Desafio a la pequeña y mediana empresa...yeda swirski

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DESAFÍOS A LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA: UN CLUSTER DE CALZADO
EN EL BRASIL*
Yeda Swirski de Souza
PROFESORA DEL POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS, BRASIL

Jefferson Bernal Setubal
ALUMNO DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS, BRASIL

Resumen

El propósito de este artículo es desarrollar un análisis general de cómo las pequeñas
empresas se establecen y conquistan su porción de mercado en el cluster brasileño de
calzado. Las organizaciones seleccionadas, cada una de las cuales da origen a un caso
de estudio, ameritan una atención especial, ya que sobreviven y mejoran su desempeño a
pesar de las limitaciones que usualmente enfrenta el estrato de las pequeñas empresas.

1. Introducción del valle de Sinos, Brasil. La investiga-
ción se basa en tres casos de estudio así
En este artículo se presentan considera- como en una visión panorámica de la eco-
ciones acerca de la creatividad, innova- nomía del Valle de Sinos.
ción, aprendizaje, estrategia, desafíos y
oportunidades de las pequeñas empresas El Valle de Sinos está considerado
como un cluster de producción de calza-
* Este documento presenta algunos de los resulta-
dos de un proyecto de investigación realizado en do. Desde los años setenta, grandes com-
la Universidade do Vale do Rio dos Sinos, San pañías han logrado una sólida posición
Leopoldo, Brasil, cuyo propósito es identificar en el Valle debido a las oportunidades
oportunidades de aprendizaje para el cluster de provenientes de los mercados externos.
calzado establecido en el valle de Sinos. Los
nombres de las organizaciones y personas han En efecto, estas empresas han venido tra-
sido cambiados, tal como se acordó con los par- bajando como proveedores de marcas de
ticipantes en el estudio, pero estos cambios no renombre internacional.
afectan de manera importante el entendimiento
de los aspectos en los cuales se centra la investi-
Reciente estudios acerca de este clus-
gación. Escrito originalmente en inglés, ha sido
traducido al español para esta edición por Brau- ter muestran que las compañías de calza-
lio Vargas Becerra. do corren el riesgo de fracasar si conti-

Año 7, n.º 13, diciembre de 2002

58 esan-cuadernos de difusión

núan produciendo en masa y dejan de formal sobre el giro del negocio de
lado el desarrollo de una marca propia. calzado y sobre la producción de com-
No obstante, las pequeñas y medianas ponentes y accesorios.
empresas vienen evolucionando gracias a – Confianza en el emprendedor local.
nuevas estrategias de mercado. Este artí- – Innovación y creatividad.
culo se centra en el caso de las pequeñas – Alianzas y cooperación.
empresas, sector que ha logrado sobrevi-
vir y mejorar a pesar de las limitaciones En las siguientes páginas se presenta
que usualmente enfrenta. una visión panorámica de la economía
del Valle de Sinos, así como comentarios
La investigación y el análisis de las relevantes sobre los emprendedores y
pequeñas empresas tiene un especial sig- los pequeños negocios en esta zona del
nificado para la economía brasileña, ya Brasil.
que éstas representan la mayoría absoluta
entre las organizaciones de negocios en 2. El Valle de Sinos en el Brasil: una
este país. Asimismo, en los países en de- visión panorámica
sarrollo la presencia de redes de peque-
ñas y medianas empresas ha sido un ele- La historia de la industria de calzado en
mento instrumental de soporte para el el Valle de Sinos está íntimamente ligada
desarrollo local. Entender el proceso de a los inmigrantes alemanes que se esta-
aprendizaje de estas compañías muestra blecieron en esta área durante la primera
rutas alternativas para su supervivencia. mitad del siglo XIX. La existencia previa
de una importante industria ganadera fa-
En este sentido, el objetivo de este voreció el establecimiento de curtiembres
artículo es analizar el proceso de aprendi- y de una industria local de máquinas para
zaje de estas organizaciones. Nuestra prin- el trabajado del cuero (Gostinski, 1997).
cipal interrogante es determinar los fac- El trabajo a mano, una importante consi-
tores que favorecen el proceso de apren- deración económica durante la mayor par-
dizaje organizacional. Esperamos lograr te del siglo XIX, dio paso a la producción
establecer premisas generales acerca de industrial en el siglo XX. Lo que empezó
cómo estas organizaciones se establecen como una experiencia exitosa en el mer-
y ganan una expectante posición en el cado nacional creció hasta convertirse en
mercado. una alternativa de exportación en los años
sesenta (Gostinski, 1997; Lagemann,
Los resultados de la investigación, pre- 1986).
sentados en forma de relato, están basa-
dos en entrevistas y análisis de documen- Hacia finales de la década de los se-
tos. El análisis de los casos sugiere que tenta, el mercado externo adquirió una
hay aspectos clave por considerar cuando importancia creciente para la producción
nos preguntamos acerca de las oportuni- de calzado en el Brasil y especialmente
dades para el crecimiento de la pequeña en el Valle de Sinos. En el siguiente cua-
empresa: dro se puede apreciar los datos sobre pro-
ducción, importaciones, exportaciones y
– Una fuerte cultura emprendedora. consumo (ventas internas) de calzado, los
– El conocimiento tácito (adquirido) y cuales destacan la posición brasileña en


Desafíos a la pequeña y mediana empresa 59

el mercado externo. A fines de los noven- para la elaboración de partes de la pro-
ta, el Brasil ocupó el tercer lugar entre los ducción, la existencia de compañías pe-
principales productores de calzado a ni- queñas y medianas y la existencia de pa-
vel mundial. trones de asociación (Ruas, 1995).

En los años noventa, el Valle de Sinos Aun cuando la eficiencia colectiva es
concentró cerca del 75% de la produc- facilitada por la proximidad física entre
ción de calzado de cuero en el Brasil, el varios negocios, el intercambio de infor-
80% de los ingresos por exportaciones de mación y la cooperación son factores adi-
este tipo de calzado y el 75% del volu- cionales que podrían incrementar los
men de ventas al mercado internacional niveles de eficiencia colectiva. Sin em-
(Ruas, 1995). bargo, estos factores aún no han sido ex-
plorados en toda su extensión por los
El conglomerado de calzado del Va- agentes de la cadena de calzado del Valle
lle de Sinos ha sido considerado más re- de Sinos (Fensterseifer y Gomes, 1995;
cientemente como un cluster debido, prin- Ruas, 1995; Schmitz, 1998).
cipalmente, a la concentración geográfi-
ca de industrias, la disponibilidad de mano Fensterseifer y Gomes (1995) obser-
de obra calificada, la presencia de servi- van que este conglomerado de calzado
cios de soporte tecnológico, la división y carece de una red de intercambio de in-
la especialización de los intermediarios formación así como de cooperación tec-
que toman parte en la cadena vertical de nológica. Tampoco hay comunicación
producción de calzado, la relación hori- continua con los usuarios, proveedores y
zontal, especialmente la subcontratación competidores. Ruas (1995) refiere que la

Producción mundial 1998 (en millones de pares)

País Producción Importaciones Exportaciones Consumo

China 5 520,0 2,6 3 086,1 2 436,5
India 685,0 0,1 32,4 652,7
Brasil 516,0 29,0 131,0 414,0
Italia 424,9 162,3 381,8 205,4
Indonesia 316,3 1,0 172,7 144,6
Turquía 276,7 10,6 63,9 223,4
México 270,0 12,0 39,0 243,0
Tailandia 260,0 1,2 128,9 132,3
Pakistán 226,8 0,7 9,0 218,5
España 220,8 59,7 150,4 130,1

Fuente: Estimado en Sartra (1998) (en negrita, responsabilidad del autor).



colaboración o cooperación entre compa- compradores norteamericanos de calzado
ñías que fabrican productos semejantes, brasileño. Este desarrollo ha tendido a
patrón común de estrategia al interior de estimular la integración vertical, lo que
los clusters, no está siendo utilizada en reaviva las iniciativas de cooperación que
toda su magnitud en el Valle de Sinos. Lo podrían promover la eficiencia colectiva
ocasional y lo personal prevalecen en el de un cluster. Para Schmitz, la falta de
flujo de información. Cuando la coopera- cooperación estratégica al interior del
ción ocurre es atribuida a la amistad entre cluster ha atascado el desarrollo de ven-
colegas y administradores de las distintas tajas competitivas.
compañías.
La tendencia hacia el logro de venta-
En el caso del conglomerado de cal- jas competitivas en el conglomerado de
zado del Valle de Sinos, Ruas (1995) sos- calzado del Valle de Sinos ha estado aso-
tiene que no es posible considerar la exis- ciada con:
tencia de intercambio de información
entre clientes y proveedores. El intercam- – El desarrollo de sus propios canales
bio de información es uno de los princi- de marketing.
pales elementos que diferencian al clus- – La promoción de la marca «hecho en
ter constituido de manera espontánea del el Brasil».
cluster avanzado. Como es sabido, la in- – La presencia en ferias internacionales.
teracción y el intercambio de informa- – El desarrollo de diseños propios.
ción son los factores que hacen posible la
cooperación. No obstante, a menudo la Las evaluaciones de este cluster su-
disputa por el poder y el prestigio preva- gieren que las compañías ya han supera-
lecen sobre el intercambio de informa- do los desafíos de la calidad y la produc-
ción. Por ejemplo, uno de los directores tividad. No obstante, dada la presencia
ejecutivos de una de las asociaciones asiática, las empresas brasileñas aún no
patrocinadoras mostró su preocupación han sido capaces de competir internacio-
acerca de que el desarrollo de políticas nalmente en el segmento de grandes vo-
de exportación compartidas derivaban lúmenes y bajos costos; por tanto, hay
en reuniones y conversatorios que son una oportunidad en la cual la calidad y el
«arenas». diseño están asociados (Schmitz, 1998,
2000).
Como Schmitz (1998) señala, la co-
operación vertical entre firmas que se ha Algunos cambios están sucediendo en
desarrollado en el Valle de Sino contri- esta dirección. Entre 1997 y 1999, 256
buye a la mejora de la calidad, la veloci- nuevas firmas de calzado se han estable-
dad y la flexibilidad de la producción. cido en los alrededores del Valle de Si-
Empero, la cooperación respecto al mar- nos. Mosmann (1999) explica que estas
keting, el diseño y la imagen de la indus- nuevas compañías presentan un diferente
tria y los productos del Valle de Sinos no perfil de aquél de sus predecesoras. Pri-
ha mejorado. Schmitz (2000) sostiene que mero, estas nuevas firmas son de propie-
un pequeño grupo de empresas grandes dad de ex empleados de compañías gran-
han desarrollado, de alguna manera, un des que sufrieron un proceso de downsi-
programa exportador con los principales zing. Son pequeñas o medianas empresas



que trabajan con una estructura y un per- diversidad de países: el 12,5% de brasile-
sonal orientados a reducir costos, y usual- ños conducen sus propios negocios o es-
mente lo hacen de manera cooperativa. tán considerando hacerlo. En este ranking,
Segundo, ellas han realizado cambios en Estados Unidos ocupa el segundo lugar,
su estrategia de producción, como la in- con 10% de emprendedores, y Australia
troducción de celdas en lugar de líneas de obtuvo el tercer puesto, con 8% de em-
producción y la procura de mayor agili- prendedores (Dornelas, en Paiva y Cor-
dad para reaccionar rápidamente a las va- deiro, 2002).
riaciones del mercado. Tercero, ellas han
hecho inversiones en programas de entre- Estos resultados sugieren que condu-
namiento dirigidos a proveedores y en cir un negocio propio, aunque sea tan
indicadores de calidad. Por ejemplo, han simple como la venta de pop corn en las
intentado mejorar la materia prima, en calles, es una significativa alternativa de
este caso cuero de alta calidad, con la empleo para los brasileños.
finalidad de poder competir en el mer-
cado internacional. Finalmente, ellas ter- Gimenez y Junior (2002) encuentran
cerizan servicios a modo de política de varias dimensiones en la conducción de
reducción de impuestos (Gorini y Siquei- un negocio emprendedor:
ra, 1999).
• Social, referida a la movilidad social y
En suma, la industria de calzado ha a la cultura.
existido en el Valle de Sinos desde el
siglo XIX, con importantes cambios ob- • Económica, relativa a las oportunida-
servables a través de su historia. La llega- des de mercado y a las políticas públi-
da de inmigrantes alemanes anunció un cas.
periodo caracterizado por la destreza ma-
nual del artesano. Este periodo fue segui- • Estructural, referida a la configuración
do por el desarrollo de una etapa de ma- de la industria y a la disponibilidad de
yor grado de industrialización, la que a su recursos.
vez fue sucedida por una fase creciente
de exportaciones (alrededor de los seten- • Sicológica, relativa a las cualidades
ta), sustentada principalmente por gran- para asumir riesgos.
des compañías de producción en masa y
sin la marca propia de las empresas más El surgimiento de pequeñas empresas
pequeñas. Más recientemente, se ha ob- en el Valle de Sinos se relaciona no sola-
servado el crecimiento de un gran núme- mente con la cultura emprendedora local
ro de pequeñas empresas deseosas de y regional, sino también con las dimen-
adoptar nuevas estrategias de producción siones estructurales y económicas pro-
y marketing. pias de la zona. Las compañías pequeñas
se vinculan a las grandes a manera de
proveedores o de fuentes para la subcon-
3. Emprendedores y pequeñas
tratación. De esta forma, la proximidad
empresas en el Valle de Sinos
geográfica favorece la presencia de em-
Brasil ha logrado el primer lugar en un presas de distinto tamaño en la cadena de
ranking de emprendedorismo entre una producción de zapatos de cuero. Tam-



bién es importante considerar que cuando Otro aspecto destacable con relación
estas compañías cooperan, su eficiencia a las oportunidades de la pequeña empre-
colectiva tiende a incrementarse (Schmitz, sa está referido a las estrategias de mar-
1998). El caso de la empresa Brownbelt, keting. Los pequeños negocios identi-
que se presenta más adelante, ilustra los fican y ocupan nichos de mercado que
beneficios de la proximidad geográfica compañías más grandes dejan de lado.
para el mejor desempeño de una fábrica Kotler (1996) llama a esto una estrategia
de correas. de «ataque por el flanco». En la medida
en que las pequeñas compañías tienen
Dos tipos de cooperación han sido de mejores oportunidades para ser flexibles
suma utilidad para las pequeñas empre- y creativas, están en mejores condiciones
sas del Valle de Sinos: i) la cooperación para atender necesidades particulares del
entre las empresas grandes y sus provee- cliente. Esto contrasta con lo que sucede
dores o fuentes de subcontratación y ii) la en las empresas grandes, que se ajustan
cooperación entre pequeñas empresas de mejor a un régimen de producción en
similares características. En este último masa y, en general, no cuentan con méto-
caso, las compañías forman alianzas en dos de producción a medida para «custo-
procura de nuevos mercados e innova- mización». El caso de Vence Shoes, que
ción tecnológica (Amato Neto, 2000; Ha- se presenta en la siguiente sección, es un
gedoorn, 1990). buen ejemplo de este tipo de estrategia.

La cooperación entre pequeñas em- Las alianzas estratégicas con compa-
presas ha sido considerada especialmente ñías foráneas también han contribuido a
relevante para la mejora de la competiti- la mejora de la pequeña empresa. Como
vidad en el Valle de Sinos. La formación se verá en el caso de Footwear Compo-
de alianzas y redes entre pequeñas em- nents LTD, la alianza estratégica con una
presas causa efectos importantes en el compañía extranjera puede involucrar
desarrollo de la marca «Hecho en el Bra- mejoras tecnológicas. Asimismo, desde
sil». El trabajo cooperativo, junto con la perspectiva de una compañía extranje-
Sebrae1 y APEX2 , ha permitido que pe- ra, el establecimiento de una alianza es-
queñas empresas en red participen en fe- tratégica con una compañía local algunas
rias internacionales, mejoren su diseño y veces es motivada por la posibilidad de
tecnología, y establezcan nuevos canales un mayor acceso al mercado local.
de mercadeo.
Siguiendo el estudio de Fernandez y
1. Servicio Brasileño para la Promoción de la Pe- Noel (1997) sobre pequeñas empresas en
queña y Mediana Empresa (Serviço Brasileiro Francia, se observa que las alianzas es-
de Apoio a Pequena e Média Empresa), organi- tratégicas siempre están presentes. Estos
zación no gubernamental brasileña que cuenta
con el soporte de los impuestos deducidos de
autores concluyen en que todas las opcio-
los ingresos de empresas que desempeñan acti- nes estratégicas que una pequeña empre-
vidades en los rubros de consultoría, educación, sa adopta para el crecimiento interno con-
organización de ferias y eventos, etc. La misión sideran a las alianzas estratégicas como
de esta entidad consiste en promover las inicia-
tivas de emprendedorismo.
alternativa de sobrevivencia, e incluso de
2. Servicio del gobierno federal brasileño dedica- crecimiento en la economía global.
do a la promoción de las exportaciones.



4. Desafíos a la pequeña empresa: mientos de cómo hacer zapatos, una red
tres casos de estudio de amigos y familiares y muy poco dine-
ro. Pronto se identificaron como fabri-
En esta sección se presentan tres historias cantes de zapatos; en un inicio práctica-
de pequeñas empresas establecidas en el mente no pensaron en sí mismos como
Valle de Sinos que comparten el hecho dueños de una compañía, título que, pen-
no solamente de haber sobrevivido, sino saban, estaba reservado para los líderes
de haber triunfado en sus respectivos ne- de grandes compañías.
gocios.
Los altos directivos de grandes em-
En el primer caso, Venice Shoes, se presas no solamente son responsables de
describe el desarrollo de una compañía la conducción de su negocio, también
de zapatos para dama que brega por ser mantienen posiciones de gran importan-
competitiva con una marca propia, pese a cia en asociaciones de patrocinadores,
que afronta diversas limitaciones. El representan a los productores de calzado
segundo caso trata sobre una compañía en encuentros nacionales e internaciona-
de componentes para la industria del calles y actúan como consultores y líderes
zado, Footwear Components LTD, que de opinión en cuanto al panorama de la
ha logrado sobrevivir a semejanza de un producción de calzado en el Brasil. Fer-
pequeño pez que vive entre peces gran- nando y Gilberto no creen que puedan
des. El tercer caso, Brownbelt, está refe- competir con las grandes compañías, de
rido a una compañía de accesorios para modo que se dirigen a un segmento de
calzado que merece especial atención de- mercado donde las grandes empresas no
bido a su espíritu emprendedor y a su están presentes o al cual aún no han pres-
creatividad. tado atención. Ansiosos por tener su pro-
pio negocio, estos amigos han encontra-
En los tres casos, el estudio enfoca do maneras innovadoras y creativas de
aspectos tales como génesis del negocio lograr el éxito.
(la historia de la firma), proceso estraté-
gico, aprendizaje y conocimiento, creati- El proceso estratégico
vidad e innovación, y desafíos y oportu-
nidades. Cada caso es un relato descripti- Venice Shoes, considerado un productor
vo que destaca los aspectos relevantes de de calzado de tamaño mediano, intenta
la trayectoria de la firma, de cómo se conquistar una porción del mercado de
estableció y conquistó su participación calzado de moda para dama a precios
en el mercado. medios. Destacó su presencia en la últi-
ma Feria Internacional de Calzado del
4.1. Venice Shoes Valle de Sinos (Fenac), durante la cual
grandes carteles publicitarios que mos-
Génesis del negocio traban a una hermosa modelo luciendo
calzado de verano de su marca fueron
Fernando y Gilberto establecieron un ne- distribuidos a lo largo de los 40 kilóme-
gocio propio con el propósito de dejar de tros de recorrido entre el aeropuerto y el
ser empleados dependientes. Contaban recinto de la feria. La publicidad y la
sólo con una vieja máquina, sus conoci- participación en ferias son nuevas estra-



tegias de marketing de Venice Shoes, La forma como Fernando y Gilberto lo-
compañía con marca propia. graron modelos italianos expresa la im-
portancia de la creatividad en este histo-
Venice Shoes produce mensualmente ria. Fernando viaja a Europa dos veces al
alrededor de 150 mil pares de zapatos, año para apreciar la moda de invierno y
los que se destinan a los mercados de verano; recorre Inglaterra, España, Ale-
Brasil y Sudamérica. Desea penetrar en mania, Italia, Francia y Holanda no sólo
el mercado mexicano, pero aún carece de para visitar ferias, sino también para traer
la logística necesaria para ello. Hace 15 consigo todos los catálogos que pueda
años empezó con una producción men- obtener. También toma fotografías de es-
sual de 100 pares de zapatos de precios caparates y está suscrito a revistas espe-
bajos. cializadas y a todo aquello que guarde
relación con el calzado de moda.
En los inicios, la mayor parte de la
producción no llevaba la marca registra- A su regreso a casa, Fernando com-
da de la compañía y era vendida a una parte todas las novedades con Gilberto y,
gran tienda por departamentos local. Sin principalmente con Ademir, el responsa-
embargo, una parte de la producción sí ble de la creación de los modelos. Ade-
presentaba la marca, de modo que ésta mir, sentado en su mesa de diseño, ubica-
fue asociada al calzado para damas tradi- da en la parte de atrás del edificio de la
cional y económico. Hace tres años, no empresa, nos explica cómo toma forma
obstante, la compañía introdujo «Venice un nuevo modelo. Emplea papel, lápiz y
Shoes» como una nueva marca destinada los componentes de un zapato como he-
a satisfacer a otro tipo de cliente, la mujer rramientas de trabajo. En Venice Shoes
de clase media que viste calzado de moda la moda europea es adaptada a los com-
a precios razonables. Es difícil entender ponentes y materiales disponibles local-
cómo se diseñó esta estrategia de marke- mente, tratando de obtener el mejor dise-
ting. No estamos seguros de si Venice ño posible en términos de costo y moda.
Shoes elaboró un planeamiento formal o Sería errado decir que Venice Shoes so-
si realizó estudios analíticos sobre las lamente copia la moda europea. Ésta sir-
oportunidades y amenazas del mercado. ve de inspiración, pero los materiales dis-
Lo que aprendimos de la historia de Ve- ponibles y la intuición acerca de las pre-
nice Shoes es que las estrategias emer- ferencias locales hacen de la creación de
gieron paso a paso motivadas por la bús- un modelo de calzado todo un esfuerzo
queda de mayores ganancias. de innovación.

Creatividad e innovación Aprendizaje y conocimiento

El calzado de Venice Shoes es similar al No hay una manera regular y establecida
calzado de cuero de moda, pero realmen- de convertirse en diseñador de calzado en
te es hecho de material sintético y, por lo el Valle de Sinos. Una escuela técnica
tanto, es más barato. También es similar ofrece entrenamiento en modelamiento de
al calzado italiano de moda. Estas dos calzado, pero ello no es suficiente para lo
cualidades brindan la fantasía que los que Ademir debe realizar. Luego de com-
clientes de Venice Shoes están buscando. pletar su entrenamiento técnico, Ademir



consiguió ser admitido como ayudante en Desafíos y oportunidades
el equipo de modeladores de la compañía
debido a que pudo convencer a su em- Al producir con marca propia, Gilberto y
pleador de lo que podía realizar. Prepa- Fernando han adoptado la consigna de
rarse para ser modelador de calzado en lograr más con su trabajo y de asumir
el Valle de Sinos es semejante a la for- riesgos. Ellos no perciben su actividad
ma como los artesanos eran iniciados en como un negocio muy seguro ni tampoco
sus artes en la era preindustrial. El cono- sienten que tengan una compañía com-
cimiento adquirido (tácito), la confianza pletamente establecida o un mercado cau-
y las relaciones informales son lo prin- tivo. Durante los últimos quince años han
cipal. estado asumiendo riesgos y han invertido
todo lo que han podido en tecnología y en
Cuando Gilberto invitó a Fernando a un mejor marketing a favor de la compa-
trabajar en equipo, pensó solamente en ñía. Sin embargo, cuando preguntamos a
que éste sería el modelador del calzado y Gilberto y Fernando qué consejo darían a
apoyaría en las actividades de produc- sus hijos acerca de este trabajo, ellos res-
ción. En contra de su idea original, la pondieron, aún con el olor a pegamento
sociedad empezó. El vínculo con Ademir típico del negocio del calzado, que les
data de muchos años atrás, cuando los dirían que persistieran en la manufactura
tres aún trabajaban en otra compañía. de zapatos.
Ademir fue adquiriendo sus habilidades
de modelador mientras trabajaba para di- Venice Shoes: síntesis del caso
ferentes compañías y aprendía de distin-
tas personas, y hace cinco años se unió a ¿Cómo pudo Venice Shoes establecerse
Venice Shoes. y ganar participación en el mercado?
Cuando intentamos responder a esta pre-
En la actualidad, Fernando, Ademir y gunta subrayamos los siguientes aspec-
Gilberto trabajan como un equipo en la tos: a) espíritu emprendedor de los líde-
creación de modelos y se sienten muy res y su deseo de formar un negocio pro-
cómodos de intercambiar libremente opi- pio, b) conocimiento disponible acerca
niones y participar en la creación de cual- del proceso de manufactura de calzado,
quier nuevo modelo. Si bien no cuentan c) actitud receptiva hacia el aprendizaje,
con información sobre las preferencias d) creatividad e innovación, e) cercanía
de los clientes, buscan las opiniones de al cliente y al proveedor, f) apropiada
representantes comerciales en cuanto a identidad del fabricante de calzado y tam-
los nuevos modelos que serán lanzados al bién g) concentración en un segmento de
mercado. Al ser responsables de vender mercado específico.
los productos a las tiendas de calzado,
estos representantes captan adecuadamen- 4.2. Footwear Components LTD
te las preferencias de los clientes. Mu-
chas veces Gilberto lleva consigo mues- Génesis del negocio
tras de todos sus nuevos modelos y visita
personalmente a importantes represen- La mayoría de las compañías de calzado
tantes comerciales para pedirles su opi- del Valle de Sinos son conducidas por
nión. familias dedicadas al negocio ya en su



tercera o cuarta generación. Es común ron sus primeros clientes. Así, paso a paso,
que los hijos de estas familias empiecen a Footwear Components LTD mejoró su
trabajar a una edad temprana en la em- portafolio de clientes y estableció una
presa, de la mano con su educación for- imagen de proveedor permanente y com-
mal. Mario y Luis, de alrededor de cua- prometido con la calidad y la distribu-
renta años, no son descendientes de una ción.
familia tradicional del negocio de calza-
do ni menos de una familia rica. Ellos no Mario y Luis decidieron no trabajar
tuvieron, a diferencia de sus amistades para el mercado informal de componen-
del club de Sao Leopoldo (Valle de Si- tes, como lo hacían muchos otras peque-
nos), la oportunidad de obtener un tra- ños proveedores del Valle de Sinos. Los
bajo por sucesión generacional. precios de sus productos no son los más
bajos, pero, por otro lado, sus proveedo-
Sin embargo, ellos sí compartieron el res los consideran buenos pagadores. Ac-
gran deseo de tener su negocio propio. tualmente la compañía cuenta con dos
Ambos estudiaron en una reconocida es- plantas: una en Sao Leopoldo y la otra en
cuela técnica pública del Valle de Sinos. Barigüi (un cluster de calzado cerca de
Mario obtuvo un grado técnico en Mecá- Sao Paulo), y sus ventas anuales ascien-
nica y Luis lo obtuvo en Electrónica. Tra- den a casi 4 millones de dólares3.
bajaron luego para empresas públicas
como técnicos, pero sus empleos no lo- Además de valerse de su política de
graban satisfacer sus aspiraciones, de mantener una buena imagen ante clientes
manera que su primera aventura empre- y proveedores, Footwear Components
sarial fue la producción de máquinas para LTD logró capturar una porción de mer-
la fabricación de componentes para cal- cado entre los fuertes competidores de la
zado. El primer prototipo fue realizado industria mediante la atención de órdenes
por Mario y Luis en la parte trasera de un especiales, las que usualmente son des-
garaje. cuidadas por las compañías más grandes.

El proceso estratégico Los principales competidores de Foot-
wear Components LTD son tres compa-
Ésta fue la manera como, en 1989, Foot- ñías: dos de ellas consideradas como gran-
wear Components LTD inició operacio- des (X e Y) y una tercera considerada de
nes. Luis y Mario vendieron algunas de tamaño medio (Z). La compañía X mane-
las máquinas, pero se dieron cuenta rápi- ja una línea de productos similares a los
damente de que probablemente tendrían de Footwear Components LTD y opera
muy pocos clientes. Una máquina basta- en alianza con una empresa alemana. La
ba para tener satisfecho al cliente por un compañía Y es la principal competidora
largo periodo, y atender a clientes fuera de X y ha entrado en sociedad con una
de la red del Valle de Sinos estaba más empresa del Reino Unido. Por su parte, la
allá de sus posibilidades. Por lo tanto, compañía Z ha sido establecida por un
decidieron que, empleando sus propias grupo de ex trabajadores de X y no man-
máquinas, producirían los componentes
de que constan los zapatos; de modo que 3. Cifra proporcionada durante entrevista del 11
empezaron a competir con quienes fue- de junio de 2001.



tiene vínculo alguno con empresas del que al comienzo permitió a Mario y Luis
exterior. Estas tres compañías han estado –y más recientemente a José, el tercer
en el mercado por más de cuarenta años y socio que se unió al grupo para atender el
son los mayores proveedores de las em- área de marketing– participar en todas las
presas de calzado. Adicionalmente, no actividades y tomar todas las decisiones
perciben a Footwear Components LTD ya no es suficiente. Los socios están tra-
como un competidor, sino más bien como bajando arduamente para hallar una nue-
el «hermano menor» siempre dispuesto a va forma de estructurar el trabajo que al
ayudarlos a atender pedidos pequeños de mismo tiempo les permita mantener los
productos económicos. No obstante, esta niveles de calidad, productividad e inno-
percepción está cambiando ahora como vación alcanzados. Los directivos de Foot-
resultado del incremento de pedidos de wear Components LTD ven con optimis-
productos de precios bajos. mo el futuro y se preguntan cómo hacer
para continuar mejorando y mantenerse
Creatividad e innovación en el mercado. Piensan que deben buscar
mercados foráneos si desean crecer. No
Otro aspecto que llama la atención en la obstante, para lograr este cometido la
historia de Footwear Components LTD compañía debe poder aproximarse más a
es el establecimiento de una compañía su mercado y mejorar sus calificaciones
asociada para la producción de la princi- para atender a clientes en el exterior, li-
pal materia prima necesitada en la fabri- diar con los impuestos a la exportación
cación de componentes para calzado: un en el Brasil y desarrollar estrategias de
polvo polímero. Esto ayuda a mantener marketing internacional, entre otras.
bajo el costo de producción de los com-
ponentes. Más aún, en busca de una ma- Footwear Components LTD está em-
yor productividad y calidad en el proceso peñada en establecer una alianza estraté-
productivo, Mario y Luis apelan a su co- gica con una compañía extranjera para el
nocimiento técnico para innovar la forma desarrollo de nuevas tecnologías, tal y
de producir algunos de sus productos, como lo hicieron sus competidores. De
como polímeros en pasta y tejidos. hecho, las negociaciones con una empre-
sa italiana empezaron unos meses atrás,
Esta vena innovadora también ha ori- pero aún no se ha firmado el acuerdo de
ginado que Footwear Components LTD cooperación. Mario mencionó que él cree
participe en un proyecto conjunto con una que sus contrapartes en Italia están pen-
universidad y otras compañías para in- sando en una manera de aproximarse más
vestigar la reutilización de los desechos a sus clientes en el Brasil, de la misma
de caucho. forma como Footwear Components LTD
busca la forma de acercarse a nuevos
Desafíos y oportunidades clientes en el exterior y de asimilar de la
manera más apropiada la tecnología de
Actualmente la compañía debe afrontar los italianos.
varios desafíos. Uno de ellos es la reorga-
nización de su estructura, dado el tamaño También es importante destacar que
que ha alcanzado con relación al que te- algunas instituciones han proporcionado
nía en sus inicios. La estructura sencilla un valioso apoyo a las iniciativas de me-



jora de Footwear Components LTD. Una Sinos, c) creación de vínculos de con-
de ellas es Sebrae, por cuya invitación la fianza entre clientes y proveedores, d)
empresa participó en la feria interna- creatividad e innovación, e) conocimien-
cional que esta institución organizó con to disponible y disposición para aprender
fondos de APEX y que se denominó «Pro- y, finalmente, f) búsqueda de nuevas opor-
yecto Comprador». Esta feria trajo al Bra- tunidades de mercado mediante alianzas
sil a más de 60 compañías procedentes estratégicas y cooperación proveniente del
principalmente de África, América Lati- apoyo de asociaciones que promueven los
na (México) y Europa (Portugal), para negocios locales.
que pudieran conocer los productos
brasileños. En opinión de Mario, los visi- 4.3. Brownbelt
tantes se quedaron sorprendidos por la
calidad y variedad de productos que Génesis del negocio
encontraron entre los proveedores brasi-
leños. Cristiane, de sólo 26 años, tiene dos tarje-
tas de presentación: una muestra la marca
La otra institución que debe ser men- Brownbelt, su nombre y el cargo de di-
cionada es Assintecal 4 , que ofrece ser- rectora de Marketing, la otra tiene dife-
vicios de búsqueda y difusión de infor- rentes colores y muestra su nombre y su
mación en el mercado y brinda, además, identidad de artista plástico. Ciertamente,
incentivos y apoyo para la participación las pinturas de Cristiane se pueden apre-
en ferias y la organización de consorcios ciar a la entrada y en las paredes de los
de exportación. Assintecal es una asociados pisos del edificio de 500 metros cua-
ción de 18 compañías, algunas de las cuadrados donde funcionan las oficinas de
les son competidoras entre sí, pero otras Brownbelt en Nuevo Hamburgo (Valle
fabrican productos complementarios que de Sinos). Cristiane es la mayor de tres
buscan exportar conjuntamente a Améri- hermanos y tiempo atrás trabajaba como
ca Latina. secretaria.

Footwear Components LTD: síntesis Cristiane trabajó por periodos cortos
del caso en varias firmas del Valle de Sinos. Su
último empleo antes de Brownbelt fue en
¿Cómo pudo Footwear Components LTD una oficina comercial. Llena de energía,
establecerse y conquistar participación en solía contrariarse cuando su jefe viajaba
el mercado? En este caso identificamos o cuando en la oficina había pocos con-
como relevantes los siguientes aspectos: tratos y ella no tenía suficiente carga de
a) liderazgo emprendedor y deseo de te- trabajo. Cuando se propuso ganar dinero
ner un negocio propio, b) orientación a la extra, Cristiane invitó a su pareja, Mi-
producción de calzado derivada de la cer- guel, a una aventura. Haciendo uso de sus
canía a la cultura del calzado del Valle de ahorros, prepararon un escaparate de co-
rreas para dama con la finalidad de pre-
sentarlo a la Feria Internacional de Calza-
4. Asociación Brasileña de Industrias de Compo-
nentes de Cuero y Calzado (Associação Brasi-
do y Accesorios del Valle de Sinos (Fe-
leira das Indústrias de Componentes de Couro e nac), y lograron un espacio en la feria
Calçados). paralela para expositores menores.



Cristiane manifiesta que ellos habían contrataron nuevos empleados, se desig-
decidido asumir el riesgo de presentarse nó a un administrador para la producción
en la Fenac sin más respaldo que su de- y se compraron nuevas máquinas de ori-
seo de tener un empleo extra y la confian- gen italiano. Miguel se hizo cargo de la
za en sí mismos. En la feria lograron dos dirección de la producción, el padre de
pedidos provenientes de Río de Janeiro y Cristiane asumió la administración de la
trabajaron día y noche para poder aten- calidad y el mantenimiento del equipo y
derlos. El padre de Cristiane brindó su Cristiane tomó la batuta de las áreas co-
ayuda e incluso tuvieron que emplear a mercial y de marketing.
otra persona. Los primeros pedidos fue-
ron atendidos con total aceptación por Es importante señalar cómo surgieron
parte de los clientes, y ya habían orga- estas oportunidades. En un caso un ami-
nizado el trabajo cuando un número ma- go y en el otro un representante de ventas
yor de pedidos llegaron al garaje de 12 expusieron el trabajo que realizaba
metros cuadrados donde funcionaba el Brownbelt ante grandes compañías. Así,
taller. las primeras conversaciones y acuerdos
se llevaron a cabo de modo informal. La
El proceso estratégico calidad de los productos Brownbelt y del
servicio brindado fueron creando el vín-
Brownbelt fue configurada para un tipo culo de confianza con el cual ir en pos de
de cliente especial: las boutiques para da- una alianza de trabajo conjunto entre
mas. Cristiane puso una gran dosis de su cliente y proveedor. Para decidir qué mo-
talento artístico y creatividad en el desa- delos de cinturones producir, Cristiane
rrollo de los modelos de cinturón. La pa- analiza la producción de calzado, en un
reja también creó la marca registrada caso, y los modelos de ropa de moda, en
Brownbelt para que sus productos pudie- el otro. Ella intenta producir modelos
ran ser comercializados por los represen- de cinturón que puedan armonizar tanto
tantes de calzado como complemento de con el calzado como con los modelos de
sus productos regulares. prendas.

La estrategia inicial cambió luego de Brownbelt dejó de usar su propia mar-
cuatro años de trabajo cuando surgió la ca cuando empezó a trabajar para gran-
oportunidad de convertirse en proveedor des compañías. Cada pedido de cinturo-
de cinturones de una gran compañía de nes sale de la planta con la marca y las
calzado e, inmediatamente después, de especificaciones de empaque que señala
una compañía de ropa de moda. Los con- el cliente. Cristiane manifestó que si bien
tratos con estas compañías hicieron que deseaban reintroducir su marca en un
la producción de piezas diarias se incre- futuro y con una gran campaña de marke-
mentara de casi 300 a 1 500 unidades. ting, el ser proveedores de grandes com-
Los jóvenes tuvieron que aprender rápi- pañías los estaba ayudando a organizar y
damente administración de la producción. alcanzar un sistema de producción, así co-
Como refirió Cristiane, tuvieron que dar mo a asegurar ingresos regulares.
el salto desde el taller manual a la escala
industrial. Como resultado de ello, se im- De cuerdo con los parámetros de Se-
plementó una estructura más grande, se brae, la compañía aún es considerada



como una pequeña empresa, pero sus di- permite el aprendizaje derivado del en-
rectivos creen que pronto se consolidará trenamiento dado por los proveedores de
como una empresa mediana. Cristiane tie- nueva maquinaria. Cada vez que se ad-
ne mucha confianza en el futuro y cree quiere una nueva maquinaria, un repre-
que la fortaleza de Brownbelt proviene sentante del proveedor brinda la capa-
de la serie de factores que la hicieron citación necesaria al personal de la em-
crecer, a diferencia de otros competido- presa.
res que todavía operan en garajes. Estos
aspectos son: Desafíos y oportunidades

• La decisión de concentrarse en cintu- Brownbelt brinda empleo a 35 personas,
rones para dama. 70% de las cuales son mujeres que viven
• La creación de una cultura basada en en los alrededores de la planta. Se encon-
la calidad; el desarrollo de prácticas tró una atmósfera de tipo familiar en los
de marketing. ambientes de producción, debido a que
• La actualización tecnológica perma- varios de los trabajadores son parientes
nente. entre sí. La flexibilidad para escuchar su-
• El desarrollo de un sistema de infor- gerencias y el grado de familiaridad entre
mación. funcionarios y trabajadores causan efec-
tos positivos en la producción y la resolu-
Aprendizaje y conocimiento ción de problemas. Un buen ejemplo de
esto fue la solución creativa para sustituir
Cuando le preguntamos a Cristiane cómo parte de una máquina de secado muy cos-
aprendió acerca del modelamiento y la tosa, que fue idea de una trabajadora de
producción de cinturones, ella respondió planta. La solución consistió en adaptar
que fue a través de la observación. Aun un cordel de ropa para colgar de éste los
cuando existe un programa de entrena- cinturones recientemente producidos y
miento técnico para la producción de ac- permitir que el pegamento en ellos seque.
cesorios de calzado, promovido por la
Asociación Brasileña de Propietarios In- Adicionalmente, en Brownbelt se vie-
dustriales (Senai 5 ), que se ofrece en el ne implementando un Programa de Ges-
Valle de Sinos, Cristiane cree que dicho tión de la Calidad conjuntamente con Se-
entrenamiento no es suficiente para pro- brae. Este programa ha permitido la cons-
veer las competencias necesarias para la trucción de una cultura de calidad que ha
actividad de modelamiento y producción. sido muy importante para la empresa.
La mayor parte del entrenamiento a los
trabajadores se lleva a cabo en las mis- Por otro lado, Cristiane no pierde el
mas instalaciones de Brownbelt, donde contacto con el mercado. Constantemen-
los más experimentados adiestran a los te promueve el entrenamiento tanto para
aprendices. Adicionalmente, la permanen- la fabricación de cinturones como en el
te actualización tecnológica, además de campo de las ventas, en este caso para los
favorecer las mejoras en productividad, representantes de sus clientes. La empre-
sa, además, cuenta con un sistema de comu-
5. Servicio Nacional de Apoyo a la Industria (Ser- nicaciones integrado, de modo que puede
viço Nacional de Apoio à Indústria). recibir pedidos directamente a través de



Internet. La información es canalizada al Sinos y red de contactos o relaciones.
departamento de planeamiento de la pro- – Conocimiento disponible y voluntad
ducción, que atiende las órdenes en fun- de aprender.
ción del orden de llegada. Este método per- – Concentración en un nicho de merca-
mite un mejor control de la materia prima do específico que no es tomado en
y disminuye el costo de producción. cuenta por las grandes compañías.
– Apoyo de asociaciones que fomentan
Personalmente, quedamos muy impre- y promueven los negocios locales.
sionados con la colección de cinturones – Creatividad y capacidades de innova-
que observamos en Brownbelt, fabrica- ción observadas en diferentes proce-
dos en materiales diversos (de cuero, fi- sos organizacionales.
bra sintética y metal) y de una apariencia – Alianzas y cooperación.
original e interesante.
¿Por qué han tenido éxito estas com-
Brownbelt: síntesis del caso pañías? Como Gimenez y Junior (2002)
señalaron, se pueden destacar las dimen-
¿Cómo pudo Brownbelt establecerse y siones social, económica, estructural y si-
ganar participación en el mercado? Como cológica para poder explicar el desarrollo
en los casos anteriores, es necesario su- alcanzado.
brayar determinados aspectos para res-
ponder a esta interrogante. Ellos son: a) Desde el punto de vista social y sico-
liderazgo emprendedor, asunción de ries- lógico, en los tres casos se puede obser-
gos y deseo de tener un negocio propio, var a individuos emprendedores que tu-
b) creatividad e innovación, c) afinidad vieron que escoger entre ser empleados o
con la cultura del Valle de Sinos y red de arriesgarse a tener un negocio propio, a
vínculos, d) oportunidad de constituirse pesar de sus distintos antecedentes socia-
en proveedora de grandes compañías, e) les. Tener un negocio propio implica mo-
habilidades para el aprendizaje y concen- vilidad social, dado que el propietario deja
tración en segmentos de mercado especí- de ser un trabajador. Por tanto, convertir-
ficos y f) apoyo de asociaciones que fo- se en empresario es una oportunidad de
mentan los negocios locales. obtener un mejor estatus social. También
debe considerarse que esta movilidad so-
5. Conclusiones e investigaciones cial sucede en un contexto donde la cul-
posteriores tura del calzado está bastante extendida.
De hecho, en el Valle de Sinos todos son
Cada uno de los casos descritos anterior- potencialmente fabricantes de calzado.
mente presenta características asociadas Hay un conocimiento tácito (adquirido)
a su propia historia, la personalidad y que se transmite de generación en gene-
educación de su líder o líderes, los pro- ración de trabajadores y empresarios en
ductos y procesos, los clientes y provee- torno a la fabricación de calzado. En con-
dores, entre otros. Se observa algunos pa- secuencia, la suma de movilidad social y
trones en común, como los siguientes: el conocimiento tácito (adquirido) esta-
blece las condiciones culturales y socia-
– Liderazgo emprendedor. les para el surgimiento de la pequeña em-
– Afinidad con la cultura del Valle de presa.



Desde la perspectiva económica y es- sólo para el logro de mejoras tecnológi-
tructural, se debe tomar en cuenta que en cas, sino también para nuevas oportuni-
el Valle de Sinos la proximidad geográfi- dades de mercado.
ca a grandes compañías facilita el surgi-
miento y crecimiento de la pequeña em- Las posibilidades de cooperación para
presa. Los cambios del mercado también el desarrollo de la pequeña empresa es un
benefician a la pequeña empresa. La per- aspecto que debe ser más investigado si
sonalización, la atención de órdenes pese desea contribuir a un mejor entendi-
queñas y la moda son características para miento de la pequeña empresa no sola-
las cuales la pequeña empresa está mejor mente en el Valle de Sinos, sino también
preparada que las compañías de produc- en otros lugares. Finalmente, ¿cómo in-
ción a gran escala. Asimismo, las alian- crementar la cooperación y la confian-
zas entre la pequeña y la gran empresa y za?, ¿qué políticas públicas pueden ayu-
la cooperación entre pequeñas empresas dar?, ¿cuáles son las relaciones entre
son también aspectos que deben desta- antecedentes culturales y cooperación?,
carse, debido a que contribuyen al desa- ¿cómo influye la tecnología en el estable-
rrollo tecnológico de las pequeñas em- cimiento de una red de pequeñas empre-
presas. La cooperación entre pequeñas sas? Éstas son algunas de las preguntas
empresas, con el apoyo de instituciones que ameritan, a nuestro criterio, un ma-
como Sebrae y APEX, es importante no yor esfuerzo de investigación.



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