1. ECONOMIA
Università degli Studi di Padova
CONFIGURAZIONI DEL
MODELLO DI BUSINESS
DELLA
MEDIA IMPRESA ITALIANA
Un’analisi empirica con
l’approccio fs/QCA
Nicola Cenedese
13/12/2012

2. Struttura
Teoria sui
Media impresa il metodo Risultati e
modelli di
top-performer fs/QCA Interpretazione
business
Configurazioni Configurazioni
testate per crescita/
empiricamente performance
Business Model Base
Canvas configurazionale e
KSF
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3. Media impresa top-performer
Medie imprese Medio - grandi Gruppi Maggiori
INDICATORE
'06 -'11 Crisi* '06 -'11 Crisi* '06 -'11 Crisi*
ROA 5% 4,75% 3,9% 3,31% 0,7% 0,17%
FCF/ATT.TANG. 9,75% 7,87% 8,2% 7,52% 1,7% 0,63%
CCN/ATT.TANG. 39,6% 39,55% 32,3% 33,12% 17,3% 17,81%
OF/DF MEDI 5,1% 5,56% 6,3% 6,76% 9,4% 10,23%
COVERAGE RATIO 3,5 3,04 2,3 1,83 0,3 -0,05
Spread di leva 2% 1,07% -1% -2,32% -8,4% -9,96%
PN/ATTIVO IMMOB. 1,11 1,1 0,85 0,84 0,67 0,66
LIQUIDITA' PRIMARIA 2011 (medie impr. rispetto a) +40% +110%
DINAMICA INDEB. ('09/'06) 88% 99% 115%
Fonte: elaborazioni personali su dati Mediobanca
*: Periodo 2008- 2009
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4. Dalla dimensione al modello di business
• Performance superiore a livello strutturale
– Resilienza di fronte alla crisi
– Redditivita’ del core business
• Affermazione Quarto Capitalismo su Gruppi Maggiori
– La dimensione non e’ la chiave della performance ( Costa 2012; Gagliardi 2009;
Coltorti 2008, 2006; Ginzburg e Bigarelli 2008; )
– Parziale smentita delle tesi c.d. decliniste (es: Onida 2004; Ciocca 2003; e altri)
• BM puo’ spiegare differenziali di performance (Afuah e Tucci 2001)
Configurazione modello di Performance stabilmente
business superiore
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5. Il Business Model in Letteratura (1/2)
• Varieta’ di definizioni (Amit, Massa e Zott 2011; Hedman e Kalling 2003; Bock e George 2011;
Linder, Shafer e Smith 2005; e altri)
– Prospettiva narrativa (Magretta 2002)
– Prospettiva transazionale e sistema di attivita’ (Amit e Zott 2001;2010)
– Rete di relazioni per creare valore (Dubosson-Torbay et alii 2001)
– Logica di business di un’impresa (Osterwalder et alii 2005)
– Set di scelte aziendali e loro conseguenze (Casadesus-Masanell e Ricart 2010;2011)
• Creazione/appropriazione di valore
– 2 momenti distinti, in cui intervengono diversi componenti del BM
(Christensen, Johnson e Kagermann 2008)
– Logica imprenditoriale per generare un beneficio e modalita’ di
appropriazione di parte del valore creato (Teece 2010)
– Set di attivita’ per creare valore e catturarne una porzione (Afuah 2004)
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6. Il Business Model in Letteratura (2/2)
• Multi – dimensionalita’
– Diversi componenti e loro interazione (Baden-Fuller e Morgan 2010; Osterwalder e Pigneur 2010)
– Dimensione interna ed esterna all’azienda (Hedman e Kalling 2003; Linder, Shafer e Smith 2005)
• Sostenibilita’
– Scelte che si rinforzano reciprocamente e robustezza del BM (Casadesus-Masanell
e Ricart 2010;2011)
– Adattabilita’ al cambiamento ed innovazione del BM (Govindarajan e Trimble 2011;
Doz e Kosonen 2010)
– Complementarieta’ tra i componenti (Amit e Zott 2010)
• Criticita’
– Dimensione descrittiva e rappresentativa
– Relazione con risultati d’impresa non approfondita e industry-specific
(Teece 2010; Camuffo et alii 2005; Benedetti e Pozzana 2011 )
– Mancanza approccio empirico di tipo configurazionale (es: Malone et alii 2006;
Camuffo et alii 2005)
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7. Configurazioni di Base (Schweizer 2005; Heuskel 1999)
MODELLO INTEGRATO
MODELLO ORCHESTRATOR
MODELLO LAYER - PLAYER
Subfornitore
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8. Canvas e Aspetti Mappati
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9. Condizioni Causali e Outcome
Condizioni causali
Configurazioni
Outcome redditivita’ Outcome crescita
Configurazioni del
BM nelle
Superiori al settore (min. + 20%) per 9 anni medie imprese
top-performer
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10. Metodo fs/QCA (Ragin 1987; 2000;2008)
• Casi = combinazioni di condizioni causali
– Fuzzy set per misurare ogni condizione causale
 Indicatori costruiti
 Calibrazione (Crilly, Hansen e Zollo 2012, AMJ; Fiss 2011, AMJ; Crilly 2011, JIBS)
• Algebra Booleana
• Causalita’ congiunturale e multipla (Kogut 2010; Fiss 2011, AMJ)
• Studio legame causale
– Formule di consistenza (Ragin 2006; 2009)
– Test della necessita’ su singole condizioni causali
• Soluzioni (Ragin e Fiss 2008)
– Condizioni core
– Condizoni periferiche
– Irrilevanza
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11. Risultati - Modello Integrato
Driver principali
• Controllo congiunto R&D e
Produzione
• Investimenti
• Attenzione alle fasi a valle
• Controllo distribuzione +
Internazionalizzazione
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12. Risultati - Modello Orchestrator
Driver principali
• Controllo R&D + Assenza
Distrib. + Alleanze Produzione
• Capacita’ di coordinamento
del network
•Internazionalizzazione
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13. Risultati - Modello Layer - player
Driver principali
•Sviluppo competenze interne
•Attivita’ innovativa
•VP differenziata
•Estensione layer
• Evoluzione del subfornitore
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14. Key findings
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