation managériale sans qui elle ne peut bien fonction-
ner, mettre en cohérence les moyens à disposition des
managers avec les attentes de leurs équipes, prendre en
compte les différences culturelles quand on cherche à
faire évoluer les modes de management.
4. Le terme « global » recouvre plusieurs idées:
− Il fait référence à un possible mouvement d’uniformisation /convergence des pratiques et représentations managériales
− Il fait écho au mouvement de ‘globalisation’, de ‘mondialisation’ dépassant les frontières géographiques
Il a déjà été utilisé dans ce sens dans d’autres publications :
− Le manager global, comment piloter une équipe multiculturelle, Michel Moral, Dunod, 2004 : le manager global est une « nouvelle race de manager »,
fer de lance de ‘l’entreprise globale’ - une organisation structurée par type d’activité/ projet et non par pays -. Il doit ainsi tenir compte des différences
culturelles dans sa pratique quotidienne : c’est un « leader moderne formé au management interculturel »
− What’s a global manager? 1992 article for Harvard Business Review, HBS professor Christopher A. Bartlett : le manager global est multiple, l’auteur
distingue 4 types : manager pays/zone (country manager), manager d’une activité/ expertise (business manager), manager opérationnel (functional
manager), manager général (general manager, CEO)
préambule
2

Sommaire
I. Émergence d’un modèle : le « manager global » ?
Des modes de recrutement qui font émerger un modèle « global » ? ___ p. 4
Un modèle qui s’impose progressivement dans les représentations ___ p. 8
II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique
Des managers sans influence ? ___ p. 12
Des « basiques » pas toujours au rendez-vous ___ p. 15
III. Les managers : attitudes et réactions face aux
tensions et mutations actuelles
Trois sources de tensions pour les managers ___ p. 18
Des profils de managers plus ou moins soumis à ces tensions ___ p. 18
IV. Quelles stratégies de sortie ?
Ne pas négliger les « basiques » ___ p. 25
Mettre en cohérence moyens et attentes ___ p. 26
Prendre en compte les différences culturelles ___ p. 26
V. L’exception française
Une diffusion du modèle « global » via les modes de recrutement
et de promotion ___ p. 27
Le « bon manager » : importance des « basiques »
de la relation managériale ___ p. 27
Des managers jugés par leurs équipes comme défaillants, y compris
sur les basiques ___ p. 27
Des managers qui se perçoivent eux-mêmes comme peu influents ___ p. 28
En conclusion : Des managers pris en porte à faux ? ___ p. 29
annexes

Des modes de recrutement qui font émerger un modèle■■
« global » ?
Un socle commun de critères en matière de
recrutement et de promotion
Qu’ils se situent en Amérique du Nord ou en Europe, l’en-
semble des salariés s’accorde à penser que le recrutement
et la promotion d’un manager s’effectuent en priorité sur
sa capacité à atteindre des objectifs (respectivement 77%
et 71% des salariés interrogés pensent que cette apti-
tude est importante) et sur sa connaissance technique du
métier (important pour 75% des salariés nord-américains
et 69% des salariés européens).On peut voir dans l’impor-
tance donnée à la « capacité à atteindre des objectifs »
la trace du déploiement du management par objectifs au
cours des dernières décennies.
Ces deux critères alliant performance et expertise consti-
tuent les caractéristiques classiques ou traditionnelles
attendues des non managers comme des managers.
Viennent ensuite un ensemble de qualités telles l’adhésion
aux valeurs de l’entreprise, la capacité d’entraînement /
le leadership, la diplomatie, l’expérience et le niveau de
diplôme qui sont globalement considérés comme des élé-
ments importants en matière de recrutement et de pro-
motion.
Enfin, en Amérique du Nord comme en Europe, les salariés
interrogés s’accordent sur le fait qu’avoir eu une expé-
rience professionnelle à l’étranger, maîtriser une langue
étrangère ou appartenir à une minorité ethnique / être
une femmes sont des critères d’importance secondaires
pour accéder à un poste de manager.
I. Émergence d’un modèle : le « manager global » ?
Salariés Amérique du nordSalariés Europe
0
La capacité à atteindre ses objectifs
La connaissance technique de son métier
L'adhésion aux valeurs, à la culture de l'entreprise
La capacité d'entrainement, le leadership
L'expérience, l'ancienneté au sein de l'entreprise
La diplomatie, la souplesse
Le niveau de diplôme
Les relations, le carnet d'adresses
Le diplôme d'une école ou d'une université de premier rang
Le fait d'appartenir à une minorité ethnique ou d'être une femme
Le fait d'avoir eu une expérience professionnelle à l'étranger
La maîtrise d'une ou plusieurs langues étrangères
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41
Lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise
accorde-t-elle à chacune des caractéristiques suivantes ?
Base : % sous-total important / tous salariés
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Amérique du Nord, 48% des salariés considèrent que le fait d’avoir eu une expérience professionnelle à l’étranger est un critère
important pour recruter ou promouvoir un manager, contre 42% en Europe.
4

Des différences marquées entre les représentations
des managers et des non managers
Mettant en avant la connaissance technique et la capa-
cité à atteindre ses objectifs comme critères premiers en
termes de recrutement et de promotion d’un manager, les
managers et les non managers partagent un socle com-
mun de représentations de la fonction managériale.
Cependant, les managers ont aujourd’hui une vision un
peu plus large des compétences ou qualités requises pour
être promu ou recruté comme manager. S’ils jugent indis-
pensables de posséder les caractéristiques « classiques »
ou « traditionnelles » du socle commun déjà évoqué,
ils soulignent aussi l’importance de critères, qui parais-
sent plus en ligne avec ce que les entreprises affichent
aujourd’hui comme points d’importance (personnalité,
leadership, diplomatie, souplesse…). Ainsi, niveau de
diplôme, adhésion aux valeurs, à la culture de l’entreprise,
diplomatie, souplesse et surtout capacité d’entrainement,
leadership sont des critères plus cités par les managers
que par les non managers.
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Europe comme en Amérique du Nord, les « managers » estiment plus souvent que les « non managers » que la « capacité d’en-
traînement, le leadership » est un critère important pour les entreprises quand il s’agit de recruter ou promouvoir des managers. Ainsi, sur cet item,
on observe un différentiel entre les réponses des managers et des non managers de 16 points en Europe et 12 points en Amérique du Nord.
Base : % sous-total important
Europe Amérique du Nord
Managers
Non
managers
Ecart Managers
Non
managers
Ecart
Appartenir à une minorité ethnique ou
être une femme
46 40 6 60 52 8
La maîtrise d’une ou plusieurs langues
étrangères
57 47 10 53 47 6
Les relations, le carnet d’adresses 69 58 11 72 65 7
L’expérience, l’ancienneté au sein de
l’entreprise
74 63 11 77 70 7
Avoir eu une expérience professionnelle
à l’étranger
51 40 11 55 47 8
Le diplôme d’une école ou d’une univer-
sité de 1er
rang
66 54 12 68 60 8
La capacité à atteindre des objectifs 82 70 12 85 74 11
La connaissance technique de son métier 80 67 13 82 73 9
Le niveau de diplôme 75 62 13 77 67 10
L’adhésion aux valeurs, à la culture de
l’entreprise
77 64 13 80 70 10
La diplomatie, la souplesse 77 63 14 80 68 12
La capacité d’entrainement, le leadership 76 60 16 80 68 12
Ainsi, les managers se distinguent des non managers par
leur vision d’un manager « leader », plus en ligne avec le
discours actuel des entreprises / cabinets de conseil. Le
manager-leader est doté d’une capacité d’entrainement,
voire d’une forme de charisme remportant l’adhésion de
ses équipes. Il est en d‘autres termes celui que l’on suit
non celui à qui l’on « obéit » par respect pour un titre ou
une position, incarnant de fait une forme de management
dans laquelle les principes d’autorité et de hiérarchie sont
fondés sur une autre légitimité.
Sachant motiver et mobiliser ses collaborateurs, le manager-
leader est aussi celui qui sait gérer les relations de gouver-
nance au sein de l’entreprise. C’est à ce titre que les entreprises
recherchent également en lui des qualités de type interrela-
tionnelles comme la diplomatie ; un critère que les mana-
gers européens et nord-américains estiment privilégié par les
employeurs (jugé important respectivement à 77% et 80%).
Dans des entreprises multinationales aux organisations de plus
en plus complexes (matricielles notamment), la capacité à être
influent, à être écouté devient en effet essentielle.
I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?

6 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord
Un rôle, mineur, du facteur culturel
Parmi les managers, on note une forte homogénéité de
réponses, quels que soit leurs pays, en Europe comme en
Amérique du Nord. Ils font preuve d’un grand consensus
sur les caractéristiques citées en premier : connaissance
technique, capacité à atteindre ses objectifs, adhésion
aux valeurs / à la culture d’entreprise, niveau de diplôme,
capacité d’entraînement…
Le facteur culturel ne joue donc que de façon mineure. La
dispersion n’existe que sur les items globalement moins
cités :
• Un rôle plus important du diplôme en Italie.
• Les relations, le carnet d’adresse qui semblent moins
importants pour les français.
• L’expérience internationale / la maîtrise de la langue
étrangère qui sont avant tout citées par les pays les plus
« ouverts » de notre groupe (Espagne, Allemagne, Italie,
Finlande…)
• Et le fait d’appartenir à une minorité ethnique ou le fait
d’être une femme plus spécifique aux pays anglo-saxons.
La dimension internationale du CV
La dimension internationale des Curriculum Vitae est
jugée plus importante dans des pays comme l’Allemagne,
la Finlande, l’Italie, les Pays-Bas ou l’Espagne. Dans ces
pays, les salariés estiment que le fait de parler plusieurs
langues est un critère important lorsqu’il s’agit de recruter
ou promouvoir un manager. En effet, ces économies sont
fortement dépendantes des échanges internationaux : on
parle d’économies ouvertes. Il s’en suit la nécessité pour
un manager d’être à même de gérer sans difficultés des
négociations internationales ou des équipes plurinationa-
les.
A l’opposé, en France ou en Angleterre, avoir un CV inter-
national semble nettement moins crucial pour un mana-
ger. Ainsi en France, la maîtrise d’une langue étrangère
et le fait d’avoir exercé un emploi à l’étranger ne sont
pas encore perçus comme des critères privilégiés en
matière de recrutement ou de promotion de managers :
36% des salariés seulement estiment que ce premier cri-
tère est important, et 31% portent un jugement similaire
sur l’expérience internationale. On peut faire un constat
semblable (et plus logique, l’anglais étant la langue des
affaires), chez les salariés britanniques qui ne sont que
35% à considérer le fait de parler une ou plusieurs langues
étrangères comme important pour devenir manager.
A l’heure où les diplômes s’harmonisent au niveau euro-
péen, où l’on engage les étudiants à partir étudier à
l’étranger, on peut penser que ces différences vont s’ame-
nuiser.
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Le fait d'avoir eu une expérience professionnelle à l'étrangerLa maîtrise d'une ou plusieurs langues étrangères
Etats-Unis CanadaFinlande NorvègeDanemark SuèdePays-Bas EspagneItalieAllemagne Royaume-
Uni
France
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Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : Aux États-Unis, 49% des salariés pensent que la maîtrise d’une langue étrangère est un critère important pour recruter ou pro-
mouvoir un manager, contre 43% en Suède.

Le fait d’appartenir à une minorité
Le fait d’appartenir à une minorité ethnique ou le fait
d’être une femme sont eux aussi jugés différemment selon
les pays. C’est aux Etats-Unis et au Canada que l’on atta-
che le plus d’importance à ces critères (plus d’un salarié
sur deux estime que c’est un critère important) quand à
l’inverse en France, en Finlande ou en Norvège c’est de
toute évidence un critère très secondaire.
Les pays nord-américains ont en effet mis depuis long-
temps la question de la diversité et de la lutte contre les
discriminations au centre de leurs politiques de gestion
des ressources humaines (via des politiques de quotas).
Si ces questions prennent une importance accrue ces der-
nières années en Europe, tous les pays n’ont pas encore
pleinement intégré ces problématiques dans leurs politi-
ques de recrutement et de promotion. Mais un mouvement
existe en ce sens (plans diversité et politiques de quotas
qui se multiplient) et cela laisse présager une uniformisa-
tion des résultats dans les prochaines années.
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Le fait d'a
Etats-Unis Canada FinlandeNorvègeDanemark SuèdePays-Bas EspagneItalieAllemagne Royaume-
Uni
France
accorde-t-elle au fait d’appartenir à une minorité ethnique ou d’être une femme ?
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Finlande, 32% des salariés jugent que le fait d’appartenir à une minorité ou d’être une femme est un critère important
pour recruter ou promouvoir un manager, contre 49% en Allemagne et 56% aux États-Unis.

Un modèle qui s’impose progressivement dans les■■
représentations
Salariés Amérique du NordSalariés Europe
La capacité à prendre des risques
L'autorité
La capacité à innover
La capacité d'entraînement
La disponibilité
La connaissance technique de son métier
L'assurance
La franchise
L'ouverture d'esprit
La capacité à se remettre en question
La capacité à faire confiance
L'exemplarité
La capacité à expliquer
La capacité à décider
L'écoute
La capacité à tenir ses engagements
Être juste et équitable
Faire preuve de respect 45 60
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Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise
comme la vôtre, quelle importance accordez-vous à chacune des qualités suivantes…
Base : % Très important / Tous salariés
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Amérique du Nord et en Europe, respectivement 40% et 29% des salariés interrogés considèrent qu’il est très important qu’un
manager soit capable de prendre des risques.
Quelles sont les qualités attendues de la part d’un mana-
ger, tant parmi les managers que les non managers ?
Existe-t-il des points communs, des différences ? Dans
quelle mesure les managers sont-ils davantage imprégnés
du « modèle global » précédemment décrit ? Ce modèle
diffuse-t-il de façon uniforme parmi les managers des dif-
férents pays ?
Le « bon manager » : un socle commun de qualités
attendues par les salariés
Lorsqu’on les interroge sur les qualités d’un bon mana-
ger, les salariés (managers ou non managers et quels que
soient les pays de notre échantillon), mettent en avant les
mêmes attributs. Sans eux, aucune relation de confiance
ne peut s’établir entre le manager et son équipe : ce sont
les « basiques » que tout manager se doit de maîtriser, les
fondamentaux de la relation managériale :
• Faire preuve de respect
• Être juste et équitable
• La capacité à tenir ses engagements
• L’écoute
• La capacité à décider
• La capacité à expliquer
• L’exemplarité
A l’inverse, les salariés jugent moins importantes la
« capacité à prendre des risques », « à innover », « à
entraîner » – qualités qui seraient plus en ligne avec le
modèle managérial « global » précédemment évoqué.

Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Europe comme en Amérique du Nord, les managers estiment plus souvent que les non managers que la « capacité d’entraîne-
ment » est une qualité très importante pour un manager
Il existe donc un consensus en Europe et en Amérique
du Nord, parmi les managers et les non managers sur le
socle de qualités fondamentales attendues de la part d’un
manager.
Le manager « global » : un modèle plutôt « nord-
américain » ?
Au-delà de ces « basiques » partagés par les salariés
d’Amérique du Nord et d’Europe, les salariés d’Amérique
du Nord se montrent plus attachés que leurs homologues
européens à trois points : « l’exemplarité », « l’ouverture
d’esprit » et la « capacité d’entraînement ». Sur ces items,
on observe des écarts marqués (16 points) entre les deux
zones.
• Exemplarité : 56% très important en Amérique du Nord
vs. 40% en Europe
• Ouverture d’esprit : 55% très important en Amérique du
Nord vs. 39% en Europe
• Capacité d’entraînement : 52% très important en Amé-
rique du Nord vs. 36% en Europe
Les salariés nord-américains accordent plus d’importance
que les européens à la capacité des managers à entraîner,
à être un « leader ». Cette caractéristique étant un point
clé de la définition du manager « global », le manager
global apparaît comme un modèle plutôt « américain ».
Le manager « global » : un modèle présent avant
tout chez les managers
Si l’on examine à présent plus en détail les résultats, au-
delà de la hiérarchie des qualités citées, en termes de diffé-
rences entre managers et non managers, on observe que les
représentations que les managers ont d’un « bon manager »
sont davantage imprégnées du modèle « global ».
On note peu de différences managers / non managers sur
les qualités du « socle commun » précédemment évo-
quées - un « consensus » existant sur les qualités basiques
attendues d’un manager. A l’opposé, les écarts sont plus
prononcés entre managers et non managers sur des items
comme la capacité d’entraînement, la prise de risque ou
encore la capacité à décider.
Différentiel non managers vs. managers
sur % très important
Europe Amérique du Nord
Managers
Non
managers
Ecart Managers
Non
managers
Ecart
La connaissance technique de son métier 36 38 -2 48 53 -5
Est juste et équitable 44 45 -1 58 58 0
La capacité à tenir ses engagements 42 43 -1 60 57 3
La capacité à faire confiance 40 40 0 52 53 -1
L’écoute 43 43 0 58 57 1
La franchise 40 39 1 53 54 -1
Le respect 46 45 1 60 60 0
La capacité à innover 37 36 1 49 48 1
La disponibilité 38 37 1 49 51 -2
L’autorité 33 31 2 44 46 -2
L’exemplarité 42 40 2 57 56 1
L’assurance 40 38 2 54 53 1
L’ouverture d’esprit 41 39 2 56 54 2
La capacité à expliquer 43 40 3 56 55 1
La capacité à prendre des risques 31 28 3 42 39 3
La capacité à décider 47 43 4 58 56 2
La capacité à se remettre en question 43 39 4 53 51 2
La capacité d’entraînement 40 35 5 55 51 4
Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise comme la
vôtre, quelle importance, accordez-vous à chacune des qualités suivantes…

Ainsi, les non managers s’attachent davantage aux quali-
tés « basiques » et finalement assez « traditionnelles » du
« socle commun », quand elles sont nécessaires mais non
suffisantes aux yeux des managers : un manager ne peut
être ‘bon’ s’il n’est pas un « leader », un homme qui décide
et prend des risques.
Parmi les managers, des niveaux d’intégration du
modèle « global » différents selon les pays
Ce modèle diffuse donc plus fortement parmi les mana-
gers, mais à des degrés variables selon les pays. Si la hié-
rarchie des qualités attendues d’un «bon manager» est
grosso modo comparable entre pays, l’intensité plus ou
moins élevée des attentes se rapportant aux qualités pro-
pres d’un manager «leader» reflète des niveaux d’intégra-
tion du modèle « global » différents :
• Une intégration moins forte dans les pays latins (Ita-
lie, France, Espagne) encore peu sensibilisés au modèle
« global ».
• Que dans les pays anglo-saxons (Allemagne et UK).
• Ou plus encore nord américain (Canada et USA) pour qui
le processus d’intégration semble plus abouti.
• Enfin, on note qu’on peut difficilement présenter la
Scandinavie comme un groupe homogène : les Finlandais
se rapprochant plus des latins que de leurs voisins sué-
dois, norvégiens ou danois.
10
20
30
40
50
60
70
Lerespect
Lacapacitéàtenirsesengagements
Estjusteetéquitable
Lacapacitéàdécider
L’exemplarité
L’écoute
L’ouvertured’esprit
Lacapacitéàexpliquer
Lacapacitéd’entraînement
Lacapacitéàfaireconfiance
Lacapacitéàseremettreen
questionLafranchiseL’assurance
Lacapacitéàinnover
Ladisponibilité
Laconnaissancetechniquedeson
métier
LacapacitéàprendredesrisquesL’autorité
France
Finlande
États-Unis
Italie
Royaume-Uni
Canada
Espagne
Allemagne
Suède
Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise
comme la vôtre, quelle importance, accordez-vous à chacune des qualités suivantes…
Base : % Très important / Managers
Source : Apec/Ipsos

Au final, managers et non managers, quels que soient
leurs pays, se représentent le « bon manager » comme un
manager qui maîtrise ses « basiques » (respect, équité,
confiance, écoute…).
Toutefois, les managers, et plus encore les managers nord
américains attendent aussi d’un « bon manager » qu’il soit
un « leader » capable d’entraîner, de motiver ses équipes,
de gérer la diversité de ses équipes (ouverture d’esprit,
langues étrangères) et la « prise de décision » dans des
situations complexes (diplomatie, souplesse). Ce sont là,
les caractéristiques clés de ce que l’on a décrit comme le
modèle du manager « global », un modèle centré sur une
représentation du manager comme un « leader ».

Les managers disposent-ils des marges de manœuvre et
des leviers suffisants afin de se conformer au modèle
émergent auquel ils adhèrent : le manager « global »
centré sur le leadership ? Peuvent-ils facilement conci-
lier leur modèle de croyances avec la réalité managé-
riale? Comment évaluent-ils leur influence dans chacun
des domaines clés du management ?
Une influence limitée au-delà de l’animation et de
l’organisation des équipes…
Amenés à se prononcer sur l’influence qu’ils estiment
avoir, les managers répondent de façon assez disparate
selon les domaines d’action abordés.
Ainsi, ils se retrouvent avant tout dans un rôle d’ « ani-
mation » et d’organisation, citant en premier lieu la
communication interne au sein des équipes, suivi de
l’organisation du travail et de l’évaluation des compé-
tences. Un peu plus d’un tiers des managers européens
et la moitié des managers nord-américains déclarent
avoir « beaucoup » d’influence dans ces trois champs
d’action.
Ils se sentent nettement moins influents sur les dimen-
sions liées au « développement » et « l’engagement »
des hommes, alors même que c’est aujourd’hui le rôle
que leur confère le modèle managérial « global » et par
voie de conséquence leurs entreprises. Les items « enga-
gement », « recrutement » et « accès à la formation »
enregistrent des scores oscillant entre 26 et 30% en
Europe et avoisinant les 40% en Amérique du Nord. Or
ce que les entreprises attendent d’un manager, au-delà
de l’atteinte des objectifs5
, c’est qu’il sache certes ani-
mer et gérer ses équipes mais surtout qu’il réussisse à les
entraîner, les mobiliser, les former et les accompagner
tout au long de leurs parcours au sein de l’entreprise.
Enfin les managers interrogés déclarent avoir une
influence encore plus limitée sur la rétribution et la pro-
motion, et cela aussi bien en Amérique du Nord qu’en
Europe. S’agit-il là d’une sous-évaluation de leur poids
réel ? Ou bien est-ce un aveu de faiblesse symptomati-
que de l’évolution de leur rôle, dans des organisations
où les décisions et les responsabilités sont de plus en
plus diluées entre de multiples acteurs ? Quoi qu’il en
soit, et même s’ils n’en sont pas – de loin – les uniques
leviers, rétribution et promotion sont deux ingrédients
stratégiques pour engager les équipes.
Aujourd’hui, même si tous les managers tendent à adhé-
rer au modèle « global », ils concilient donc difficile-
ment cet idéal avec leur pratique quotidienne, du fait
des moyens assez restreints qui leurs sont conférés pour
tendre vers ce modèle. En effet, confrontés à la réalité,
les managers déclarent ne pas disposer de toute la lati-
tude nécessaire, du poids suffisant dans les décisions qui
concernent leurs équipes. C’est là une première limite du
modèle de manager « global », mais aussi une source de
tension chez les managers, contraints de faire le grand
écart entre leurs représentations et la réalité.
Des managers sans influence ?■■
Europe
NA
La communication interne au sein de vos équipes
L'organisation du travail de vos équipes
L'évaluation des compétences de vos collaborateurs
L'engagement de vos collaborateurs
Le recrutement de vos collaborateurs
L'accès à la formation de vos collaborateurs
La promotion de vos collaborateurs
La rémunération de vos collaborateurs
38 50
36 47
34 47
30 39
39
39
27
26
21 28
2317
En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants ?
Base : % beaucoup / managers
5. Comme on l’a vu plus haut : I/a/i
Source : Apec/Ipsos
12

…Quel que soit le niveau dans l’entreprise
Les dirigeants / cadres supérieurs (« seniors managers »)
et les autres managers (« cadres / ingénieurs ») par-
tagent le sentiment de disposer d’une influence limi-
tée, en particulier sur la promotion et la rétribution. La
hiérarchie en pyramide inversée observée précédemment
(influence forte dans l’animation et l’organisation de
l’équipe, moins importante sur le développement et l’en-
gagement, très limitée sur la promotion et la rétribution)
est valable quel que soit le niveau dans l’entreprise.
En termes de niveau d’influence, on observe très peu
d’écarts parmi les managers, sur la communication
interne, l’organisation du travail et l’évaluation des com-
pétences des collaborateurs, qui font partie des fonda-
mentaux que doivent assurer les managers, tout niveau
confondu.
Les seuls points de différence sont la rémunération, qui
demeure une prérogative plutôt plus prégnante chez
les dirigeants et cadres supérieurs et dans une moindre
mesure, le recrutement et la promotion (écarts de res-
pectivement 13, 9 et 8 points en Amérique du Nord et
9, 7 et 8 points en Europe). Sur ces trois missions, en
effet, ils déclarent avoir plus d’influence que les autres
managers (« cadres / ingénieurs »).
La tension entre le modèle et la réalité est donc un peu
plus forte chez les « cadres / ingénieurs » que chez les
dirigeants et cadres supérieurs, ces derniers déclarant
avoir davantage de marges de manœuvre pour s’assurer
l’engagement de leurs équipes et ainsi se conformer au
modèle « global ».
Des particularismes locaux ?
Globalement, quelle que soit la zone géographique, les
dirigeants et cadres supérieurs déclarent avoir plus d’in-
fluence sur les leviers de l’engagement que les « cadres /
ingénieurs », ces derniers se décrivant avant tout comme
des « animateurs ».
Néanmoins, on observe quelques spécificités locales au
sein de chaque catégorie de managers.
Les dirigeants et cadres supérieurs disposent d’une
influence à géométrie variable selon les pays : ainsi,
des marges de manœuvre existent sur la rémunération
et la promotion pour les « seniors managers » en Suède
et en Amérique du Nord mais sont minimes en France,
en Finlande ou en Espagne (plus de 30% estiment avoir
« beaucoup » d’influence dans ces domaines en Suède et
aux États-Unis contre moins de 20% en France, Finlande
et en Espagne).
De même, les perceptions des « cadres / ingénieurs »
sont contrastées, avec des niveaux d’influence différents
localement : faibles dans les pays latins et en Finlande,
intermédiaires chez les « anglo-saxons » et particulière-
ment importants en Amérique du Nord et en Suède. Là
encore, les résultats scandinaves sont très dispersés, en
dépit de la proximité géographique et culturelle des pays
qui constituent cette zone.
Certains traits culturels émergent donc lorsque l’on
regarde les résultats plus en détail. Les managers nord-
américains et suédois estiment a priori disposer de plus
de cartes en main que dans les autres pays pour se
conformer au modèle « global ». A l’inverse, les managers
latins et finlandais semblent relativement plus démunis
face à ce défi.

10
0
20
30
40
50
60
70
Lacommunication
interne
au
sein
devoséquipes
L’organisation
du
travaildevoséquipes
France
Finlande
États-Unis
Italie
Royaume-Uni
Canada
Espagne
Allemagne
Suède
L’évaluation
descompétencesdevoscollaborateurs
L’engagementdevoscollaborateurs
Lerecrutementdevoscollaborateurs
L’accèsàlaformation
devoscollaborateurs
Lapromotion
devoscollaborateurs
Larémunération
devoscollaborateurs
Base : % beaucoup / Dirigeants - Cadres supérieurs
Source : Apec/Ipsos

Comment concilier ce modèle, fondé sur des qualités
d’entraînement, d’engagement et de leadership, valorisé
par les managers eux-mêmes et leurs entreprises, avec
les attentes des collaborateurs ? Quelles sont les atten-
tes des équipes à l’égard du manager idéal ? Quel regard
portent-ils sur les pratiques managériales ?
Des attentes fortes sur les « basiques »
Les collaborateurs sont majoritairement en attente d’un
manager « classique ». Ils jugent avant tout importantes
des qualités « basiques», qui sont au fondement de la
relation managériale : respect, être juste et équitable,
tenir ses engagements, l’écoute, la capacité à décider,
la capacité à expliquer, l’exemplarité, la capacité à faire
confiance… Ils exigent avant tout de leurs responsables
directs une conduite respectueuse et exemplaire, une
capacité d’empathie et de mise en confiance.
Aux yeux des managés, un certain nombre de fonda-
mentaux doivent être assurés avant de se concentrer sur
des qualités jugées plus « périphériques », considérées
Des « basiques » pas toujours au rendez-vous■■
10
0
20
30
40
50
60
70
Lacommunication
interne
au
sein
devoséquipes
L’organisation
du
travaildevoséquipes
France
Finlande
États-Unis
Italie
Royaume-Uni
Canada
Espagne
Allemagne
Suède
L’évaluation
descompétencesdevoscollaborateurs
L’engagementdevoscollaborateurs
Lerecrutementdevoscollaborateurs
L’accèsàlaformation
devoscollaborateurs
Lapromotion
devoscollaborateurs
Larémunération
devoscollaborateurs
Base : % beaucoup / Cadres, ingénieurs encadrants
Source : Apec/Ipsos

comme des « bonus », en sus des « basiques » qui doi-
vent être préalablement assurés. Le modèle de manager
« global » qui valorise innovation, leadership et entraî-
nement ne s’érige pas en opposition avec les attentes
des équipes, focalisées sur les « basiques », il va plus
loin dans la vision de ce que doit être un manager. Les
managers ne peuvent en aucun cas négliger les basiques
pour tendre vers le modèle.
Si un consensus existe chez les non managers sur l’im-
portance d’assurer a minima ce « socle commun », dans
la pratique, quand il s’agit d’évaluer les managers sur
ces qualités, les perceptions sont beaucoup plus hété-
rogènes. Certains collaborateurs estiment que celles-ci
ne sont pas toujours remplies avec succès, pointant du
doigt la défaillance de leur management.
Une défaillance plus ou moins marquée des
managers selon la zone ou le pays.
Les collaborateurs sont assez inégalement satisfaits
de leur manager sur les dits « basiques ». Le premier
contraste est celui qui oppose Amérique du Nord et
Europe.
Interrogés sur les pratiques managériales, les non mana-
gers nord américains se disent globalement plus satisfaits
à l’égard de leurs responsables directs que les européens,
et ce, sur l’ensemble des items, y compris ceux qui
constituent les « basiques » de la relation managériale.
On n’observe aucun score inférieur à 72% de réponses
favorables en Amérique du Nord tandis que seulement
quatre items dépassent les 70% en Europe (« le travail
en équipe », « la disponibilité », « la capacité à tenir ses
engagements » et « la capacité à déléguer »).
Les écarts entre les deux zones géographiques sont par-
ticulièrement prononcées sur certains items, qui sont à
la fois des pré-requis « basiques » (exemplarité et travail
en équipe), et des qualités plus en ligne avec le modèle
(capacité à motiver et aide à utiliser pleinement son
potentiel avec 8 points d’écart).
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : les non managers européens notent systématiquement plus sévèrement leurs responsables directs que les non managers nord
américains. Ainsi les non managers européens donnent une note de 8 points inférieurs à celles des non managers nord américains sur l’item «montre
l’exemple».
Différentiel Europe vs Amérique du nord sur % d’accord
Non managers
Amérique du Nord
Non managers
Europe
Ecart
Sait déléguer 74 70 -4
Est disponible quand on a besoin de lui 77 72 -5
Tient ses engagements 76 71 -5
Vous inspire confiance 74 69 -5
Fixe des objectifs ambitieux et réalistes à l'équipe 75 68 -6
Développe les compétences des membres de son équipe 72 66 -6
Communique bien avec son équipe 76 69 -7
Est juste et équitable 76 69 -7
Prend les bonnes décisions dans les situations difficiles 75 68 -7
Organise efficacement le travail de son équipe 74 67 -7
Associe ses collaborateurs aux réussites 73 66 -7
Encourage le travail en équipe 78 70 -8
Montre l’exemple 75 67 -8
Vous motive pour améliorer votre performance 74 66 -8
Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel 74 66 -8
Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes ? Votre
responsable direct…

Au sein des pays, les disparités sont importantes : les
équipes soulignent la défaillance plus ou moins marquée
du management. D’un côté, se trouvent les pays qui
enregistrent de hauts niveaux de satisfaction, dans les-
quels les responsables directs sont très bien perçus par
leurs équipes. De l’autre, les pays qui se caractérisent par
une moindre satisfaction sur les pratiques managériales.
Là deux situations sont possibles, soit leur satisfaction
reste convenable sur les basiques, soit elle est partout
en retrait, y compris sur les basiques.
Afin de résumer cette situation, nous avons réalisé une
analyse en composante principale sur les questions
d’évaluation par les non managers des pratiques mana-
gériales. Elle consiste à résumer l’information disponible
via ces 15 questions, très corrélées entre elles, par des
variables indépendantes les unes des autres (donc « non
corrélées ») nommées « composantes principales ». Ces
composantes principales permettent de définir les axes
du graphique.
Le premier axe (axe horizontal) qui ressort de cette
analyse, axe qui résume le mieux l’information des 15
questions, positionne les pays selon le niveau global de
satisfaction des Non Managers. Ainsi, les pays les plus à
gauche sont les pays où les non managers sont les moins
satisfaits de leurs responsables directs, quant à l’inverse,
ceux de droite sont les plus satisfaits.
Comme dans l’idéal d’un manager ‘global’, l’ensemble
des qualités doivent être satisfaites, à la fois les « basi-
ques » et les « plus », les États-Unis, le Canada, la Nor-
vège, les Pays-Bas et la Suisse apparaissent comme étant
les pays les plus proches du modèle ‘global’ en pratique.
A l’inverse, la France, l’Italie et la Finlande apparaissent
très décrochés.
Le second axe, l’axe vertical distingue la nature des qua-
lités des managers (« incontournables » vs. « plus »).
Au final, trois catégories de non managers se dégagent :
– les Nord-Américains, Néerlandais, Norvégiens, Suis-
ses ou Portugais, qui évaluent très positivement leurs
managers sur l’ensemble des composantes de la relation
managériale ;
– les Belges, Allemands, Danois mais aussi Suédois, Espa-
gnols et Anglais, qui portent un regard un peu plus cri-
tique mais qui s’accordent pour souligner la bonne tenue
de leur management sur les basiques de la relation ;
– les Français, Italiens et Finlandais, qui se montrent
plus particulièrement critiques, 1/3 d’entre eux jugeant
leurs managers défaillants sur les basiques (sur la tota-
lité des items en France, sur la plupart d’entre eux en
Finlande et en Italie -à l’exception de « est disponible »
et « sait déléguer »).
France
1 : Est disponible – 2 : Communique bien – 3 : Développe les compétences – 4 : Montre l’exemple – 5 : Organise le travail
6 : Encourage le travail en équipe – 7 : Sait déléguer – 8 : Fixe des objectifs ambitieux et réalistes – 9 : Associe aux réussites
10 : Vous motive – 11 : Tient ses engagements – 12 : Est juste et équitable – 13 : Prend les bonnes décisions
14 : Vous inspire confiance – 15 : Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Finlande États-Unis
Italie
Royaume-Uni
Canada
Espagne
Allemagne
Belgique
Pays-Bas
Suisse
Danemark
Portugal
Norvège
Suède
Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes ?
Votre responsable direct…
Base : ACP / Non Managers
Source : Apec/Ipsos

On a décrit en première partie l’influence croissante d’une
représentation du manager comme « leader » en Améri-
que du Nord et chez les managers européens. On a vu
ensuite dans la deuxième partie que ces représentations
n’étaient pas toujours en harmonie avec la réalité des
pratiques managériales ou des attentes des équipes.
Cette discordance entre représentations et réalité du
terrain peut dans certains cas mettre les managers dans
une position difficile. Ils se trouvent alors contraints de
gérer des tensions contradictoires.
On peut lister trois sources de tension possibles.
Le décalage entre les qualités attendues par les
équipes et le modèle promu par l’employeur
Quand on interroge les managers sur les critères valori-
sés par leurs entreprises pour recruter ou promouvoir les
managers, un consensus apparaît sur un profil de leader,
qui entraîne, est diplomate, dispose d’un réseau.
En ligne avec le modèle qu’ils jugent promu par l’en-
treprise, les managers décrivent un manager idéal qui
entraîne, responsabilise, engage…
Mais ce modèle managérial n’est pas encore celui décrit
par les non-managers même s’il commence à diffuser
dans certains pays (principalement ceux d’Amérique du
Nord). Les non-managers conservent une vision assez
« traditionnelle » de ce qu’est un bon manager. Elle s’ap-
puie essentiellement sur des « basiques » de la rela-
tion managériale : respect, écoute, disponibilité, équité,
capacité à expliquer, à tenir ses engagements, connais-
sance technique du métier, ancienneté ou expérience
dans l’entreprise.
Tension 1 : Les managers doivent donc répondre à des
attentes différentes – mais pas forcément contradictoi-
res : être des managers « leader » capables d’atteindre
leurs objectifs, des managers « globaux » aux yeux de
leurs employeurs, mais aussi, des managers respectueux
et à l’écoute pour ses équipes. C’est parfois un exercice
compliqué dans un contexte de distance accrue vis-à-
vis de l’entreprise et de complexification des organisa-
tions : s’ils ne trouvent pas l’équilibre adéquat, le bon
positionnement, ils peuvent se trouver en difficulté pour
concilier ces deux attentes. Comment résolvent-ils cette
question ?
Le décalage entre les attentes que les managers
perçoivent à leur égard et la latitude d’action qu’ils
déclarent avoir
Aujourd’hui, si les managers ont bien assimilé le type
de comportement attendu de leur part, ils estiment glo-
balement n’avoir pas toujours tous les moyens de s’y
conformer dans la pratique. Ils indiquent notamment
avoir peu d’influence sur certains des leviers de l’enga-
gement : rémunération, promotion, formation.
Tension 2 : Comment les managers réussissent-ils (ou
non) à gérer cette tension entre l’adhésion à un modèle
où le leadership et la capacité d’entraînement prévalent
et la réalité où ils n’ont pas toujours tous les leviers de
l’engagement de leurs collaborateurs ?
La défaillance plus ou moins importante des
managers sur les basiques
On a enfin souligné des défaillances plus ou moins mar-
quées selon les pays sur les pratiques managériales : les
non managers évaluent plus ou moins bien leurs supé-
rieurs hiérarchiques. Ces défaillances existent aussi dans
certains pays sur les basiques mêmes de la relation.
Tension 3 : La tension n’est plus alors seulement entre
deux représentations, les managers devant concilier la
vision de leurs équipes et celle de l’entreprise (tension
1) mais cela devient un problème plus lourd, les non
managers ne se positionnant plus ici sur des représenta-
tions mais sur une pratique qu’ils jugent défaillante. Les
fondamentaux mêmes de la relation entre le manager
et son équipe sont alors ébranlés. Comment gérer cette
situation ?
III. Les managers : attitudes et réactions face aux
tensions et mutations actuelles
Trois sources de tensions pour les managers■■
Des profils de managers plus ou moins soumis à ces■■
tensions
Sur ces trois tensions : Y-a-t-il des pays, des secteurs ou
des fonctions de management où ce décalage est moins
/ plus prégnant ? Quelles sont les situations de manage-
ment où la conciliation se fait le mieux ?
Pour répondre à ces différentes questions, nous avons
cherché à identifier des profils de managers. Pour cela une
typologie (appelée communément classification ou seg-
mentation) a été bâtie : elle segmente la population des
Managers en groupes homogènes d’individus du point de
vue de leurs réponses aux questions suivantes :
18

- Représentations des entreprises : Lorsqu’il s’agit
de recruter ou de promouvoir des managers, quelle
importance votre entreprise accorde-t-elle selon vous
à chacune des caractéristiques suivantes… ? (échelle
d’importance pour chaque item)
- Représentations des managers : Si vous pensez aux
qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une
entreprise comme la vôtre, quelle importance accordez-
vous à chacune des qualités suivantes… ? (échelle d’im-
portance pour chaque item)
- Influence des managers : En tant que manager, comment
évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines
suivants… ? (échelle d’importance pour chaque item)
- Perception par les managers de leur hiérarchie : Vous
diriez que votre responsable direct est… ? (échelle d’ac-
cord pour chaque item). / Si vous deviez évaluer la qua-
lité du management, quelle note, sur une échelle de 1 à
10, attribueriez-vous…(note de 1 à 10).
La segmentation est faite de telle sorte que deux indi-
vidus d’un même groupe se ressemblent le plus possible
et deux individus de groupes distincts diffèrent le plus
possible.
Cinq profils de managers ressortent de cette analyse.
Selon leur profil, les managers se révèlent plus ou moins
pris dans les tensions précédemment décrites.
Plusieurs premiers constats sont tirés de cette typolo-
gie :
- Les managers « Leaders », les managers « Animateurs »
et les managers « Influents » réussissent à trouver un
équilibre et à ne pas souffrir des tensions précédemment
mises en évidence.
- A l’opposé, les managers « Décalés » sont ceux qui sont
aujourd’hui placés face aux attentes les plus contradic-
toires, aux tensions les plus fortes.
- Enfin les « Détachés » apparaissent très éloignés des
autres, hors du système en place. Ils sont des « outsi-
ders » tant ils apparaissent comme déviants du modèle
« global »6
.
Un des enseignements de cette typologie est que ces
profils ne sont pas réductibles à un ou plusieurs pays.
Les cinq types de managers sont présents dans l’ensem-
ble des pays de notre échantillon. Le facteur culturel ou
géographique, même s’il n’est pas nul (certains pays pré-
sentent ainsi une sur-représentation de l’une ou l’autre
des classes), n’est pas prédominant.
Vécu au sein de l’entreprise :
Niveau de confiance dans leur management
Représentationsdumanageridéal:
Importanceaccordéeauxqualités
demanagementmentionnées
23,2 %
12 %
25,8 %
19,2 %
19,6 %Décalés
Influents
Animateurs
Leaders
Détachés
6. On parle ici d’outsiders au sens de Howard Becker : BECKER Howard (1985), Outsiders. Etudes de sociologie de la déviance, Paris, Métailié, trad. fr.
1985 (1ère
éd. 1963)
Un outsider y désigne un individu supposé avoir transgressé une norme, et donc considéré comme étranger au groupe social dans lequel cette norme est
véhiculée. Si l’on définit la proximité avec le modèle ‘global’ comme la norme, le profil ‘détaché’ rassemble bien des « outsiders » dans la mesure où ils
n’accordent d’importance à aucun des items proposés et se sentent dépourvus d’influence.
Source : Apec/Ipsos
III. Les managers : attitudes et réactions face
aux tensions et mutations actuelles

Le secteur de l’entreprise ou de l’organisation qui emploie
les managers, leur âge ou leur fonction sont aussi impor-
tants que le pays, voire plus importants, pour définir les
cinq profils.
- Les «leaders» sont eux plus présents dans l’industrie,
le consulting / audit, les secteurs informatique / NTIC et
parmi les managers les plus jeunes.
- Les «animateurs» se trouvent sur-représentés au sein
du secteur du commerce et de la grande distribution et
dans les collectivités locales.
- Les «influents» sont sur-représentés au sein des fonc-
tions « informatique » et « R&D », dans des organisations
matricielles, plutôt dans les secteurs du consulting, des
télécommunications ou dans certains secteurs industriels
(pétrole, automobile).
- Les «détachés» sont sur-représentés dans les secteurs
de la construction et dans des fonctions en centre d’ap-
pels mais aussi parmi les populations les plus jeunes.
- Enfin, les «décalés» sont plus présents dans la fonction
publique (ce profil rassemble 31,4% des managers de la
fonction publique), au sein des service-clients, dans des
fonctions RH ou parmi les plus âgés des managers.
« Leaders » « Animateurs » « Influents » « Détachés » « Décalés »
Ensemble Managers 19,6% 19,2% 25,8% 12,0% 23,2%
France 11,6% 19,4% 27,6% 12,1% 29,3%
Allemagne 25,2% 13,8% 26,9% 16,6% 17,6%
Royaume-Uni 17,8% 25,9% 17,6% 10,1% 28,6%
Italie 22,3% 5,9% 30,3% 19,1% 22,3%
Espagne 18,9% 8,4% 38,7% 17,2% 16,8%
Pays-Bas 9,5% 9,5% 55,3% 12,1% 13,6%
Belgique 9,4% 15,9% 37,1% 10,2% 27,3%
Suède 22,8% 21,1% 22,8% 8,9% 24,4%
Danemark 24,7% 18,2% 28,6% 11,7% 16,9%
Finlande 23,0% 12,8% 37,4% 4,3% 22,5%
Norvège 16,0% 17,3% 30,9% 11,1% 24,7%
Portugal 27,9% 17,0% 21,1% 8,2% 25,9%
Suisse 19,2% 21,9% 35,6% 11,0% 12,3%
Etats-Unis 28,9% 18,8% 15,7% 18,1% 18,4%
Canada 19,0% 29,2% 22,1% 5,5% 24,3%
Classes de la typologie croisées par les pays
Source : Apec/Ipsos

Salarié…
D’une entreprise privée non
côtée
22,9% 19,3% 24,5% 12,2% 21,1%
D’une entreprise privée
côtée en bourse
20,9% 18,0% 28,6% 13,3% 19,1%
De l’Etat 13,2% 14,7% 29,6% 11,1% 31,4%
D’une collectivité locale 12,9% 27,1% 19,7% 8,9% 31,4%
D’une entreprise publique/
nationalisée
17,4% 19,7% 25,8% 12,3% 24,8%
Secteur d'activité
Bâtiment / Travaux publics 22,7% 10,8% 24,5% 20,5% 21,6%
Industrie automobile 23,1% 11,1% 34,3% 15,7% 15,7%
Industrie agro-alimentaire 27,3% 11,6% 23,1% 14,0% 24,0%
Industrie pharmaceutique 26,8% 10,3% 25,8% 18,6% 18,6%
Industrie pétrolière et
chimique
24,7% 10,3% 37,1% 10,3% 17,5%
Industrie des biens de
consommation
27,2% 16,6% 28,5% 13,9% 13,9%
Transports (hors aérien) 17,6% 17,0% 24,2% 14,4% 26,8%
Télécommunications 22,7% 10,9% 35,2% 10,9% 20,3%
Commerce de détail 18,5% 31,4% 20,1% 9,7% 20,3%
Grande distribution 17,3% 33,7% 16,3% 14,4% 18,3%
Banque / Services financiers 23,2% 20,1% 28,4% 10,1% 18,3%
Assurance 24,3% 20,9% 25,2% 13,9% 15,7%
Consulting/ Audit 33,3% 9,0% 32,1% 17,9% 7,7%
Informatique/NTIC 25,2% 7,4% 30,9% 17,0% 19,6%
Hôtellerie / Restauration 22,9% 21,8% 17,3% 10,6% 27,4%
Tourisme/ Loisirs 17,6% 27,0% 25,7% 5,4% 24,3%
Education 11,6% 14,4% 26,9% 8,4% 38,8%
Santé / Action sociale 16,7% 24,3% 22,8% 10,5% 25,7%
Administration publique 12,6% 23,0% 24,0% 10,4% 30,0%
Classes de la typologie croisées par type d’employeur et par secteur d’activité
Source : Apec/Ipsos

Type d'organisation
Verticale 20,5% 21,3% 24,3% 11,9% 22,0%
Par zones géographiques 20,8% 16,5% 27,1% 14,0% 21,5%
Matricielle 20,8% 17,6% 28,8% 10,6% 22,3%
Fonction
Commercial / Vente 22,7% 20,1% 22,9% 10,8% 23,5%
Service-clients 18,9% 20,3% 21,9% 11,1% 27,8%
Centres d'appels 14,9% 31,0% 10,3% 20,7% 23,0%
Production / Fabrication 18,1% 13,5% 30,8% 16,3% 21,2%
Services connexes à la
production
17,7% 21,4% 26,5% 9,8% 24,6%
Comptabilité / Finance 21,4% 20,2% 26,1% 14,3% 18,0%
Administration / Gestion 20,5% 21,9% 24,6% 10,9% 22,1%
Informatique 18,3% 13,5% 35,1% 15,1% 18,0%
RH 20,9% 19,7% 19,4% 13,6% 26,4%
R&D 21,5% 10,6% 36,0% 9,6% 22,2%
Age
Moins de 25 ans 18,4% 17,5% 21,9% 25,4% 16,7%
De 25 à 29 ans 27,0% 16,7% 23,2% 17,9% 15,2%
De 30 à 34 ans 20,2% 20,7% 28,8% 14,0% 16,2%
De 35 à 39 ans 16,4% 19,5% 29,0% 12,8% 22,3%
De 40 à 44 ans 17,5% 18,6% 27,7% 10,9% 25,3%
De 45 à 49 ans 19,0% 18,7% 27,0% 10,5% 24,9%
De 50 à 54 ans 20,8% 19,4% 24,3% 10,3% 25,2%
55 ans et plus 20,6% 20,1% 21,3% 9,4% 28,6%
Classes de la typologie croisées par type d’organisation, de fonction et par tranches d’âge
Source : Apec/Ipsos

Les « Leaders » : en ligne avec le modèle « global »
Les managers de la classe « Leaders » présentent le profil
le plus en ligne avec celui du manager « global » pré-
cédemment décrit. Ils sont, ainsi qu’on la dit plus haut,
préservés des tensions.
Leurs représentations du rôle de manager et celles de
leurs entreprises sont similaires. Ils travaillent, sont
recrutés et promus dans des entreprises où sont valo-
risées avant tout les caractéristiques d’un manager
leader : la capacité d’entraînement / au leadership, la
diplomatie / la souplesse, la capacité à atteindre des
objectifs, l’adhésion aux valeurs et à la culture d’entre-
prise. Ils adhèrent eux-mêmes au modèle du manager
« global » déclarant plus souvent que la moyenne que les
qualités suivantes sont importantes : capacité à prendre
des risques, capacité à innover, disponibilité, assurance,
autorité…
Ils ont par ailleurs l’influence requise pour être en pra-
tique au plus près de cet idéal du manager « global ».
Ils peuvent user des leviers suivants : les formations, les
promotions, la rémunération pour s’assurer l’engagement
des collaborateurs.
Si l’on s’intéresse ensuite à leur positionnement par rap-
port à leur entreprise ou à leur travail, ils sont carac-
térisés par un vécu au sein de l’entreprise très positif.
Ainsi, ils sont alignés par rapport aux orientations et aux
attentes de leur entreprise et impliqués :
• Ils adhèrent aux orientations, objectifs et valeurs de
leur entreprise, jugent ses modes de fonctionnement
efficaces et ont une relation de confiance avec leur hié-
rarchie.
• Ils se sentent reconnus et valorisés, ont des perspecti-
ves claires d’évolution, se sentent impliqués et heureux
dans leur travail.
Les « animateurs » évoluent dans des conditions
qui les exposent peu au modèle « global »
La classe des « Animateurs » rassemble des managers
qui, s’ils ne correspondent pas au manager « global »,
se trouvent toutefois plutôt épargnés par les tensions
décrites précédemment.
Les qualités les plus importantes pour eux sont des qua-
lités dites « basiques » : capacité à décider, exemplarité,
respect, capacité à expliquer, juste et équitable, assu-
rance, écoute…
Alors que cette conception du manager aurait pu s’oppo-
ser à celle de leurs employeurs, ce n’est pas le cas : ils
travaillent dans des secteurs ou des types d’entreprise
(commerce, grande distribution, collectivités locales)
qui attendent essentiellement d’eux qu’ils atteignent
leurs objectifs et s’assurent que leurs équipes y par-
viennent. Il ne s’agit pas pour eux d’être des managers
« globaux ».
Pour parvenir à atteindre leurs objectifs, ils ont les
moyens d’assurer une bonne organisation du travail
dans leurs équipes, d’être des « Animateurs » efficaces
et performants (communication interne, évaluation des
compétences).
Dans ces conditions, pratique et représentations s’avè-
rent compatibles. Les « Animateurs », peu touchés par
l’émergence d’un nouveau modèle, ne sont pas mis en
tension et n’ont pas à évoluer, à changer leur mode de
management pour s’adapter.
Leur vécu au sein de l’entreprise est de ce fait plutôt
positif : bon niveau d’adhésion aux orientations et
objectifs, fort sentiment d’appartenance, haut niveau
d’implication et de satisfaction.
Les « influents » ou comment être un manager
« global » sans le savoir
Les « Influents » sont des managers de petites équipes
d’experts (R&D, informatique…) dans des entreprises
matricielles.
Ainsi, ils n’ont pas à entraîner, motiver, convaincre de
grosses équipes mais moins de 5 personnes. Dans ces
conditions, ils n’adhèrent pas au modèle du manager
« global » jugeant que les qualités suivantes n’ont que
peu d’importance : capacité à entraîner / leadership,
capacité à se remettre en question, exemplarité, respect
des autres, capacité à expliquer, juste et équitable
Même si leur entreprise est plus en phase avec le modèle
émergent (on attend aussi d’un manager qu’il entraîne),
leur attente à l’égard de ces managers « Influents » n’est
pas qu’ils soient des grands leaders. Compte-tenu de la
spécialisation et de la technicité de leurs équipes, ils
doivent avant tout être « internationaux » (nécessité
de maîtriser des langues étrangères, d’une expérience à
l’étranger…) et diplômés.
Il n’y a donc pas de tension forte entre les représenta-
tions des entreprises et celles des ‘influents’.
De plus, comme leur nom l’indique, loin d’être des mana-
gers sans influence, ils ont des marges de manœuvre
importantes pour reconnaître leurs équipes (promo-
tion, rémunération). En effet, d’une certaine façon, leur
positionnement dans une « niche » ou sur un créneau
« d’expertise » dans leur entreprise leur confère toute la
latitude nécessaire pour gérer et manager les équipes de
façon autonome et responsable (outils de rémunération
etc…)
Au final, assez bien reconnus, plutôt satisfaits et impli-
qués, ce qu’ils vivent aujourd’hui dans l’entreprise cor-
respond assez bien à ce qu’ils en attendaient quand ils
y sont arrivés.
Les « détachés » ou comment s’extraire (plus ou
moins volontairement) du modèle
Ainsi qu’on l’a déjà esquissé plus haut, cette classe de
managers « Détachés » rassemblent des managers qui
sont comme « en dehors » de l’entreprise :
Ils déclarent avoir peu d’influence sur l’organisation ou

le devenir de leurs équipes.
Mais ce manque d’influence n’est pas en opposition avec
ce que leur entreprise attendrait d’eux. Ils jugent en
effet que celle-ci ne donne que peu d’importance aux
caractéristiques suivantes quand il s’agit de promouvoir
ou recruter : capacité à atteindre les objectifs, capacité
à entraîner / leadership, adhésion à la culture et aux
valeurs d’entreprise, connaissance technique du métier,
la diplomatie / la souplesse. Le niveau d’attente de l’en-
treprise est donc faible.
Enfin, eux-mêmes jugent comme peu importantes toutes
les qualités proposées pour décrire un bon manager.
On ne peut donc pas parler de tensions dans leur cas
ou d’équilibre. Ils sont « hors du système », « hors du
modèle ». Un constat confirmé par les variables illus-
tratives les caractérisant le plus : ils affichent un faible
sentiment d’appartenance à leur entreprise, montrent un
niveau d’adhésion réduit aux orientations et aux valeurs
et ils portent un regard critique sur le fonctionnement
interne.
Plutôt jeunes, plutôt dans des secteurs contraignants ou
à fort turn-over (le bâtiment, les centres d’appels), ils
ne sont pas attachés à leur poste ou à leur entreprise.
Plutôt là à titre passager, ils s’extraient des tensions en
se détachant d’elles.
Les « décalés » : aux prises avec le modèle
Dans cette classe, se retrouvent les managers les plus
soumis à des tensions contradictoires :
Ils n’ont pas été recrutés pour leurs capacités de « lea-
ders » : lors de leur embauche, puis de leur carrière, il
apparaissait peu important pour leurs entreprises qu’ils
possèdent une forte capacité d’entraînement, la capacité
d’atteindre des objectifs ou qu’ils soient de fins diplo-
mates.
Eux-mêmes jugent avant tout important le fait d’être un
manager proche de ses équipes, qui respecte, est juste et
équitable, écoute, tient ses engagements.
Ils pourraient se trouver dans une situation « protégée »
similaire à celles des « Animateurs ». Ils citent d’ailleurs
avant tout les qualités d’un manager animateur d’équipe,
d’un manager de proximité.
Mais, contrairement aux « Animateurs », ils travaillent
dans des secteurs où peu à peu ces dernières années,
le modèle « global » a commencé à s’imposer dans les
esprits. C’est, on l’a vu, une classe sur-représentée au
sein du secteur public : un secteur en grand changement
dans la plupart des pays de notre échantillon, change-
ments qui touchent aussi bien à l’organisation des ser-
vices qu’aux modes de management (on introduit peu à
peu le management par objectif, la rétribution fonction
de la performance,…)
Leur modèle idéal du manager et celui sur lequel ils ont
été mis en poste sont peu à peu remis en question par
le modèle « global » de leader, les positionnant dans un
entre-deux peu confortable.
Ils ont de plus peu d’influence dans leur organisation
pour rémunérer, former, promouvoir ou même organiser
leurs équipes. Ce manque de moyens ajoute une tension
supplémentaire à l’exercice de leurs missions.
Dans ces conditions, ils ont le sentiment aujourd’hui
de ne pas vivre dans leur quotidien dans l’entreprise ce
qu’ils imaginaient y trouver en entrant. Les valeurs de
l’entreprise ne sont plus en adéquation avec les leurs.
Leur motivation, comme leur satisfaction au travail sont
en retrait. Ils ont peu de perspectives claires d’évolu-
tion.
De toutes les catégories décrites, ils forment le groupe
le plus en difficulté. Plus âgés que les « détachés » et
travaillant plus souvent dans le public, ils ne peuvent
facilement s’extraire des tensions en quittant leur entre-
prise pour une autre. Quel accompagnement ou quelles
actions conviendrait-il de mener pour les aider à vivre
mieux leur rôle de manager aujourd’hui ?

IV. Quelles stratégies de sortie ?
On l’a vu, selon leurs secteurs, fonctions ou pays, les
managers peuvent être plus ou moins pris dans des ten-
sions difficiles à gérer. Comment améliorer leur situation,
et celle de leurs équipes ? Quelles possibilités d’action
sont possibles pour les managers ?
Plus généralement, quels conseils donner à une entre-
prise multinationale cherchant à revoir les comporte-
ments et pratiques managériales dans ses différents pays
d’implantation ?
Ne pas négliger les « basiques »■■
Dans la seconde partie de ce rapport, on a souligné l’in-
satisfaction des non managers de certains pays à l’égard
de leur management sur des basiques de la relation
managériale. On a montré ensuite comment cette insa-
tisfaction pouvait devenir une source de tension forte
pour les responsables directs : soumis à la pression de
leurs employeurs qui attendent d’eux qu’ils soient des
vrais leaders dans leurs équipes et confrontés au quoti-
dien à des équipes qui attendent avant tout une amélio-
ration des fondamentaux : communication, organisation,
écoute…
Pour commencer à dénouer un peu le nœud des ten-
sions, travailler à refonder sur de bonnes bases la rela-
tion du manager à son équipe est donc un préalable dans
plusieurs pays. Les managers ne peuvent entraîner s’ils
n’établissent pas une relation solide de confiance et ne
sont pas perçus comme respectueux de leurs équipes.
On a cherché à valider cette hypothèse dans le cas de la
France. Ainsi, on a identifié les facteurs explicatifs de
la satisfaction globale à l’égard de son manager direct
parmi les qualités et caractéristiques suivantes :
- votre responsable direct est disponible quand on a
besoin de lui
- votre responsable direct communique bien avec son
équipe
- votre responsable direct développe les compétences
des membres de son équipe
- votre responsable direct montre l’exemple
- votre responsable organise efficacement le travail de
son équipe
- votre responsable direct encourage le travail en
équipe
- votre responsable direct sait déléguer
- votre responsable direct fixe des objectifs ambitieux et
réalistes à l’équipe
- votre responsable direct associe ses collaborateurs aux
réussites
- votre responsable direct vous motive pour améliorer
votre performance
- votre responsable direct tient ses engagements
- votre responsable direct est juste et équitable
- votre responsable direct prend les bonnes décisions
dans les situations difficiles
- votre responsable direct vous inspire confiance
- votre responsable direct vous aide à utiliser pleinement
votre potentiel
Pour cela, une régression linéaire multiple a été réalisée.
Elle permet de donner à chacun des items précédents un
poids au regard de la Satisfaction globale (axe «impor-
tance»). L’« importance » correspond aux coefficients de
régression de cette régression linéaire multiple. Autre-
ment dit, nous avons grâce à cette analyse explicative,
une mesure des composantes qui contribuent (ou expli-
quent, ou influencent…) à la notation de la satisfac-
tion globale à l’égard de son responsable hiérarchique
direct.
Elle permet de donner à chacun des items précédents un
poids au regard de la Satisfaction globale (axe « impor-
tance »). L’« importance » correspond aux coefficients de
régression de cette régression linéaire multiple. Autre-
ment dit, nous avons grâce à cette analyse explicative,
une mesure des composantes qui contribuent (ou expli-
quent, ou influencent…) à la notation de la satisfac-
tion globale à l’égard de son responsable hiérarchique
direct.
On voit à l’examen de ce croisement pour la France que
les actions les plus prioritaires (attentes forte/satisfac-
tions faibles) sont sur des items correspondant aux basi-
ques de la relation managériale : communiquer, organiser
le travail de l’équipe, être exemplaire… Les managers
français s’ils veulent être mieux perçus par leurs équipes
doivent donc d’abord travailler sur les basiques.
C’est aussi le cas pour l’Italie, la Belgique ou la Finlande.
Dans la mesure où obtenir un bon niveau de satisfaction
sur ces basiques de la relation est crucial pour améliorer
le niveau global de confiance dans la hiérarchie, agir sur
les basiques est prioritaire.
Si l’on croise les niveaux de satisfaction des différents
items avec l’« importance », on identifie les points forts
ou points faibles des managers et donc les actions à
mener qui ont un impact important sur la satisfaction
globale des salariés.
A l’examen de ce croisement pour la France, les actions
les plus prioritaires (attentes fortes/satisfactions faibles)
portent sur des items correspondant aux basiques de la

relation managériale : communiquer, organiser le travail
de l’équipe, être exemplaire… Les managers français s’ils
veulent être mieux perçus par leurs équipes doivent donc
d’abord travailler sur les basiques.
C’est aussi le cas pour l’Italie, la Belgique ou la Finlande.
Dans la mesure où obtenir un bon niveau de satisfaction
sur ces basiques de la relation est crucial pour améliorer
le niveau global de confiance dans la hiérarchie, agir sur
les « basiques » est prioritaire.
Mettre en cohérence moyens et attentes■■
La deuxième source de tension relevée précédemment, le
faible niveau d’influence des managers aujourd’hui tant
sur la rémunération que sur la promotion des salariés,
semble plus complexe. On a vu qu’il était difficile de
demander aux managers d’être ceux qui motivent, entraî-
nent, engagent quand ils n’en ont pas les leviers.
Une solution serait de mettre les moyens en cohérence
avec les attentes et confier aux managers plus de respon-
sabilités dans le volet rétribution de leurs attributions.
Mais l’organisation des entreprises et plus encore des
multinationales aujourd’hui n’offre que peu de marges de
manœuvre sur ces points.
On peut, cependant, réfléchir sur les missions des mana-
gers et notamment leur rôle effectif dans la gestion RH
des équipes : comment les aider à motiver leurs équipes
aujourd’hui ? Sur quels leviers autres que la rémunéra-
tion ou la promotion doivent-ils s’appuyer ?
Prendre en compte les différences culturelles■■
Enfin, si la typologie nous enseigne bien que le facteur
pays / ou le facteur culturel n’est pas prédominant pour
comprendre les tensions auxquelles les managers sont
soumis, il ne faut pas pour autant faire abstraction de ce
facteur culturel. Il a, comme souligné précédemment, un
rôle non négligeable. C’est donc, dans le contexte d’une
entreprise multinationale par exemple, un facteur clé à
prendre en compte dans l’élaboration des politiques RH.
Selon les pays, les représentations que ce font les non
managers des qualités requises pour être un bon mana-
ger ne sont pas les mêmes.
De la même façon, dans les pays les plus « ouverts » (Fin-
lande, Espagne, Pays-Bas, Allemagne), quand il s’agit de
déterminer les facteurs de recrutement ou de promotion
des managers, les managers citent plus souvent la capa-
cité à être international (maîtriser des langues étrangè-
res, avoir une expérience à l’étranger) ou le niveau de
diplôme et son prestige.
Points faibles des managers français Points forts des managers français
(attentes fortes / satisfactions faibles) (attentes fortes / satisfactions fortes
Communiquer Inspire confiance
Organiser le travail des équipes Prend les bonnes décisions dans des situations difficiles
Exemplarité Tient ses engagements
Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel
(attentes faibles / satisfactions faibles) (attentes faibles / satisfactions fortes
Vous motive Encourage ses équipes
Est juste et équitable Est disponible
Développe les compétences de ses équipes Sait déléguer
Associe aux réussites
Fixe des objectifs réalistes et ambitieux
IV. quelles stratégies de sortie ?
Source : Apec/Ipsos

Une diffusion du modèle « global » via les modes de■■
recrutement et de promotion
Lorsqu’on les interroge sur les modes de recrutement et
de promotion en cours dans leurs entreprises/organisa-
tions, les managers français ne se distinguent pas de
leurs homologues européens et américains. On attend
d’eux qu’ils atteignent leurs objectifs et aient une
connaissance technique de leur métier, mais aussi, qu’ils
fassent preuve de diplomatie, de souplesse et se mon-
trent capables d’entraîner et engager leurs équipes. Le
modèle du manager « leader » leur est donc peu à peu
imposé.
On retiendra une particularité française notable : dispo-
ser d’un réseau et d’un carnet d’adresse n’est pas jugé
aussi important par les salariés français (managers com-
pris) que dans d’autres pays.
On peut parler, à juste titre, d’« exception française »,
les résultats témoignant d’un certain nombre de spéci-
ficités par rapport à ses voisins latins, anglo-saxons et
scandinaves. Systématiquement, la France se positionne
en retrait de la moyenne par rapport aux autres pays
ciblés dans cette enquête. La France affiche ainsi une
certaine singularité en matière de pratiques et représen-
tations du management. Pratiques et représentations du
management en France
Sur beaucoup de questions, la France se positionne en
retrait par rapport aux autres pays ciblés dans cette
enquête. Est-ce pour autant qu’elle affiche une singu-
larité propre en matière de pratiques et représentations
du management ?
Le « bon manager » : importance des « basiques » de la■■
relation managériale
Les salariés français, managers compris, expriment rela-
tivement peu d’attentes sur les qualités que doit avoir
un manager.
C’est particulièrement significatif en ce qui concerne les
caractéristiques distinctives du manager « leader ». Ainsi,
la capacité à prendre des risques, à innover sont jugées
assez faiblement importantes à leurs yeux (notamment
comparativement à la moyenne sur les autres pays). Les
salariés français, mais aussi les managers eux-mêmes,
n’ont donc pas totalement intégré le modèle du « leader »
dans leurs représentations du manager d’aujourd’hui.
Ils perçoivent le « bon manager » comme celui qui
assume pleinement les « basiques » de la relation mana-
gériale. En tête des qualités attendues chez un manager,
les salariés français citent la capacité à faire preuve de
respect (avec 38% de réponses très positives), la capa-
cité à se montrer juste et équitable (36%) ou l’écoute
(35%).
Des managers jugés par leurs équipes comme défaillants,■■
y compris sur les basiques
En parallèle, les non managers français se montrent plu-
tôt plus sévères qu’en moyenne quant à leurs managers,
y compris sur les basiques. La France est le seul pays où
quand il s’agit d’évaluer son manager, sur tous les items
proposés, moins de 70% des non managers se déclarent
satisfaits.
Les résultats sont en net retrait par rapport aux autres
pays, y compris sur les fondamentaux de la relation :
qu’il s’agisse de la disponibilité (67% en France vs. 72%
en Europe), de la capacité à tenir ses engagements (61%
vs. 71%), de la communication au sein de l’équipe (63%
vs. 69%) ou du comportement juste et équitable (61%
vs. 69%)…
Le principal point de satisfaction des non managers
français vis-à-vis de leurs responsables directs et le seul
point qui apparaît en ligne avec la moyenne européenne
est « la capacité à déléguer ».

Jamais
Parfois
Souvent
Toujours
EuropeFrance
0 % 25 % 50 %
58
67
59
66
59
66
59
66
59
61
66
67
61
68
68
61
61
10
25
49
41
27
31
14
0 20 40 60 80 100
Sait déléguer
Encourage le travail en équipe
Est disponible quand on a besoin de lui
Vous inspire confiance
Prend les bonnes décisions dans les situations difficiles
Communique bien avec son équipe
Est juste et équitable
Tient ses engagements
Fixe des objectifs ambitieux et réalistes à l'équipe
Organise efficacement le travail de son équipe
Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel
Vous motive pour améliorer votre performance
Associe ses collaborateurs aux réussites
Développe les compétences des membres de son équipe
Montre l'exemple
64
69
69
69
71
63
63
72
69
70
70
67
67
Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes : votre
responsable direct…
Base : % sous-total d’accord / non managers
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Europe, 67% des non managers déclarent que leur manager organise efficacement le travail de son équipe. En France, ils sont
exactement 61% à aller dans ce sens.
Si les managers français sont plus sévèrement jugés
que leurs homologues européens, force est de constater
qu’eux-mêmes admettent ne disposer que d’une faible
influence pour interagir avec leurs équipes et les mobi-
liser.
C’est sur la rétribution et la promotion de leurs colla-
borateurs que les managers déclarent avoir le moins
d’influence, s’inscrivant en cela dans la lignée des dis-
cours produits par l’ensemble des managers européens.
En effet, seuls 7% des cadres/ ingénieurs encadrants se
déclarent « très influents » sur la rémunération de leurs
collaborateurs et 12% sur leur promotion. Cette propor-
tion est un peu plus importante chez les seniors mana-
gers mais reste très faible.
L’évaluation des compétences, l’organisation du travail,
la communication interne et l’engagement des collabora-
teurs constituent les principaux éléments sur lesquels ils
estiment avoir un peu plus d’influence, mais cela reste
là encore très limité.
Des managers qui se perçoivent eux-mêmes comme peu■■
influents

Jamais
Parfois
Souvent
Toujours
EuropeFrance
0 % 25 % 50 %
7
17
12
21
27
10
25
49
41
27
31
14
0 25 50
Evaluation de vos collaborateurs
Engagement de vos collaborateurs
Organisation au sein de votre équipe
Communication interne
Accès de vos collaborateurs à la formation
Recrutement de vos collaborateurs
Promotion de vos collaborateurs
Rémunération de vos collaborateurs
16
17
18
19
19
13
38
36
30
34
26
En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants :
Base : % très importante / sous-total managers
Source : Apec/Ipsos
Exemple de lecture : En Europe, 36% des managers déclarent avoir de l’influence sur l’organisation au sein de leur équipe. En France, ils sont 18% à
aller dans ce sens.
En conclusion : Des managers pris en porte à faux ?■■
Ne disposant pas de toutes les marges de manœuvre
nécessaires (rémunération, promotion, formation, enga-
gement…) pour entraîner leurs équipes, et ne se per-
cevant pas vraiment eux-mêmes comme des managers
« leaders », les managers français sont dans une posture
difficile face aux exigences de leurs entreprises.
Leur position n’est pas plus facile face à leurs équipes.
Ils se voient comme des animateurs qui communiquent,
organisent le travail et portent avant tout de l’atten-
tion aux basiques de la relation managériale. Or les non
managers n’apparaissent pas particulièrement satisfaits
de leurs responsables directs et ceci notamment sur les
dits basiques.
Dans ces conditions, soumis à des tensions contradic-
toires, les managers français sont surreprésentés parmi
la catégorie des « Décalés » (29, 3% vs. 23,2% en
moyenne), catégorie dans laquelle on trouve notamment
les managers des services publics, ceux âgés de 55 ans
ou plus ou encore ceux ayant les plus grandes ancien-
netés.
Est-ce l’effet de changements forts et récents du mode
de management dans ces organisations ? Un changement
encore peu assimilé, notamment par les managers les
plus âgés (qui n’ont pas été recrutés et promus eux-
mêmes sur ces nouveaux critères) ?

annexes
Périmètre de l’étude :
Les tableaux suivants présentent le nombre d’interviews
réalisées par pays. Les chiffres donnés sont en brut (i.e.
avant redressement).
Nombre de répondants Total Non managers Managers
Europe 23733 20155 3578
France 4119 3481 638
Royaume Uni 4108 3263 845
Allemagne 2602 2312 290
Italie 3007 2631 376
Espagne 2009 1712 297
Portugal 1200 1053 147
Suisse 500 427 73
Pays Bas 1214 1015 199
Belgique 1208 963 245
Suède 1201 1078 123
Norvège 712 631 81
Finlande 1201 1014 187
Danemark 652 575 77
Amérique du Nord 9130 7541 1589
USA 5023 4273 750
Canada 4107 3268 839
Structure de l’échantillon « Managers » :
Selon les pays de notre échantillon, la proportion de
« Seniors Managers » varie ainsi que les répartitions des
Managers par classe d’âge.
Il convient de garder à l’esprit ces différences quand on
analyse les résultats dans la suite du rapport.
• Seniors Managers:
Ainsi, la proportion de « Seniors Managers » est plus
importante au sein des pays suivants : Royaume-Uni,
États-Unis, Finlande, Norvège et Danemark (plus de 55%
de Seniors Managers quand en moyenne sur l’ensemble
de notre échantillon ils ne sont que 46%).
Les échantillons de Managers interrogés étant de plus,
très importants au Royaume-Uni et aux États-Unis, ils
représentent respectivement 23% et 27% des Seniors
Managers.
Source : Apec/Ipsos
30

En pondéré Total Senior Managers
Ensemble 5685 2638 46%
France 570 249 44%
Royaume Uni 1078 604 56%
Allemagne 352 92 26%
Italie 258 63 24%
Espagne 250 49 20%
Portugal 122 26 21%
Suisse 96 32 33%
Pays Bas 194 90 46%
Belgique 269 90 33%
Suède 206 54 26%
Norvège 76 43 57%
Finlande 145 90 62%
Danemark 50 37 74%
USA 1023 727 71%
Canada 996 392 39%
Source : Apec/Ipsos
annexes

• Répartition par classes d’âge:
Par classes d’âge, on notera d’abord la sur-représenta-
tion des moins de 30 ans aux États-Unis (22% des Mana-
gers US ont moins de 30 ans contre 12% en moyenne sur
notre échantillon et les Managers US constituent 34%
des managers de moins de 30 ans au global).
A l’opposé de l’échelle des âges, les managers de plus de
50 ans apparaissent sur-représentés aux ÉTATS-UNIS, en
Scandinavie, en France et aux Pays-Bas.
annexes
Age en
pondéré
Total < 25 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55 ans et +
Ensemble 5685 174 3% 500 9% 682 12% 907 16% 850 15% 789 14% 801 14% 983 17%
France 570 7 1% 25 4% 55 10% 96 17% 87 15% 90 16% 89 16% 120 21%
Royaume
Uni
1078 28 3% 103 10% 144 13% 187 17% 174 16% 142 13% 143 13% 158 15%
Allemagne 352 10 3% 39 11% 65 18% 48 14% 44 13% 39 11% 41 12% 66 19%
Italie 258 3 1% 6 2% 26 10% 49 19% 40 16% 48 19% 48 19% 38 15%
Espagne 250 5 2% 21 8% 61 24% 42 17% 41 16% 39 16% 20 8% 23 9%
Pays Bas 194 3 2% 15 8% 13 7% 41 21% 28 14% 27 14% 34 18% 34 18%
Belgique 269 10 4% 19 7% 47 17% 41 15% 33 12% 38 14% 40 15% 41 15%
Portugal 122 5 4% 19 16% 11 9% 19 16% 22 18% 20 16% 12 10% 14 11%
Suisse 96 3 3% 12 13% 9 9% 18 17% 8 8% 17 18% 11 11% 19 20%
Suède 206 2 1% 14 7% 11 5% 27 13% 35 17% 27 13% 39 19% 51 25%
Danemark 50 1 2% 3 6% 7 14% 9 18% 5 10% 8 16% 7 14% 10 20%
Norvège 76 0 0% 6 8% 6 8% 17 22% 16 21% 4 5% 9 12% 17 22%
Finlande 145 1 1% 8 6% 12 8% 15 10% 18 12% 35 24% 13 9% 44 30%
USA 1023 81 8% 148 14% 95 9% 128 13% 127 12% 92 9% 125 12% 226 22%
Canada 996 15 2% 62 6% 120 12% 171 17% 172 17% 163 16% 170 17% 122 12%
Source : Apec/Ipsos

L’enquête a été réalisée par emailing du 1er
au 9 décem-
bre 2009 auprès d’un échantillon de 1200 cadres du
secteur privé représentatifs des cadres du secteur privé
actuellement en poste selon l’âge et le sexe.
Deux questions sur le stress ont été intégrées et l’ana-
lyse des réponses confirme que les cadres sont partagés
sur ce sujet et surtout ambigus, les lignes de partage se
structurant clairement selon les positions dans l’organi-
sation.
Près des deux tiers des cadres interrogés déclarent un
niveau de stress élevé et les cadres de Direction générale
ou les responsables hiérarchiques déclarent un niveau de
stress nettement plus élevé que les cadres experts.
Mais le fait de déclarer un niveau de stress élevé ne
constitue pas pour autant automatiquement un indica-
teur de conditions de travail dégradées.
En effet, un peu plus de la moitié des cadres déclarent
avoir une relation positive au stress, vu jusqu’à un cer-
tain niveau comme un stimulant et ce point de vue est
de plus en plus fréquent à mesure que l’on s’élève dans la
hiérarchie de l’entreprise. 73 % des cadres de Direction
générale indiquent avoir une relation positive au stress,
alors que c’est le cas de 57 % des cadres responsables
hiérarchiques, de 53 % des cadres responsables de pro-
jets et de 50 % des cadres experts.
Ainsi, les deux opinions – niveau de stress et jugement
sur le stress – ne se recoupent pas totalement et quatre
catégories de cadres émergent.
• Jugement positif sur le stress et niveau de stress élevé
ou très élevé = un tiers des cadres.
Les cadres de Direction générale, les responsables hié-
rarchiques et les moins de 30 ans sont particulièrement
représentés dans cette catégorie.
• Jugement négatif sur le stress et niveau de stress élevé
ou très élevé = un tiers des cadres.
Les cadres de 50 ans et plus sont fortement représentés
dans ce groupe.
• Jugement positif sur le stress et niveau de stress peu
ou pas élevé = 20 % des cadres.
Les moins de 30 ans sont sur-représentés dans cette
catégorie.
• Jugement négatif sur le stress et niveau de stress peu
ou pas élevé = 14 % des cadres. Les cadres experts sont
légèrement sur-représentés ici.
Cette diversité du positionnement des cadres face au
stress confirme les analyses des enquêtes qualitatives.
Le « stress positif » est indéniablement une valeur pour
la majorité des cadres, en particulier chez les respon-
sables hiérarchiques. Ces différences d’appréciation en
fonction de la position dans la hiérarchie sont à sou-
ligner. En effet, comment les cadres dirigeants et les
managers peuvent prévenir le stress s’ils considèrent
majoritairement que leur niveau de stress élevé consti-
tue un élément globalement positif ? Pour prévenir le
stress, il est nécessaire d’avoir à l’esprit que le stress
constitue un marqueur social positif pour les managers
et les dirigeants.
ISBN 978-2-7336-05851
Quand les cadres parlent du stress au travail
Association Pour l’Emploi des Cadres
51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14
www.apec.fr
Centre relations clients : 0810 805 805* du lundi au vendredi de 9h00 à 19h00
*prix d’un appel local
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