Más contenido relacionado
Similar a Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta (20)
Strateginen ja ennakoiva toimintaympäristön seuranta
- 1. Strateginen ja ennakoiva
toimintaympäristön seuranta:
Suomalaisten suuryritysten strategiajohtajien
näkemyksiä toimintaympäristön seurannan
merkityksestä, nykytilasta ja kehittämisestä
FreeDigitalPhotos.net
Nette Lehtinen
2013
Toimintaympäristössä tapahtuu jatkuvasti muutoksia,
joihin yrityksen on vaikeaa vaikuttaa ja joita sen on usein
mahdoton ennustaa. Yritysten on kuitenkin suunniteltava
toimintaansa ja tehtävä valintoja, jotka perustuvat oletuksille toimintaympäristön nykyhetkestä ja tulevaisuuden
kehityskuluista. Tätä päätöksentekoa pyritään vahvistamaan toimintaympäristön seurannalla. Onnistuneella strategisella ja ennakoivalla toimintaympäristön seurannalla
tuotetaan ajankohtaista ja merkityksellistä informaatiota
yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä. Sen
avulla pyritään tekemään oikeita strategisia valintoja, joilla
minimoidaan yritykseen kohdistuvia riskejä ja maksimoidaan mahdollisuuksia. Näin toimintaympäristön seurannalla vastataan toimintaympäristön nykytilasta ja
muutoksista nouseviin tiedontarpeisiin.
Tähän tutkimukseen tehdyissä haastatteluissa systemaattisen toimintaympäristön seurannan koettiin auttavan
johtoa strategisten suunnitelmien ja päätösten tekemisessä
sekä parantavan informaation hankintaa ja sen
muuttamista tietämykseksi. Toimintaympäristön seurannan tärkeimpinä tavoitteina pidetään yllätysten välttämistä, jatkuvuuksien hahmottamista, uhkien ja mahdollisuuksien identifioimista, reagoinnin nopeuttamista
sekä kilpailuedun luomista.
© Nette Lehtinen
- 2. SISÄLTÖ
OSA 1
Tutkimukseen osallistuneet yritykset, tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen
OSA 2
Makro/Mikro –ajattelusta toimintaympäristön tasojen nelijakoon
OSA 3
Toimintaympäristön seurannan johtavien teorioiden välinen suhde
OSA 4
Ennakoiva vai reaktiivinen? Yritysten tapa suhtautua muutokseen
OSA 5
Strategian suhde toimintaympäristön seurantaan
OSA 6
Toimintaympäristön seurannan prosessikuvaus
OSA 7
Toimintaympäristön seurannan kohdentaminen (scoping)
OSA 8
Toimintaympäristön seurannan organisoituminen
OSA 9
Toimintaympäristön seurannan keskeiset haasteet ja niihin vastaaminen
OSA 10
Toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmien keskeiset kehityskohteet
© Nette Lehtinen
- 3. Tutkimukseen osallistuneet yritykset,
tutkimuskysymykset ja niihin vastaaminen
Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa tehtyyn tutkielmaan on
haastateltu neljätoista suomalaisten
suuryritysten
strategiajohtajaa
tai
muuta strategiasta merkittävästi vastaavaa henkilöä. Haastattelut toteutettiin
teemahaastatteluina ja niillä pyrittiin
selvittämään:
1.
Mitä merkityksiä suomalaisten
suuryritysten strategiajohtajat
antavat makro- ja toimialaympäristön ennakoivalle ja
strategiselle seurannalle?
2.
Miten makro- ja
toimialaympäristön seurantaa
tehdään? Toteutetaanko sitä
ennakoivasti tai strategisesti?
3.
Miten makro- ja toimialaympäristön ennakoivan ja
strategisen seurannan prosesseja
ja tietojärjestelmiä tulisi kehittää?
Tutkimustulosten mukaan makro- ja
toimialaympäristön seurantaa pidetään
erittäin merkittävänä yrityksen menestymisen kannalta. Toimintaympäristön
systemaattinen seuranta sekä sille
osoitetut resurssit ja arvostus ovat
lisääntyneet huomattavasti viimeisten
vuosien aikana. Vain hyvin harvoja
strategisia päätöksiä tehdään ilman toimintaympäristön seurannasta noussutta informaatiota. Noin puolet haastatelluista yrityksistä tullevat lisäämään seurannan resursseja myös tulevaisuudessa.
Tutkimuksen perusteella lähes jokaisessa yrityksessä tehdään jonkin tasoista jatkuvaa, jaksottaista ja case-kohtaista
seurantaa, mutta painotukset näiden
välillä vaihtelevat yrityskohtaisesti.
Haastatelluista noin 50%:lla toimintaympäristön seuranta oli pääosin jatkuvaa, noin 30 %:lla pääosin jaksottaista ja
noin 20 %:lla pääosin case-kohtaista.
Jokaisessa yrityksessä oli kuitenkin elementtejä kaikista kolmesta muodosta.
Tutkimukseen osallistuneet yritykset
Myös ennakoinnin ja sen menetelmien
arvostuksen ja käytön koetaan lisääntyneen viime vuosien aikana. Strategiajohtajat kuitenkin kokevat, että ennakoivan toimintaympäristön seurannan
menetelmät tai niiden käyttö eivät ole
vielä kehittyneet riittävän korkealle
tasolle. Ennakoivalta toimintaympäristön seurannalta toivotaan etenkin jatkuvuutta, systemaattisuutta ja linkittymistä strategiseen päätöksentekoon.
Toimintaympäristön seurannan suurimpina haasteina pidetään informaation
määrää, informaation jalostamista, yrityksen sisäisen tietämyksen jakamista,
liiallista menneisyyden ja nykyhetken
painottumista sekä vanhentuneita ajatusmalleja. Seurannan tietojärjestelmien
merkittävimpinä kehityskohteina pidetään käytettävyyttä, automaatiota, sisäisen tietämyksen jakamisen helpottamista, datafuusiota ja strategian, ennakoinnin ja seurannan yhdisteltävyyttä.
Tähdellä (*) merkityssä sarakkeessa on yrityksen
sijoitus Suomen suurimpien yritysten listalla.
Listaus perustuu Talouselämän TOP500 listaukseen.
© Nette Lehtinen
- 4. Makro/Mikro –ajattelusta
toimintaympäristön tasojen nelijakoon
Toimintaympäristö on perinteisesti jaettu
mikro- ja makroympäristöön. Toimintaympäristön seurannan moniulotteisuus
tekee kuitenkin yksinkertaisen kahtiajaon
mikro- ja makroympäristöön riittämättömäksi. Tämän lisäksi eräät toimintaympäristön seurannan teoriat (mm.
Global Intelligence Analysis) eivät
jäsennä toimintaympäristöä perinteisen
kahtiajaon mukaisesti.
Tutkimukseen luotiin uusi toimintaympäristön tasojen jaottelu, joka jalostaa
mikro- ja makroajattelua toimintaympäristön seurannan teoriakenttään
paremmin sopivaksi. Uusi jaottelu jakaa
mikrotoimintaympäristön 1) sisäiseen
toimintaympäristöön, 2) yksittäisten
tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden
seurantaan sekä 3) yleisempään toimialaan eli toimialaympäristön seurantaan.
Tutkimuksessa on keskitytty makro- ja
toimialaympäristöön. Rajauksella on pyritty avaamaan haastateltavien ajattelua
toimintaympäristön seurannan uloimmille tasoille, jotta seurannan haasteista,
mahdollisuuksista ja kehittämiskohteista
olisi mahdollista keskustella yleisluonteisemmin ja sitoutumatta liikaa yrityskohtaisuuteen. Yrityksen sisäisen ympäristön seuranta sekä yksittäisten tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailijoiden seuranta ovat niin yritysspesifejä, ettei niihin
ole tämän tutkimuksen rajoissa mielekästä keskittyä.
Toimialaympäristöllä tarkoitetaan toimialalla
vaikuttavien
kilpailijoiden,
asiakkaiden ja muiden avainsidosryhmien välisistä suhteista ja niiden muutoksista muodostuvaa mikrotoimintaympäristön ulointa tasoa. Toimialaympäristön seurannassa pyritään toimiala- ja
markkina-analyysien avulla keräämään
strategiselle päätöksenteolle olennaista
informaatiota yrityksen toimialakehitykseen, kilpailutilanteeseen ja markkinoihin
liittyen. Toimialaympäristön seurantaa
vastaa englanninkielinen termi Competitive Intelligence eli kilpailuympäristön
seuranta.
Makroympäristö
Mikroympäristö
Yrityksen
sisäinen
ympäristö
Makrotoimintaympäristön alueella vaikuttavat erilaiset poliittiset, taloudelliset,
sosiaaliset, teknologiset, ympäristölliset
ja lainsäädännölliset tekijät, joihin
yrityksellä on usein vain vähän tai ei
ollenkaan vaikutusvaltaa. Näin jaotelluista makrotoimintaympäristön seurannan kohteista käytetään usein nimeä
PEST tai PESTLE. Toinen yleisesti
käytetty jaottelu on STEEP, joka jakaa
makrotoimintaympäristön
tarkemmin
sosiokulttuurisiin, teknologisiin, taloudellisiin, luonnonympäristöön liittyviin
ja poliittisiin tekijöihin.
© Nette Lehtinen
- 5. Toimintaympäristön seurannan
johtavien teorioiden välinen suhde
Mikroympäristö
Makroympäristö
TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA
STRATEGIC
INTELLIGENCE
MARKET
INTELLIGENCE
BUSINESS
INTELLIGENCE
MAKROTOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA
(Environmental Intelligence)
TOIMIALAYMPÄRISTÖN SEURANTA
(Competitive & Industry Intelligence)
Kapea BI ja
Business Analytics
KILPAILIJASEURANTA
TUOTE- JA HANKKIJASEURANTA
ASIAKASSEURANTA
SISÄISEN TOIMINTAYMPÄRISTÖN SEURANTA
Tutkimuksessa on sidottu yhteen
hajanaista ja useiden erilaisten nimien
alla kulkevaa seurannan teoriakenttää.
Business Intelligence, Market Intelligence
ja Strategic Intelligence -menetelmien
sisällöt koetaan usein hankaliksi
hahmottaa ja niitä käytetään sekavasti
erilaisissa yhteyksissä.
Toimintaympäristön seuranta on yläkäsite, joka sisältää BI:n, MI:n ja SI:n
lisäksi niiden suomennokset, kuten
liiketoimintatiedon hallinnan. Oheisen
kuvan mukaisesti SI-, MI- ja BI- teoriat
määritellään tutkimuksessa samanarvoisiksi toimintaympäristön seurannan
teorioiksi, joiden tavoitteena on päätöksentekoa tukeva olennaisen tietämyksen
muodostaminen. Jokainen teoria sisältää sekä makro- että mikrotoimintaympäristön seurantaa, mutta ainoastaan BI:n pylväs jatkuu myös sisäisen
toimintaympäristön seurannan alueelle.
Strategic Intelligence (SI) luo olennaista tietoa yrityksen ulkoisesta toimintaympäristöstä strategisen päätöksenteon
tueksi. Sen avulla pyritään ymmärtämään, mikä on yrityksen toimintaympäristön nykytila ja mahdolliset kehityskulut, ja miten yritys voisi säilyttää
pitkän aikavälin kilpailukykynsä toimintaympäristön kehittyessä. SI sisältää
siis tulevaisuusnäkökulman, jolla pyritään vahvistamaan positiota toimintaympäristön muuttuessa.
Market Intelligence (MI) on toimintaympäristön seurannan teoria, jossa
markkinoiden
yksittäiset
toimijat,
toimialaympäristö, makrotoimintaympäristö ja niiden maantieteelliset
ulottuvuudet saavat omat tarkastelualueensa. MI:n tarkoituksena on kerätä
informaatiota strategisesti relevanteista
kohteista ja prosessoida ne onnistunutta
päätöksentekoa tukevaksi tietämykseksi. Market Intelligence keskittyy
nimensä mukaisesti yrityksen ulkoisen
ympäristön markkinoiden seurantaan.
Business Intelligence (BI) jakautuu
suppeaan ja laajaan määritelmään.
Laajalla
BI-prosessilla
tarkoitetaan
yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta
toimintaympäristöstä laajasti johdetun
kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen informaation hankintaa, analyysia ja hyödyntämistä yrityksen päätöksenteossa.
Suppean määritelmän mukaan BI on
lähinnä yrityksen sisäiseen ja kaikista
lähimpään ulkoiseen mikrotoimintaympäristöön liittyvää seurantaa, jota
tehdään kvantitatiivisilla menetelmillä.
Suppeaa BI:n määritelmää täydentää
Business
Analytics
(BA),
jolla
johdetaan merkityksiä numeerisesta
informaatiosta. Suppea BI pyrkii
vastaamaan kysymykseen mitä on
tapahtunut ja BA kysymykseen miksi on
tapahtunut ja mitä voisi tapahtua
seuraavaksi.
© Nette Lehtinen
- 6. Ennakoiva vai reaktiivinen?
Yritysten tapa suhtautua muutokseen
Evolutionäärinen muutos on luonteeltaan jatkuvaa ja inkrementaalisesti hiljalleen
kehittyvää.
Revolutionäärinen
muutos on puolestaan transformationaalista, yhtäkkistä ja selkeämmin havaittavaa. Revolutionäärisiltä vaikuttavat
muutokset voivat kuitenkin olla osa
pidempään jatkunutta evolutionääristä
kehitystä, joka on jäänyt seurannassa
huomaamatta ja joka yllättäen eskaloituu.
Ennakoiva muutoksessa toimiminen
tarkoittaa proaktiivista tietämyksen muodostamista organisaation toimintaympäristöstä. Muutosta ennakoivat yritykset pyrkivät hahmottamaan organisaatioon vaikuttavia kehityskulkuja mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Ennakoiva toimintatapa vastaa evolutionääriseen muutokseen virittäytymällä, eli
hienosäätämällä toimintaansa suhteessa
tulevaan kehitykseen Ennakoidusti tarkastellussa revolutionäärisessä muutoksessa on kyse suunnitellusta muutoksesta. Siinä ulkoa päin tulevia yllättäviä
ja voimakkaita muutospaineita pyritään
ennakoimaan ja luomaan niihin varautumismalleja mm. skenaarioiden avulla.
Muutoksen luonne
Evolutionäärinen
Yrityksen tapa toimia
Nadler ja Tushman (1990) ovat hahmotelleet muutoksessa toimimisen nelikentän, joka jakaa muutoksen yrityksen
toimintatavan mukaan ennakoivaan ja
reaktiiviseen toimintaan ja muutoksen
luonteen mukaan evolutionääriseen ja
revolutionääriseen muutokseen.
Revolutionäärinen
Ennakoiva
VIRITTÄMINEN
SUUNNITELTU
MUUTOS
Reaktiivinen
SOPEUTUMINEN
PAKOTETTU
MUUTOS
Kuvio mukailtu lähteestä Nadler ja Tushman (1990)
Reaktiivista tapaa suhtautua evolutionääriseen muutokseen kutsutaan sopeutumiseksi. Sopeutumisessa organisaatio
tarkistaa vähitellen toimintaansa reagoiden jo tapahtuneisiin muutoksiin eikä
pyri toimimaan ennen muutosten realisoitumista. Reaktiivinen toiminta revolutionäärisissä muutoksissa liittyy puolestaan pakotettuun muutokseen. Se vaatii
radikaalia irrottautumista aikaisemmista
toimintatavoista usein vastentahtoisesti.
Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen
perusteella on mahdollista todeta, että
useimpien yritysten tapa toimia suhteessa toimintaympäristössä tapahtuvaan muutokseen on enemmän reaktiivista kuin ennakoivaa.
Vaikka
strategiajohtajat
korostavat
ennakoinnin merkitystä ja ennakointiin
on lisätty resursseja ja huomiota, ei
ennakoiva tapa toimia ole muuttunut
jatkuvaksi. Monissa yrityksissä tukeudutaan edelleen nykytilaa ja historiaa
analysoiviin raportteihin.
Ennakointejakin toki tehdään, mutta
usein ennakoinnin työkalut ovat käytössä
lähinnä jaksottaisesti strategianluontiprosessien tai ad hoc -tyylisten tiedonhakujen aikana. Useat haastateltavat
kokevat joutuvansa usein sopeutumaan
toimintaympäristön muutoksiin reaktiivisesti
proaktiivisen
virittäytymisen
sijaan.
© Nette Lehtinen
- 7. Strategian suhde toimintaympäristön
seurantaan
Toimintaympäristön seurannan strategisuudella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa
sitä, että toimintaympäristön seuranta
sekä lähtee strategisesti merkittävistä teemoista että pyrkii strategian ja strategisen
päätöksenteon parantamiseen. Strateginen toimintaympäristön seuranta perustuu kontingenssiteorian perusolettamukselle, jonka mukaan tilanteeseen sopiva
suhde organisaation ja sen toimintaympäristön välillä johtaa korkeaan suorituskykyyn.
Strategisen toimintaympäristön seurannan tavoitteena on varmistaa, että toimintaympäristön seuranta linkittyy osaksi
yrityksen strategiaa ja strategista päätöksentekoa. Sen avulla pyritään myös varmistamaan, että toimintaympäristöstä
seurataan kohteita, jotka ovat yritykselle
merkityksellisiä ja olennaisia, eli strategisten teemojen mukaisia. Strategisen toimintaympäristön seurannan tavoitteena
on siis yrityksen toiminnan ja strategian
pysyminen ajankohtaisina suhteessa toimintaympäristön kehitykseen.
Tutkimukseen haastateltujen strategiajohtajien mukaan strategisuutta ei tule
erottaa toimintaympäristön seurannasta,
sillä sen avulla ohjataan seurantaa yritykselle merkityksellisimpiin kohteisiin
ja suunnataan strategiaa toimintaympäristön kehityksen vaatimaan suuntaan.
Hedin (et al. 2011) ovat luoneet Early
Warning and Opportunity System
(EWOS) ja Market Monitoring System
(MAMOS) jaottelun, jonka avulla on
mahdollista esitellä strategisen toimintaympäristön seurannan kaksiulotteisuutta
MAMOS -menetelmä on markkinoiden
seurannan ja strategian implementoinnin
menetelmä. Se johtaa toimintaympäristön
seurannan kohteet olemassa olevasta
strategiasta, minkä avulla pyritään varmistamaan, että strategialle olennaisia
asioita seurataan. Sen avulla pyritään
myös seuraamaan, että strategia pystyy
ajankohtaisena.
EWOS –menetelmää käytetään strategian
päivittämiseen tai täysin uuden strategian luomiseen. Menetelmällä tarkastellaan jatkuvasti, laajasti ja ennakoivasti
uusien merkittävien signaalien realisoitumista. Tätä tietoa välitetään strategian
uudistamisen materiaaliksi. EWOS -menetelmän perustana on Future Watch,
jolla identifioidaan niitä toimintaympäristöstä nousevia signaaleja, jotka vaikuttavat organisaatioon pidemmällä aikavälillä. Future Watchin yhteydessä käytetään erilaisia ennakoinnin menetelmiä
kuten trendejä tai skenaariota.
EWOS
Strategian
muodostamisen
tukena
STRATEGIA
Kuvio mukailtu lähteestä Hedin et al. 2011
MAMOS
Strategian implementoinnin ja toteutumisen
seurannan tukena
© Nette Lehtinen
- 8. Toimintaympäristön seurannan
prosessikuvaus
Toimintaympäristön seurannan prosessilla tarkoitetaan systemaattista ja monivaiheista
toiminnan
ketjua,
jonka
mukaisesti yritys seuraa toimintaympäristöään ja luo siitä merkityksellistä tietämystä päätöksenteon tueksi.
Toimintaympäristön seurannan prosessia
on alan kirjallisuudessa kuvailtu usein eri
tavoin. Kuitenkin lähes jokaisesta prosessikuvauksesta on löydettävissä yhtenevä runko. Tämä runko koostuu:
1. Seurannan tarpeiden ja kohteiden
identifioinnista
2. Informaation keräämisestä ja
evaluoinnista
3. Kerätyn informaation analysoinnista
4. Seurannan tulosten jakamisesta ja
hyödyntämisestä päätöksenteossa
Informaation suuren määrän ja resurssien rajallisuuden vuoksi yritysten on
kohdistettava seurantaansa. Seurannan
kohteiden määrittelyllä pyritään identifioimaan ne alueet, joiden seuranta-aktiviteetit tuottavat eniten arvoa yritykselle.
Vakailla ja hitaasti muuttuvilla toimialoilla seurannan kohteet ovat usein
helpommin määriteltävissä historiasta
nousseeseen kokemukseen perustuen.
Toimintaympäristön muuttuessa dynaamisemmaksi ja kompleksisemmaksi epävarmuus lisääntyy, ja kokemusperäinen
kohdentaminen osoittautuu vaikeaksi.
Seurannan
tarpeiden ja
kohteiden
identifiointi
Informaation
kerääminen ja
evaluointi
Informaation
analysointi
Tulosten
jakaminen ja
hyödyntäminen
päätöksenteossa
Toimintaympäristön luonteen lisäksi
seurannan kohdistamisessa tulee arvioida yrityksen informaation tarpeita ja
kiinnittää huomiota siihen, minkä laatuista informaatiota käyttäjäryhmät tarvitsevat. Kohdentamisen apuna voi käyttää
myös geneerisiä kysymyksiä, joita on
esitelty tarkemmin tutkimuksessa.
Kolmas seurannan vaihe on tiedon
analysointi, jossa informaatiosta luodaan
yritykselle merkityksellistä tietämystä.
Analysointi koostuu informaation suodattamisesta ja jalostamisesta. Sen avulla
pyritään ymmärtämään, mitä kerätty
informaatio tarkoittaa yritykselle ja sen
toiminnan suuntaamiselle.
Kun seurannan tarpeet ja kohteet on
määritelty, siirrytään informaation keräämiseen. Toimintaympäristön seurannan yhtenä peruspilarina voidaan pitää
onnistunutta tiedon hallintaa (Information
Management). Tiedon hallinnassa identifioidaan, mitä informaatiota organisaatio
tarvitsee ja kuinka tätä tietoa tulisi kerätä,
organisoida, säilöä ja jakaa.
Lopuksi seurannan tulokset otetaan
päätöksenteon käyttöön, jolloin seurannasta noussutta informaatiota ja tietämystä tarkastellaan osana päätöksentekoa sen mukaan, mikä siinä on uutta ja
miten se suhtautuu aikaisempaan käsitykseen aiheesta.
Toimintaympäristöstä saatava informaatio jakautuu yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tiedonlähteisiin. Ulkoiset tiedonlähteet sisältävät julkista informaatiota ja
asiantuntijoiden hyödyntämistä. Yrityksen sisäinen informaatio koostuu yrityksen sisäisesti tuottamasta informaatiosta
ja yrityksen jäsenten henkilökohtaisesta
tietämyksestä.
Tutkimukseen haastatellut strategiajohtajat kokevat, että informaatiota on
saatavilla tarpeeksi tai jopa liikaa.
Tämän vuoksi informaatiosta olisi
pystyttävä jalostamaan ja suodattamaan
merkityksellistä tietämystä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Tämän
onnistuminen vaatii kannustavaa ja riskit
hyväksyvää
seurannan
kulttuuria.
Haastateltavien mukaan lisäresursseja
olisikin kohdistettava etenkin informaation analysoinnin vaiheeseen.
© Nette Lehtinen
- 9. Toimintaympäristön seurannan
kohdentaminen (scoping)
Seurannan kohdentamisen lähteet
Seurannan kohteet
1. Strategia ja taustaoletukset
2. Johdon tarpeet
3. Historia ja kokemukset
Kohde 1.
Seurannan tarpeiden
ja kohdentamisen
analysointi
4. Uudet signaalit
Suurilla ja keskisuurilla yrityksillä on
suuri määrä toimintaympäristössä seurattavia kohteita. Kansallisella ja kansainvälisellä alueella vaikuttavat erilaiset
politiikka-, talous-, teknologia-, toimialaja sääntelydimensiot. Ei kuitenkaan ole
tarkoituksenmukaista, että yritykset seuraavat jatkuvasti kaikkia näitä alueita.
Tämän vuoksi yrityksen on kohdistettava
seurantaa sen toiminnalle olennaisimpiin
alueisiin. Tutkimuksen perusteella toimintaympäristön seurannan kohteet
määräytyvät lähinnä yrityksen strategiasta, sen taustaoletuksista, johdon tarpeista ja historiaan perustuvista kokemuksista.
Strategia toimii usein seurannan kohdistamisen pohjana, sillä yritykset pyrkivät
seuraamaan niitä muutostekijöitä, minkä
oletetulle kehitykselle sen strategia on
rakennettu. Haastateltavien mukaan strategiapohjainen kohdentaminen lisää todennäköisyyttä siitä, että seuranta tuottaa yritykselle arvokkaita tuloksia.
Kohde 2.
Kohde 3.
Kohde n.
Strategialähtöisen kohdentamisen lisäksi
seurannan kohteita johdetaan suoraan
johdon tarpeista. Toimintaympäristön
seurannan yksiköllä tulisi tällöin olla
jatkuvasti päivittyvä ymmärrys johdon
tiedontarpeista ja kiinnostuksenkohteista
ja seurannan yksikön tulisi olla organisatorisesti lähellä strategisen suunnittelun
toimijoita ja yrityksen ylintä johtoa.
Kolmas seurannan kohdentamisen periaate liittyy yrityksessä toimivien henkilöiden kokemuksiin. Kokemukset juontuvat historiasta ja voivat liittyä esimerkiksi aikaisemmin tehtyihin päätöksiin ja
niiden vaikutuksiin. Kokemusperäinen
kohdentaminen tapahtuu yleensä melko
intuitiivisesti
ja
epästrukturoidusti.
Toimintaympäristön säännönmukaisuudet voivat kuitenkin muuttua, jolloin
seurantaa ohjaavat historiaperusteiset
kokemukset ja taustaoletukset vanhentuvat. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa
yritys kokee harhaisesti ymmärtävänsä
toimintaympäristönsä kehitystä, vaikka
seurattavien kohteiden ulkopuolelle on
noussut uusia perinteisistä taustaoletuksista poikkeavia tekijöitä.
Neljäs toimintaympäristön seurannan
kohdentamisen ulottuvuus liittyy täysin
uusien signaalien etsimiseen ja seurantaan. Tässä mallissa seurannan kohteet
muotoutuvat nykyisten oletusten ja
uskomusten ulkopuolelta. Seurannan
tärkeänä tehtävänä on havaita myös
sellaisia hiljaisia signaaleja, jotka voivat kasvaessaan kyseenalaistaa joitain
yrityksen perusparadigmoja. Strategian ulkopuolisten seurannan kohteiden
skannaaminen korostuu etenkin uusilla
markkinoilla, uusissa liiketoiminnoissa
ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä.
Eräät haastateltavat toivoivat seurannan kohdentamiseen myös lisää visiotai skenaariolähtöisyyttä. Visiolähtöisyydessä seurannan kohteet johdetaan
pidemmän
aikavälin
strategisista
oletuksista ja suunnitelmista. Sen avulla
pyritään varmistamaan, että linkki
tavoitteen, strategian ja toimintaympäristön välillä on johdonmukainen
ja katkeilematon. Skenaariolähtöisessä
kohdentamisessa pyritään puolestaan
keskittämään seurantaa skenaarioissa
merkittäviksi nousseisiin muutostekijöihin ja niiden kehittymiseen.
© Nette Lehtinen
- 10. Toimintaympäristön seurannan
organisoituminen
Toimintaympäristön seurannalle annettu
arvostus ja lisäresurssit ovat useissa yrityksissä muuttaneet seurannan organisoitumisen pienistä johdon tukifunktioista toimintaympäristöä jatkuvasti
seuraaviin seurantafunktioihin. Toimintaympäristön seurannan yksiköt ovat
kuitenkin vielä keskimäärin pieniä, alle
viiden henkilön tiimejä.
Seurannan organisoitumisen ulottuvuudet
voidaan jakaa seurannan yksikköön, seurannan verkostoon ja yrityksen johtoon.
Ulottuvuuksien lomittumisella ja vuorovaikutteisuudella pyritään saavuttamaan
mahdollisimman korkea seurannan tarpeiden ja tulosten kohtaavuus, kustannustehokkuus ja yrityksen sisäisen tietämyksen hyödynnettävyys. Haastatteluissa korostettiin, että yrityksen johdon, toimintaympäristön seurannan yksikön ja yrityksen liiketoimintojen tulisi olla jatkuvassa ja
läheisessä yhteydessä keskenään. Näin
pyritään varmistamaan, että toimintaympäristöä seurataan jatkuvasti niiltä alueilta, jotka ovat päätöksenteon ja strategian kannalta merkittäviä.
Yritykset käyttävät lähes poikkeuksetta
sekä yrityksen sisäisiä että ulkoisia
resursseja. Sisäisesti yrityksellä voi olla
laajimmillaan kymmeniä analyytikoita,
ekonomisteja ja tutkijoita. Tämän lisäksi
lähes kaikissa yrityksissä seurannan yksikön työtä syvennetään osallistamalla organisaation eri tasoilla toimivia henkilöitä
tapauskohtaisesti.
Yhtiö-/Konsernitaso
Yksikkö
Yksikkö
Yksikkö
Organisaation jäsenet
Ulkoisina resursseina yritykset käyttävät
erilaisia informaatiovirtoja ja analyytikkotaloja, joiden tuloksia jalostetaan
yrityksen päätöksenteon tueksi. Yritykset
pyrkivät ulkoistamaan mahdollisimman
suuren osan seurannan rutiinitoiminnoista kuten säännöllisesti päivitettävistä ulkoisista raporteista tai uutisvirtojen
kokoamisesta. Rutiinitoimintoja automatisoimalla yrityksen sisäiset seurantaresurssit kohdistetaan ajattelutyöhön eli
informaation jalostamiseen ja johtopäätösten tekemiseen.
Haastattelujen perusteella yleisimmän tai
useimmin parhaana pidetyn seurannan
organisoitumisen
mallin
mukaan
seurannan tulisi organisoitua konserni- ja
yksikkötasoon sekä osallistavaan seurannan kulttuuriin. Mallin mukaan konsernitasolla tulee tarkastella lähinnä makro- ja
toimialaympäristön kehitystä ja niiden
vaikutuksia yritykseen.
Yhtiö- /konsernitasoinen seuranta
Seurannan keskiössä makro- ja toimialaympäristö
Alue- /liiketoimintokohtainen seuranta
Seurannan keskiössä toimialaympäristö ja
yritykselle läheisin mikrotoimintaympäristö
Osallistava seurannan kulttuuri
Organisaation jäsenet osallistuvat seurantaan, ja
jakavat tietämystä alue-/liiketoimintotasoille ja
suodatetusti konsernitasolle
Konsernitasolla tehty seuranta on melko
yleistä, minkä vuoksi sitä jalostetaan aluetai liiketoimintokohtaisissa yksiköissä.
Yksikkötasoilla keskitytään tarkemmin
mikrotoimintaympäristön toimiala-, kilpailija-, asiakas- tai tuoteseurantoihin.
Konseni- ja yksikkötaso saavat lisäksi
informaatiota onnistuneella tietämyksen
hallinnalla. Tällöin organisaatiossa toimivat henkilöt seuraavat toimintaympäristöään
arjen
tilanteissa
ja
jakavat
merkitykselliseksi kokemaansa tietoa
eteenpäin organisaatiossa.
Parissa haastattelussa toivottiin puolestaan mahdollisimman kevyttä seurantaa,
jota tehtäisiin lähinnä osallistamalla seurantaan
tapauskohtaisesti
sellaisia
ihmisiä, jotka tuovat spesifiin seurantaaktiviteettiin erityisnäkökulmaa tai –osaamista. Tässä mallissa pieni seurannan
yksikkö toimii lähinnä koordinaattorin tai
viestinviejän roolissa.
© Nette Lehtinen
- 11. Toimintaympäristön seurannan
keskeiset haasteet ja niihin
vastaaminen
1. Suuri informaation määrä ja informaation jalostaminen
2. Yrityksen sisäisen tietämyksen jakaminen
3. Menneisyyden tai nykyhetken painottuminen
4. Kovan datan ja laadullisen informaation epätasapaino
5. Vanhentuneet ajattelumallit
© Nette Lehtinen
- 12. Haaste 1: Suuri informaation määrä
ja informaation jalostaminen
Toimintaympäristön seurannan suurimpana haasteena pidetään erittäin
suurta informaation määrää ja informaation jalostamisen vaikeutta. Yritykset saavat jatkuvasti valtavia määriä
informaatiota eri lähteistä ja tarvitsevat tämän vuoksi yhä tehokkaampaa
informaation suodattamista, työstämistä ja jalostamista yritykselle olennaiseksi, tiiviiksi ja merkitykselliseksi tietämykseksi.
Pidemmälle viedyn analyysin välttelyä
esiintyy etenkin organisaatioissa, joissa
ei kannusteta omaan pohdintaan ja
riskinottoon tai sallita virheitä.
•
Viemällä seurannan tuloksia yhä
aikaisemmin yhä jalostetumpaan
suuntaan.
Analyytikoilta ja analyysilta odotetaan yhä suurempaa laadullista lisäarvoa. Analyysin laadullisella lisäarvolla
tarkoitetaan sitä, että dataa muutetaan
yhä tehokkaammin informaatioksi ja
informaatiota edelleen tietämykseksi ja
johtopäätöksiksi. Tiedon prosessoinnissa on kyse toimintaympäristön seurannan yksikön tai jopa koko organisaation analyyttisestä kyvykkyydestä. Seurantaa harjoittavien toimijoiden on
pystyttävä hahmottamaan, mikä on
seurannassa nousseen asian relevanssi
ja
merkitys
suhteessa
yrityksen
toimintaan nyt ja tulevaisuudessa.
•
Luomalla organisaatiokulttuuri, jossa seurantaa tekeviä henkilöitä
aktiivisesti rohkaistaan tekemään
pidemmälle vietyjä johtopäätöksiä ja
jossa hyväksytään riski siitä, että
johtopäätökset tai ennakoinnit eivät
aina osu täysin oikeaan.
•
Liittämällä jokaiseen olennaiseen
seurannan tulokseen analyysi, jossa
todetaan, miten tulos voi vaikuttaa
organisaatioon nyt ja tulevaisuudessa ja miten siihen tulisi reagoida.
Haastateltavien mukaan seurantaa
tekeviltä toimijoilta puuttuu usein
rohkeus työstää analyysia pitkälle
viedyiksi johtopäätöksiksi. Tällöin
analyysi jätetään ikään kuin kesken ja
tyydytään pelkkään raportointiin siitä,
että tietty ilmiö on havaittu.
•
Varmistamalla, että toimintaympäristön seuranta, johto ja liiketoiminnot ovat läheisessä ja jatkuvassa
yhteydessä
Keskitetyillä tietojärjestelmillä, joiden avulla vähennetään erilaisten
raporttien ja informaatioseurantojen
hajanaisuutta ja moniväyläisyyttä.
Informaation suuren määrän ja informaation jalostamisen aiheuttamia
ongelmia voi pyrkiä ratkaisemaan:
•
•
Syvennetään seurannan yksikön
analyyttistä kyvykkyyttä tarjoamalla uusia näkökulmia ja työtapoja.
FreeDigitalPhotos.net / Adamr
Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
”Informaation saanti ei ole enää tänä päivänä ongelma,
mutta sen jalostaminen, hahmottaminen ja johtopäätösten
vetäminen on vaikeaa. Se on suurin haaste mikä meillä
on.”
”Suuren tietomäärän arvo on marginaalinen verrattuna
siihen, että tiedosta on tehty johtopäätös, jossa sanotaan
mitä uskotaan asiasta. Jos ei pysty tiivistämään tulosta
hyvin kompaktiin muotoon, ei seuranta yleensä johda
toimintaan. Seurannan tuoma lisäarvo voi tällöin jäädä
näennäiseksi.”
”Me ollaan pyritty siihen, että seurannasta ei tulisi
pelkkiä faktakokoelmia, vaan että seurannan tulokset
olisivat pureskeltuja ja niissä olisi aina joku näkemys
takana. Pyritään siis aina tuomaan esiin se implikaatio,
mikä vaikutus tässä nyt on meille. Tämäkin jää vähän
puolivillaiseksi, eli pitäisi myös miettiä, mitä meidän
pitäisi tehdä. ”
© Nette Lehtinen
- 13. Haaste 2: Yrityksen sisäisen tietämyksen
jakaminen
Yrityksen sisäisellä tietämyksellä tarkoitetaan organisaation jäsenten eksplisiittistä tai implisiittistä ymmärrystä
yrityksestä ja sen toimintaympäristöstä.
Tämä organisaation jäsenten omaama
ymmärrys rakentuu tietoisen ja tiedostamattoman oppimisen ja kokemusten
pohjalta.
Strategiajohtajat
pitävät
sisäisen
tietämyksen hyödyntämistä erittäin
tärkeänä toimintaympäristön seurannan elementtinä. Organisaation eri
tasoilla toimiville jäsenille voi arjen
työssä kertyä esimerkiksi kilpailija- tai
asiakashavaintoja, jotka eivät kulkeudu
organisaatiossa eteenpäin. Organisaation sisäisestä tietämyksestä jääkin haastattelujen mukaan edelleen suuri osa
hyödyntämättä. Tämän nähdään johtuvan erilaisista tietämyksen jakamisen
esteistä ja informaation liikkumisen
hitaudesta.
Tutkimukseen haastatellut painottivat,
että sisästä tietämystä hyödyntääkseen
yrityksen on pystyttävä osoittamaan,
että ihmisten jakamalla informaatiolla
ja tietämyksellä on luotu yritykselle
lisäarvoa. Oppivan ja toimintaympäristöä seuraavan organisaatiokulttuurin
syntyminen myös vaatii, että uudet ja
aikaisemmille näkemyksille vastakkaiset ajatukset käsitellään rakentavasti.
Näin on mahdollista laajentaa ajattelua
ja tarkistaa vallitsevia uskomuksia.
Etenkin suuressa organisaatiossa on
kuitenkin hyvä muistaa, ettei kaikkea
sisäistä tietämystä ole mielekästä tai
edes mahdollista jakaa kaikkien organisaation jäsenten kesken. Tämä lisäisi
informaatiotulvaa ja heikentäisi informaation hallittavuutta. Ongelmaa voi
ratkaista tietojärjestelmien push- ja
pull-aktiviteettien avulla. Pull-aktiviteetti tarkoittaa sitä, että seurannan
informaatiojärjestelmästä voi harkitusti
”vetää ulos” haluamaansa informaatiota. Push-aktiviteetti puolestaan tarkoittaa sitä, että seurannan informaatiojärjestelmä ”työntää” oleellista informaatiota käyttäjille räätälöidysti.
Yrityksen sisäisen tietämyksen jakamista ja hyödyntämistä voi pyrkiä
edesauttamaan:
•
Helppokäyttöisillä tietämyksen jakamisen alustoilla, joita seurataan
jatkuvasti push ja pull-aktiviteeteilla
•
Koordinoimalla tietämyksen jakamista seurannan yksiköstä käsin.
•
Varmistamalla, että organisaatiorakenteet mahdollistavat tiedon liikkumisen ilman raja-aitoja.
•
Vahvistamalla seurannan kulttuuria
esim. osallistamalla ihmisiä skenaario-, visio- tai strategiatyöhön.
•
Osoittamalla tietämystä jakaville, että heidän jakamaansa informaatiota
hyödynnetään päätöksenteossa.
FreeDigitalPhotos.net / Photographic 1980
Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
”Yksi tiedonjyvä saattaa alussa tuntua triviaalilta,
mutta kun tiedonjyviä kertyy tarpeeksi, on mahdollista
alkaa hahmottamaan tilannekuvaa nopeasti ja
tehokkaasti.”
”Tiedon liikkuminen organisaatiossa riippuu tällä
hetkellä siitä, kuka tämän ulkoisen tiedon vastaanottava
henkilö on. Jos tiedon saa joku muu kuin BI tai
liiketoiminnan kehityksen toimija, niin meillä ei ole
hirveän hyvää valmiutta jakaa tietämystä tällä hetkellä.”
”Tarvitaan tapoja rohkaista ihmisiä jakamaan tietoa,
että se lähtisi kumuloitumaan ja lopulta siitä voitaisiin
johtaa joku ajatus. Vielä me ei olla löydetty siihen
keinoa.”
© Nette Lehtinen
- 14. Haaste 3: Menneisyyden ja nykyhetken
painottuminen
Menneisyyden ja nykyhetken painottumisen haasteella tarkoitetaan sitä, että
strategisia päätöksiä tehdään pääasiassa
nykyhetkeen tai historiaan perustuvaan
tietämykseen perustuen.
Tutkimuksen mukaan ennakoinnille
osoitettu arvostus on lisääntynyt viime
vuosien aikana. Ennakoinnin suosion
koetaan lisääntyneen etenkin kasvaneen muutosnopeuden ja kansainvälisen kilpailun kiristymisen myötä. Myös
yllättävät paradigmaattiset muutokset
teknologian ja talouden alueella ovat
lisänneet kiinnostusta. Lähes kaikkien
haastateltavien mukaan toimintaympäristön muutosten ennakointi onkin
tärkeää ja siihen tulisi nykyistä systemaattisemmin pyrkiä.
Ennakoinnilla ei tarkoiteta pelkkää
matemaattista ennustamista, vaan ajattelutapaa, jossa toimintaympäristön mahdollisia kehityskulkuja ja niiden vaikutuksia tarkastellaan jatkuvasti osana
toimintaympäristön seurantaa ja päätöksentekoa. Ennakointi ei siis pyri virheettömyyteen tai yhden todennäköisimmän tulevaisuudenkuvan muodostamiseen vaan mahdollisten tulevien tapahtumien analysoimiseen ja varautumissuunnitelmien rakentamiseen nopean reagoinnin mahdollistamiseksi.
Vaikka ennakointiin on lisätty huomiota, ovat menneisyyttä ja nykytilaa
kuvaavat raportit strategiajohtajien
mukaan edelleen huomattavalla ylipainolla. Lähes kaikkien haastateltavien
mukaan ennakoinnin menetelmissä ja
niiden systemaattisessa hyödyntämisessä onkin vielä paljon kehitettävää.
Numeerisia ennusteita tehdään useassa
yrityksessä melko jatkuvasti ja säännöllisesti, mutta niiden kohteet ovat melko
kapeita ja ad hoc –perusteisia. Laadullisten menetelmien käyttö on epäjatkuvaa ja useimmissa yrityksissä melko
epäsystemaattista. Laadullisia ennakointeja tarkastellaan lähinnä strategian
muodostamisprosessin yhteydessä eikä
niiden tarkastelua uloteta jatkuvaksi
seurannaksi. Liian heikkoina pidettiin
myös ennakointia tukevia seurannan tietojärjestelmiä, jotka eivät haastateltavien
mukaan vielä riittävästi tue ennakoivaa
toimintaympäristön seurantaa.
Ennakoinnin työkaluista trendianalyyseja ja matemaattisia ennusteita tehdään
säännöllisimmin. Skenaarioita, strategian taustaoletuksia ja heikkoja signaaleja
tarkastellaan vielä melko epäjatkuvasti
lähinnä strategianluontiprosessien yhteydessä. Myös varhaisen varoituksen
mittareiden käytössä on haastateltavien
mukaan vielä kehitettävää.
.
Menneisyyden ja nykyhetken liiallista painottumista voi pyrkiä ratkaisemaan:
• Ottamalla systemaattisesti käyttöön erilaisia
ennakoinnin työkaluja.
•
Tekemällä ennakoinnista jatkuvaa ottamalla esim.
skenaariot tai varhaisen varoituksen mittarit
seurannan kiinteäksi osaksi.
•
Kehittämällä sekä numeerista että laadullista
ennakointia tukevia tietojärjestelmiä.
Haastatteluissa esiintyi myös muutama ennakoinnille kriittinen näkökulma, jossa korostettiin
ennakoinnin sijaan organisaation ketteryyttä ja reagointikykyä. Näiden näkökulmien mukaan suuret
muutokset tai shokit tulevan usein ennakointien
ulkopuolelta, jolloin reagoinnin merkitys korostuu.
Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
”Toiminta toimintaympäristössä on vieläkin hyvin
reaktiivista. On myös proaktiivista toimintaa, mutta
painotus on edelleen reaktiivisuudessa. Emme esimerkiksi
seuranneet ympäristöä tarpeeksi tarkasti ja ennakoivasti,
koska emme ymmärtäneet ottaa Euroopan kehitystä
huomioon, vaikka merkkejä oli olemassa jo useampia
vuosia.”
”Pidän ennakointia hyvin merkittävänä. Nyt sitä tehdään
valitettavasti vain lähinnä muiden seurantojen ohella.
Meillä pitäisi olla puhtaasti vastuutettuja ihmisiä, jotka
ajattelisivat tulevaisuutta”
”En usko tulevaisuuden ennustamiseen. Se johtaa yleensä
vain siihen, että keskitytään vääriin asioihin. Tärkeämpää
on saada hyvä ymmärrys potentiaalisista tulevaisuuksista
tai skenaarioista. Niissä voi olla paljon arvokasta. Meillä
tulisi olla tänä päivänä valmius erilaisiin muutoksiin tai
trendeihin tulevaisuudessa. Tässä mielessä on siis tärkeää
pyrkiä ennakoimaan.”
© Nette Lehtinen
- 15. Haaste 4: Kovan datan ja laadullisen
informaation epätasapaino
Kovalla datalla (hard data) tarkoitetaan numeerista historiasta tai nykyhetkestä saatua tietoa, jota johdetaan
päätöshetkeen tai tulevaisuuden ennusteisiin. Kovan datan avulla voidaan
kuvata esimerkiksi talouden muuttujia,
liiketoimintamuuttujia, kasvulukuja tai
markkinaosuuksia. Laadullisella toimintaympäristön seurannalla tarkoitetaan puolestaan ihmisten ajatteluun,
analyysiin ja johtopäätöksiin liittyvää
numeerisen tai ei-numeerisen tiedon
kvalitatiivista jalostamista. Laadullista
informaatiota ja kovaa dataa ei tule
nähdä toistensa substituutteina vaan
toisiaan täydentäviä. Numeerinen informaatio toimii usein havainnollistajana tai ensimmäisenä signaalina, joka
synnyttää tarpeen tehdä syvällisempää
laadullista jatkoanalyysia.
ennakoivan kovan datan käyttö ei ole
vielä kehittynyt tarpeeksi pitkälle, minkä vuoksi numeerisen ennakoinnin, big
datan ja niiden tietojärjestelmien kehittämiseen tulisi osoittaa lisäresursseja.
Haastatteluissa esiintyi kaksi erilaista
näkökulmaa siitä, tuleeko kehittämispanoksia keskittää laadullisten vai
numeeristen seurantaprosessien ja
tietojärjestelmien kehittämiseen. Ensimmäisen argumentin mukaan toimintaympäristön seurannan ja siihen
nojautuvan strategisen päätöksenteon
tulee nojautua numeerisiin laskelmiin,
joista tämän jälkeen muodostetaan
johtopäätöksiä laadullisesti. Nämä
haastateltavat kokivat, että etenkin
•
Toisen näkökulman mukaan kova data
on edelleen vääristyneesti ylipainottunut toimintaympäristön seurannassa.
Tämän näkökulman edustajat suhtautuvat kriittisemmin puhtaaseen numeeriseen ennustamiseen ja analyysiin.
Toimintaympäristön seurantaa, ennakointia ja strategista analyysia tulisi
heidän mukaan viedä yhä laadullisempaan suuntaan.
Kovan datan käyttöä voi edistää:
• Kehittämällä isoa ja kovaa dataa
(big and hard data) analysoivia
tietojärjestelmiä
Panostamalla numeerisen ja tilastollisen osaamisen kehittämiseen
Laadullista analyysiä voi edistää:
• Lisäämällä laadullista jalostustyötä
ja uusien ilmiöiden tarkastelua seurantaprosessin eri vaiheisiin, aina
datan keräämisestä johtopäätöksiin.
•
Käyttämällä kvantitatiivisia menetelmiä, kuten varhaisen mittareita
sytykkeenä syvemälle laadulliselle
analyysille.
FreeDigitalPhotos.net / digitalart
”Tietojärjestelmien isoa dataa tuottava ominaisuus on
merkittävä pohja päätöksenteolle. Kuitenkin sen päälle on
aina rakennettava laadullista analyysiä.”
Esimerkkejä kovaa dataa tukevista kommenteista:
”Jos tullaan toimialakohtaisiin mittareihin, niin siellä
meidän pitäisi pystyä siirtymään enemmän statistiikkapohjaisen analyysin tukemiseen.
”Siihen mä uskon, että kun saadaan tämä kova data
paremmin käyttöön, niin sen jälkeen me pystytään
rakentamaan enemmän tulevaisuuteenkin katsovia
päätöksentekomalleja.”
Esimerkkejä laadullista analyysiä tukevista kommenteista:
”Yli 90 % meidän seurannasta on numeerista dataa.
Laadullisen puolen ymmärtäminen ja sen merkitys on
kuitenkin noussut huomattavasti ja sen merkitys tulee
varmasti vielä kasvamaan. Se on myös mun mielestä
tärkeää.”
”Laadullisessa toimintaympäristön tarkastelussa opitaan
huomattavasti enemmän kuin siitä, että katselee maailmaa
vain numeroiden kautta.”
© Nette Lehtinen
- 16. Haaste 5: Vanhentuneet ajatusmallit
Vanhoilla ajattelumalleilla tarkoitetaan
sitä, että samat organisaatiot ja ihmiset
tarkastelevat toimintaympäristöä samojen uskomusten pohjalta. Useiden
haastateltavien mukaan tällainen konservatiivisuus on yksi toimintaympäristön seurannan ja strategisen päätöksenteon suurista haasteista.
Vanhojen ajatusmallien säilyminen
liittyy haastateltavien mukaan muun
muassa siihen, että tietyt ajatusmallit
kumuloituvat esimerkiksi mediassa ja
alkavat kuulostaa universaaleilta totuuksilta. Tämä yhtenäistää ihmisten
ajattelua, mikä taas johtaa siihen, että
totuudeksi noussutta ajatusmallia ei
pystytä helposti haastamaan.
Tutkimukseen haastateltujen mukaan
toimintaympäristön seurantaan tarvitaan lisää variaatioita, näkökulmia, yllätyselementtejä ja uusia ulkopuolisia
toimijoita. Näin yrityksen omien toimijoiden ajattelu voi parhaassa tapauksessa avautua alueille, joita ei ole
aikaisemmin osattu ottaa huomioon.
Vanhoja ajattelumalleja on haastateltavien mukaan mahdollista avata myös
uudistamalla seurannan rakenteita ja
osallistamalla siihen laajasti erilaisia
henkilöitä. Suurten ja useampia eri
liiketoimintoja sisältävien yritysten tu-
lisi välittää seurannassa syntynyttä
tietämystä helppokäyttöisten tietämyssen jakamisen alustojen sekä toimivien
toimintaympäristön seurannan prosessien avulla.
Vanhojen ja vanhentuneiden ajatusmallien ongelmaa voi pyrkiä ratkaisemaan:
•
Lisäämällä seurantaan uusien
menetelmien käyttöä.
•
Ottamalla seurantaan tai analyysiin
laajasti mukaan yrityksessä eri
tasoilla toimivia henkilöitä.
•
Purkamalla liiketoimintojen välisiä
raja-aitoja ja yhdistelemällä eri
näkökulmista saatavaa tietämystä.
Haastetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
•
Hyödyntämällä yrityksen
ulkopuolisia toimijoita ja
vaihtelemalla heitä tarpeen mukaan
uusien näkökulmien saamiseksi.
”Kun on jonkun alan, yrityksen tai tiimin sisällä riittävän
kauan, niin sitä tavallaan pilaantuu sen myötä, että alkaa
vakuuttua itse jostain asioista liikaakin.”
•
Hyödyntämällä uusia näkökulmia
tuovat tilaisuudet esimerkiksi
opiskelijaryhmien kanssa.
•
Ottamalla huomioon ja
käsittelemällä rakentavasti myös
vanhasta tai yleisesti hyväksytystä
ajattelusta poikkeavat ajatukset
liittyen esimerkiksi heikkoihin
signaaleihin.
”Suurin haaste on se, miten havaitaan nämä
käännekohdat. Eli jos lukee lehdistöä tai muuta, niin liian
helposti kaikki ovat samaa mieltä. On vähän niin kuin
hypeä, josta yksi hyvä esimerkki näin jälkeenpäin
katsottuna on se, kun 90-luvun loppupuolella kaikki
sanoivat, että nyt pitää mennä Pohjois-Amerikkaan, koska
se on suurin markkina. Aika moni meni, ja sitten on
tullut aika reilusti takkiin. Sitten yhtäkkiä tämä ismi
kääntyi ja nyt pitää mennä Kiinaan. Enpä tiedä, riippuu
mitä Kiinassa tapahtuu, mutta tulevaisuus näyttää sitten
miten kauan se kestää.”
© Nette Lehtinen
- 18. Kehityskohde 1: Systemaattisuus,
käytettävyys ja automaatio
Strategiajohtajat toivovat toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmiltä
etenkin systemaattisuutta, käytettävyyttä ja melko automatisoitua perusdatan tuottamista. Tavoitteena on se,
että helposti käyttöön saatavasta
datasta ja informaatiosta pystyisi nopeammin muodostamaan syvempää laadullista analyysiä, johtopäätöksiä ja
tietämystä. Tietojärjestelmien käytettävyyden parantamisessa tulee ottaa
huomioon toimintaympäristön seurannan yksikön, johdon ja muiden yrityksen jäsenten käyttökokemus ja erikoistarpeet.
Järjestelmien
tulee
olla
helposti
lähestyttäviä esimerkiksi päivittäisiin
toimintoihin integroitumisen, kuten
SSO:n (single sign on) avulla. Järjestelmien tuottaman tai sisältämän datan
ja informaation tulee tämän lisäksi olla
sellaisessa muodossa, että se on nopeasti paikannettavissa ja sisäistettävissä.
Helppo sisäistettävyys, kuten havainnollistavat graafit, tiivistykset tai
analyysit, vaativat numeerisen datan,
laadullisesti käsitellyn informaation ja
analyysin yhteensovittamista.
Tietojärjestelmiltä
toivotaan
myös
kykyä hahmottaa tärkeimpiä avainmuutostekijöitä ja tunnistaa niiden
kehityksiä nopeasti, automatisoidusti ja
kustannustehokkaasti. Tällaiset järjes-
telmät vaativat kuitenkin aina hyvin
pitkälle vietyä
räätälöintiä,
sillä
nykyjärjestelmät tunnistavat parhaimmassakin tapauksessa vain siihen
koodatut eli koodaushetkellä tärkeänä
pidetyt aihealueet. Nykyjärjestelmillä
automatisoitua seurantaa ja data-ajoja
on haastateltavien mukaan mahdollista
järkevästi toteuttaa lähinnä vain
numeerisilla tai sanahakuihin perustuvilla seurannan alueilla.
Strategiajohtajat toivovat, että datan
keräämisen
lisäksi
automaatiota
kehitettäisiin push- ja pull-aktiviteettien alueella. Informaatiota pyritään
näiden toimintojen avulla saamaan
mahdollisimman keskitetysti ja selkeästi sitä tarvitsevien henkilöiden
saataville.
FreeDigitalPhotos.net / Cooldesign
”Se että tieto on selkeästi ja keskitetysti saatavilla, on yksi
päätavoite.”
”Työkalujen pitäisi olla sellaisia, jotka tulisivat ihmisten
normaaliin työnkulkuun. Ei irrallisia, linkitettynä käytössä
oleviin työvälineisiin ja osaksi arkipäivää. Ei muistin varassa,
sillä silloin kiireessä ei tule mentyä sinne.”
© Nette Lehtinen
- 19. Kehityskohde 2: Sisäisen tietämyksen
jakamisen helpottaminen
Jotta organisaation sisäistä tietämystä
pystyisi paremmin hyödyntämään
toimintaympäristön seurannassa, on
useiden strategiajohtajien mukaan
kehitettävä tietojärjestelmä, jonka avulla yrityksen toimintaympäristön seuranta voidaan laajentaa aidoksi toimintaympäristön seurannan kulttuuriksi.
Tämä vaatii erityisesti sitä, että organisaation jäsenet voivat helposti nostaa
esiin olennaiseksi kokemaansa informaatiota sekä kommentoida ja arvioida
muiden esiin nostamia asioita.
Day ja Schoemaker (2006) ovat
esittäneet, että sisäisen tietämyksen
esille nostamiseksi organisaatiolla pitää
olla 1) näkyvä ja toimiva kanava, jonka
kautta informaation jakaminen mahdollistuu 2) laaja tietämys niistä kysymyksistä, jotka ohjaavat seurantaa ja 3)
kannusteita, jotka ohjaavat hyödyllisen
informaation jakamiseen. Näiden kolmen ulottuvuuden merkitystä korostettiin myös useissa tutkimukseen
tehdyissä haastatteluissa.
Informaation ja sisäisen tietämyksen
jakamiseksi
on
lähes
kaikissa
tutkimuksen yrityksissä otettu käyttöön seurannan portaali ja/tai intranet. Näistä seurannan portaali on usein
pienemmän ryhmän, kuten seurannan
tiimin ja yrityksen johdon käytössä.
Intranet on puolestaan usein avoin
laajasti koko yrityksen henkilöstölle.
Seurannan portaaliin ja intraan kerätty
informaatio voi olla joko organisaation
sisäisesti tuottamaa tai ulkoa ostettua.
Intrassa voi olla myös alueita, jotka on
rajattu vain tietyille käyttäjäryhmille.
Eroja on myös siinä, onko kaikkien
yrityksen jäsenten mahdollista lisätä
intraan omia havaintojaan tai kommentoida muiden esiin nostamia asioita.
Kommentointimahdollisuus ja sosiaalisen median kaltaisen keskustelun sallivat järjestelmät koettiin hyödylliseksi,
sillä harhaisiin uskomuksiin tai jopa
vääriin faktoihin voi tällöin nopeasti
puuttua. Järjestelmissä käytävä keskustelu voi myös kehittää tiedon jalostumista ja vahvistaa seurannan kulttuuria.
Useimmissa tutkimuksen yrityksissä
seurannan tiimi vastaa toimintaympäristöön liittyvän portaalin tai intran
päivityksestä. Näissä yrityksissä olennaisena pidetty informaatio kulkeutuu
ensin johdolle tai toimintaympäristön
seurannan tiimille, joka tämän jälkeen
lisää sen järjestelmään. Muutamissa
yrityksistä tietojärjestelmä on kuitenkin
avoin siten, että kaikki yrityksen
jäsenet pystyivät lisäämään sinne
tärkeänä pitämäänsä informaatiota.
Ensin kuvattua suljettua järjestelmää
voi pitää tietämyksen jakamisen
kannalta haasteellisena ja turhia
välikäsiä sisältävänä, mutta se myös
vähentää haastateltavien paljon kritisoimaa informaation määrää.
Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
”Meillä voi olla paljon hyvää kompetenssia ja tietoa, jota ei
kuitenkaan jaeta kaikista tehokkaimmalla tavalla. Meillä on
paljon erilaisia informaation jakamisen työkaluja ja
alustoja, mutta sisäinen kommunikointi on edelleen
kaikista suurin haaste.”
”Kuinka paljon tiedon välittymistä organisaatiossa voisi
vielä sähköistää? Paljon pohditaan, missä määrin
sosiaalinen media muokkaa yritysten sisäistä kommunikaatiota. Uskomus on, että sisäinen kommunikaatio
menee yhä enemmän tällaisen sosiaalisen median
suuntaan. Jos olisi tällainen fiksu ympäristö esimerkiksi
markkinaympäristölle tai liiketoimintapäätösten tekemiselle, niin se olisi ehkä tietyllä tavalla yksi ideaali seurata
tietovirtaa ja ottaa kantaa siihen.”
”Meidän
järjestelmät
ovat
SharePoint-pohjaisia
julkaisujärjestelmiä, joissa julkaistaan sitä tietoa, mitä
meidän analyytikot luo. Sielläkin me toimitaan tietyllä
tapaa vielä manuaalisesti.”
© Nette Lehtinen
- 20. Kehityskohde 3: Datafuusio
Datafuusiolla tarkoitetaan erilaisen
informaation yhdistelemistä tietojärjestelmien avulla. Sen tavoitteena on
koherentin kokonaiskuvan muodostaminen eri lähteistä ja eri muodossa
tulevasta datasta ja informaatiosta.
Useiden tutkimukseen haastateltujen
strategiajohtajien mukaan yrityksen
sisäisen liiketoimintatiedon seurannan
järjestelmät ja ulkoisen toimintaympäristön seurannan järjestelmät eivät
keskustele tarpeeksi keskenään. Eräissä
haastatteluissa toivottiinkin yrityksen
sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä
nousseen
informaation
parempaa yhdisteltävyyttä tietojärjestelmätasolla.
Sisäisen ja ulkoisen informaation
yhdistelemisen lisäksi eräät strategiajohtajat
toivovat
tietojärjestelmiä,
joiden avulla erilaisista ennakoinnin
menetelmistä kuten signaaleista, trendeistä, numeerisista laskelmista ja
laadullisista analyyseista olisi mahdollista muodostaa kokonaiskuva. Myös
järjestelmät, joissa olisi helppo yhdistellä kvantitatiivista ja kvalitatiivista
analyysiä, koettiin hyödyllisiksi kehityskohteisksi. Tämän lisäksi informaatiota tulisi strategiajohtajien mukaan
pystyä yhdistelemään myös yhtiön eri
yksiköiden välillä.
Sisäisen ja ulkoisen informaation sekä
kvalitatiivisen ja kvalitatiivisen informaation yhdistelemisessä tulee kuitenkin välttää liiallista monimutkaistamista. Esimerkiksi eri ennakoinnin menetelmien tuloksia yhdistellessä tulee
olla tarkkana, ettei tule pakottaneeksi
kaikkia ennakoinnin työkaluja samaan
muottiin.
FreeDigitalPhotos.net / ddpavumba
”Sisäisen
liiketoimintatiedon
hallinta
ja
ulkopuoliseen
toimintaympäristöön liittyvän tiedon käsittely ovat kulkeneet liikaa
omia erillisiä trackejään. Ne ovat omissa erillisissä tietokannoissaan ja
järjestelmissään. Meillä on vielä paljon tekemistä, että pystytään
tarkastelemaan näitä enemmän ristiin.”
”Kun ajatellaan miten prosessit otetaan yrityksen sisäiseen toimintaan
mukaan, niin pitää miettiä miten saadaan ulkoinen tieto esim.
tilastokeskuksesta yhdistettyä yrityksen sisäiseen tietoon ja miten
näistä yhdessä rakennetaan ennustetodennäköisyyksiä. ”
”Suuren datamäärän hyödyntäminen on sellainen erittäin nouseva
alue nyt. Me ei olla oltu siinä hirveen hyviä, sillä se on ollut hajanaista.
Meillä on jokaisessa yksikössä oma näkökulma ja oma datasetti.
Tahtotilamme on tuoda se data yhteen ja alkaa oikeasti jalostaa sitä ja
kehittää sitä myös päätöksenteon tueksi.”
”Olen nähnyt tulevaisuuden hahmottamiseen työkaluja, joissa erilaisia
ilmiöitä tarkastellaan samanaikaisesti ja yritetään ymmärtää niiden
ristikkäisvaikutuksia. Tässä on varmaan vielä paljon tekemistä.”
© Nette Lehtinen
- 21. Kehityskohde 4: Strategian,
ennakoinnin ja toimintaympäristön
seurannan yhteensovittaminen
Tutkimukseen tehtyjen haastattelujen
perusteella voi todeta, että toimintaympäristön seurannan tietojärjestelmät
tukevat seurannan strategisuutta ja
ennakoivuutta heikosti. Strategian, ennakoinnin ja toimintaympäristön seurannan aidosti yhdistävää järjestelmää
ei haastateltavien mukaan ole olemassa
tai ainakaan haastateltavien tiedossa.
Useat
strategiajohtajat
kokevatkin
kamppailevansa strategian, ennakoinnin ja seurannan tulosten yhteen saattamisessa.
Strategia ja toimintaympäristön seuranta on mahdollista yhdistää esimerkiksi
strategian implementoinnissa käytettävien arvoluontiohjelmien avulla. Arvoluontiohjelmien toteutumista seurataan
tällöin järjestelmillä, joihin on integroitu toimintaympäristön seurantaan
liittyviä parametreja. Tällä hetkellä
tämän tyyppiset toimintaympäristön
seurantaa ja strategiaa yhdistelevät
järjestelmät toimivat haastateltavien
mukaan lähinnä manuaalisesti siten,
että tiettyjä liiketoimintalukuja siirretään järjestelmään selektiivisesti.
Useiden haastateltavien mukaan tietojärjestelmät tukevat melko heikosti
myös toimintaympäristössä tapahtuvien
kehityskulkujen
ennakointia.
Toimintaympäristön kehityksen ennakoimiseksi voidaan kuitenkin suorittaa
erilaisia tietojärjestelmällisiä simulointeja ja varhaisen varoituksen mittareita.
Simuloinnit ja mittarit pohjautuvat
pääasiassa kvantitatiivisiin prosesseihin, joita kuitenkin ohjaa laadullinen
kysymyksen asettelu, eli se mitä asiaa
halutaan
kvantifioida
ja
miksi.
Tutkimuksessa esitellyllä Business
Analyticsilla voi tämän jälkeen laadullisesti hahmotella, mitä numeerisesti
johdetut ennusteet voisivat tarkoittaa
yritykselle.
Vaikka erilaisia toimintaympäristön
seurannan tietojärjestelmiä on kehitetty, ei toimintaympäristön seurannan
tietojärjestelmiin ole strategiajohtajien
mukaan kyetty luomaan alustaa, jossa
olisi mahdollista saman aikaisesti tarkastella toimintaympäristön kehitystä,
tulevaisuusennakointeja ja yrityksen
strategiaa tai strategisia teemoja.
.
TOIMINTAYMPÄRISTÖ
ENNAKOIVA
JA STRATEGINEN
SEURANNAN
TIETOJÄRJESTELMÄ
STRATEGIA
ENNAKOINTI
Kehityskohdetta kuvaavia sitaatteja haastatteluista:
”Tänä päivänä seurannan tietojärjestelmät tukevat
seurannan strategisuutta valitettavan huonosti. Miten me
saataisiin strategian ja yrityksen omien lukujen yhteen
saattamisen lisäksi kvantifioitua tähän samaan informaatioon myös toimiala- ja toimintaympäristön seurantaan
liittyviä yksityiskohtia? Me ollaan vielä ihan lapsenkengissä siinä.”
”Jos puhutaan ennakointimenetelmien järjestelmä-tuesta,
niin on olemassa joitakin ratkaisuja, mutta en voi sanoa
että olisin niihin vielä erityisen tyytyväinen. Uskon
kuitenkin, että tämä on sellainen alue, jossa tulee
tapahtumaan hirveän paljon seuraavina vuosina.
Ollaankohan tässä vielä ihan hereillä? Kun organisaatioiden perusmoodi on edelleen vähän siinä taaksepäin
katsomisessa, niin prosessit sinne päin ovat hioutuneempia
kuin ennakoinnissa.”
”Kun vuoden 2010 lopulla tätä asiaa tutkin, niin meidän
tietojärjestelmät eivät juuri tuottaneet tulevaisuuteen
liittyvää materiaalia - lukuun ottamatta ennusteita, jotka
perustuvat tilastokeskusten ja muiden tuottamaan dataan.
Ulkoisten tietolähteiden hyödyntämistä tietojärjestelmissä,
mm. statistiikan tuottamisella ja trendianalyyseillä, ei
valitettavasti juurikaan ole.”
© Nette Lehtinen