Voici un résumé du livre Blue Ocean Strategy de KIM et MAUBORGNE. Allez sur le blog Développement Produit: http://developpement-produit.fr

1. Casser la compétition pour obtenir un
marché incontesté
Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE

2. Lemme
L’approche business du 20ème siècle est en train de disparaitre
L’excellence durable n’existe pour aucune industrie ni entreprise
L’unité d’analyse est le mouvement stratégique
par Nicolas CROCHET
2

3. Le Concept
par Nicolas CROCHET
3

4. Deux stratégies
L’océan Rouge
L’océan Bleu
Compétition sur un marché existant
Créer un marché incontesté
Battre la compétition
Rendre la compétition impertinente
Exploiter la demande existante
Créer et capturer une nouvelle demande
Réaliser le compromis qualité-prix
Casser le compromis qualité-prix
Aligner le système de l’activité de l’entreprise
avec ses choix stratégiques de différenciation
ou de bas prix
Aligner le système de l’activité de l’entreprise
dans l’œuvre des choix stratégiques de
différenciation et de bas prix
Benchmarking
BOS
Vision structuraliste de l’entreprise
Vision reconstructive de l’entreprise
par Nicolas CROCHET
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5. L’innovation valorisée
Objectif: créer un saut de valeur pour l’acheteur
• La création valorisée
Valorisation sans
l’innovation
• Ne permet pas la sortie
de l’Océan Rouge
• Innovation
L’innovation sans
valorisation
• Suiveur technique
• Pionner du marché
• Futuriste
par Nicolas CROCHET
5

6. L’innovation valorisée
Gagner ou perdre n’est pas être à la pointe de la technologie ou
le timing d’entrée sur le marché
L’innovation valorisée n’est pas basée sur le compromis
qualité-prix
L’innovation valorisée n’est pas la simple recombinaison des
moyens de production
L’innovation productique peut faire baisser les coûts et
sécuriser la position sur le marché existant
par Nicolas CROCHET
6

7. L’innovation valorisée
Innovation
Associer la stratégie BOS
Casser le compromis qualité-prix
Aligner utilité, prix et positionnement de coûts
Chercher les différenciations et le coût-bas
Créer un saut de valeur
par Nicolas CROCHET
7

8. Les outils d’analyse
par Nicolas CROCHET
8

9. Les outils d’analyse
La stratégie Canevas: connaître l’état de jeu du marché
La valeur des
facteurs perç
us
par le client
Courbe de valorisation
6
5
Le meilleur
4
concurrent
Vous
3
2
Le moins bon
concurrent
1
0
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4
Différents facteurs où les industries
sont en compétition ou investissent
par Nicolas CROCHET
9

10. Les outils d’analyse
La stratégie Canevas: analyser la courbe de valorisation
Pas de concentration
des facteurs
Pas de divergence par
rapport aux
concurrents
Pas de slogan pour la
stratégie
Courbe très haute
Courbe incohérente
Courbe contradictoire
par Nicolas CROCHET
•Structure à fort coûts
•Dépenses éparpillées
•Stratégie du « moi aussi »
•Similarité des marques
•Innovation pour l’innovation
•Peu de potentiel commercial
•On donne peut-être trop sans retour
payant
•Sentiment de stratégie
•Pas de vision claire
•Faire moins pour plus cher
•Faible face à la concurrence
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11. Les outils d’analyse
Le plan des 4 actions: observer les mouvements possibles
Quels facteurs que l’industrie prend pour acquis peuvent
être éliminés?
Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous du
standard de l’industrie?
Quels facteurs devraient être élevés au dessus des
standards de l’industrie?
Quels facteurs devraient être crées que l’industrie n’a
jamais offert?
par Nicolas CROCHET
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12. Les outils d’analyse
La grille d’élimination-réduction-élévation-création:
Agir sur les 4 questions du plan
Eliminer
• Choix des facteurs
Augmenter
• Choix des facteurs
Réduire
Créer
• Choix des facteurs
• Choix des facteurs
Bénéfices:
-Casse le compromis qualité
prix et poursuit différenciation et
bas-coûts.
-Indique les entreprises qui sont
concentrées à uniquement élever
et créer et donc augmenter le
coût de structure.
-Facilite la compréhension de la
stratégie et permet un
engagement plus fort.
-Pousse à scruter tous les
facteurs de compétition
par Nicolas CROCHET
12

13. Formulation d’une
stratégie
par Nicolas CROCHET
13

14. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Préliminaire: les acquis habituels qu’il faut défaire
Faire des offres similaires avec ses concurrents et
chercher à être le meilleur sur celles-ci
Elaborer des objectifs facilement acceptables par les
groupes stratégiques
Se concentrer sur le même groupe d’acheteurs que
ce soit l’acquéreur, l’utilisateur ou le prescripteur
Accepter l’orientation fonctionnelle et émotionnelle
de son industrie
Se concentrer sur les actuelles menaces
concurrentielles dans la formulation d’une stratégie
par Nicolas CROCHET
14

15. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
À travers les
industries
alternatives
À travers les
groupes
stratégiques
À travers le temps
Le plan des 6
chemins
À travers les
orientations
fonctionnelles et
émotionnelles
À travers les
groupes
d’acheteurs
À travers les
produits et
services
complémentaires
par Nicolas CROCHET
15

16. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 1: Observer au travers des industries
alternatives
Les industries alternatives ne se substituent pas
à cause de la différence de fonction/expérience
proposées mais ont un même but.
L’écart entre les industries alternatives peut
fournir des opportunités pour faire une
innovation valorisée
Il faut observer ce que chaque alternative
propose et les raisons déterminant le choix du
client; puis combiner ces choix
Quelles sont les industries alternatives à votre
propre industries?
Quelles raisons amènent à choisir l’une ou
l’autre?
par Nicolas CROCHET
16

17. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 2: Observer au travers des différents
groupes stratégiques d’une même industrie
Un groupe stratégique dans une industrie est
un groupe d’entreprises qui poursuit une
stratégie similaire.
Ils sont souvent classés par le prix ou la
performance.
Il faut observer les raisons qui déterminent le
choix du consommateur entre les différents
groupes stratégiques.
Quels sont les groupes stratégiques différents
dans votre industrie?
Quelles raisons amènent à choisir un groupe?
par Nicolas CROCHET
17

18. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 3: Observer au travers de la chaî
ne
d’acheteurs
Il existe une chaîne d’acheteur. L’utilisateur
peut être différent de l’acheteur et du
prescripteur.
Ces trois entités ont une appréhension
différente de l’offre.
Tenter de réorienter son offre sur l’une des
entités.
Quel est l’acheteur? Quel est l’utilisateur? Quel
est le prescripteur?
Mon offre est-elle orientée sur la bonne cible
marketing ?
par Nicolas CROCHET
18

19. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 4: Observer au travers de produits et
services complémentaires
L’utilisation d’un produit ou service amène
l’utilisation d’autres produits et services.
Observer l’utilisation de ces différents
produits et services par ces utilisateurs de
manière à proposer une offre plus adaptée
dans le contexte générale.
Dans quel contexte votre produit est-il
utilisé? Qu’arrive-t-il avant et après?
Quels sont les embarras liés à son utilisation?
Comment les éliminer?
par Nicolas CROCHET
19

20. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 5: Observer au travers des fonctions
ou des émotions qui font appel aux
consommateurs
Pour attirer le consommateur les industries se
reposent sur deux principes: la rationalité ou
le sentiment.
Les industries orientées émotions fournissent
de nombreux extras sans fonctionnalités.
Les industries fonctionnellement orientées
manquent de commodités et de stimulation
sur la demande.
Votre industries est-elle orientée émotionnelle
ou fonctionnelle?
Quel élément pourrait être enlevé ou ajouté
pour passer de l’un ou à l’autre?
par Nicolas CROCHET
20

21. Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 6: Observer au travers du temps
Toutes les industries sont sujettes aux
tendances extérieures.
La plupart des entreprises adaptent leurs
offres de manière incrémentale voire passive.
Il ne s’agit pas de prédire le futur mais
d’observer des indices dans l’évolution visible
actuellement.
Trois principes doivent être vérifiés. Ces
évolutions doivent être décisives pour votre
business, irréversibles et avoir une trajectoire
claire.
Quelles évolutions qui ont une forte
probabilité d’avoir un impact sur votre
industrie sont irréversibles, ou évoluent dans
une trajectoire claire?
Comment pouvez-vous les utiliser pour offrir
un service incontesté par vos clients?
par Nicolas CROCHET
21

22. Aligner la procédure
stratégique
par Nicolas CROCHET
22

23. Etablissement d’une stratégie en Océan Rouge
Longue description des conditions industrielles et de la compétition
Discussion sur l’accaparation de nouvelles parts de marché ou de la réduction des
coûts
Définition de nombreux buts et initiatives
Un budget est attaché à de somptueux graphiques et des feuilles de calculs en
surabondance
Un long document est rédigé, composé d’un enchevêtrement de données
par Nicolas CROCHET
23

24. Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu
2ème Principe: se concentrer sur l’image générale
L’éveil visuel
- Comparer le
business avec les
concurrents en
dessinant la stratégie
Canevas « telle
quelle »
.
- Observer où la
stratégie a besoin de
changer.
par Nicolas CROCHET
L’exploration
visuelle
La juste stratégie
visuelle
-Allez sur le terrain
explorer les 6 chemins
pour créer un océan
bleu.
- Dessiner la « doit
être » stratégie basée
sur les perspectives du
terrain.
-Observer les
avantages distincts de
produits et services
alternatifs.
-Obtenir des
commentaires sur les
stratégies Canevas
alternatives par les
clients, les clients des
compétiteurs et les
non-clients.
- Regarder quels
facteurs doivent être
éliminés, créés ou
changés.
La
communication
visuelle
-Distribuer les avant
et après profils
stratégiques sur une
seule page pour une
comparaison facile.
- Supporter seulement
les mouvements
opérationnels qui
permettent de
combler les lacunes de
la nouvelle stratégie.
-Utiliser les
commentaires pour
construire la
meilleure future « doit
être » stratégie
24

25. Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu
PMC MAP : les pionniers, les migrateurs et les colons
Observer si le portefeuille courant des
projets de l’entreprise se positionne
en tant que:
Pionniers
-Pionniers: susceptible de créer un
Océan Bleu (forte croissance)
Migrateurs
-Migrateurs: offrant des
améliorations mais pas d’innovation
valorisée (bonne croissance)
Colons
-Colons: offre suiveuse coincée dans
l’Océan Rouge (faible croissance)
Actuel
par Nicolas CROCHET
Futur
Où sont positionnés les projets?
Comment positionner
judicieusement les projets entre
croissance profitable et liquidités
immédiates?
25

26. Maximiser la taille
de l’Océan
par Nicolas CROCHET
26

27. Maximiser la taille d’un Océan Bleu
3ème Principe: Atteindre au-delà de la demande existante
ROS:
-Se concentrer sur le client
-Faire une segmentation fine des
consommateurs pour tenir compte
de leurs différences
BOS:
-Construire des puissantes
communautés qui ont de la valeur
pour les consommateurs
-Convertir des non-clients
Classement des non-clients
-1er tiers: non-client prêt à venir sur votre marché les en-devenirs
-2ème tiers: non-client refusant votre marché les refusant
-3ème tiers: non-client n’ayant pas connaissance de votre marché les
inexplorés
par Nicolas CROCHET
27

28. Maximiser la taille d’un Océan Bleu
1er tiers
3ème tiers
Son nombre est-il en augmentation?
Quelles sont les raisons clés pour son
intégration au marché?
2ème tiers
Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus
1er tiers
2ème tiers
Quels sont les raisons du refus de rentrer
dans le marché?
Marché
Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus
3ème tiers
Quels sont les marchés dont l’inaccessibilité
est considérée comme acquise?
Pouvez-vous offrir un produit ou service
alternatif?
Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus
par Nicolas CROCHET
28

29. É
difier une affaire
viable
par Nicolas CROCHET
29

30. É
difier une affaire viable
1er Principe: Obtenir la bonne séquence stratégique
L’utilité client
Est-elle exceptionnelle?
Non repenser
Prix
Est-t-il facilement accessible?
Non repenser
Coût
Permet-il le profit?
Non repenser
Adoption
Non repenser
Les obstacles sont franchis?
par Nicolas CROCHET
Idée
d’Océan Bleu
viable
30

31. É
difier une affaire viable
L’utilité client: la MAP
Les 6 étapes du cycle d’expérience client
Achat
Les
6
leviers
d’utilité
Livraison
Usage
Supplé
ments
Maintenance
Elimination
Productivité
du client
Simplicité
Commodité
Risque
Image et
plaisir
Respect de
l’environne
ment
Donne 6 leviers pour délivrer une utilisation exceptionnelle
par Nicolas CROCHET
31

32. É
difier une affaire viable
L’utilité client: Jauger l’expérience client
Achat
Livraison
Usage
Supplé
ments
Combien de
temps pour
trouver le
produit?
Combien de
temps faut-il
pour être
livré?
Le lieu d’achat
est-il attractif et
accessible?
Quelle est la
difficulté
d’ouverture
et
d’installation
du produit?
Le produit
demande-t-il
d’être entrainer
ou une
assistance
experte?
Avez-vous
besoin d’autres
produit et
services pour
le faire
fonctionner?
Est-il facile de
le stocker?
Combien
coûtent-ils?
Quelle est son
efficacité
?
Combien de
temps ils
prennent?
L’environnement
de la transaction
est-il sécurisé?
À quelle vitesse
pouvez-vous
acheter?
Les clients
peuvent-ils
arranger la
livraison
eux-mêmes?
Pour quelle
difficulté?
Quel coût?
par Nicolas CROCHET
Délivre-t-il
plus d’options
que ce
qu’attend
l’utilisateur
moyen?
Quel entrave
infligent-ils?
A quel point
sont-ils facils à
obtenir?
Maintenance
Elimination
Le produit
requiert-il une
maintenance
externe?
L’utilisation de
l’objet crée-t-il
des déchets?
À quel point
est-il facile de
maintenir et
améliorer le
produit?
Combien coûte
la
maintenance?
À quel point
est-il facile de
disposer de
l’objet?
L’élimination
du produit
requiert-elle
des mesures
environnement
ales ou
légales?
Combien coûte
l’élimination
du produit?
32

33. É
difier une affaire viable
L’utilité client: Identifier le point sensible pour rendre le produit exceptionnel
Achat
Livraison
Usage
Supplé
ments
Maintenance
Elimination
Productivité Client: Dans quelle étape est le point sensible pour la productivité client?
Simplicité: Dans quelle étape est le point sensible pour la simplicité
?
Commodité: Dans quelle étape est le point sensible pour la commodité?
Risque: Dans quelle étape peut-on le plus réduire les risques?
Image et plaisir: Dans quelle étape est le point sensible pour l’image et le plaisir?
Respect de l’environnement: Dans quelle étape est le point sensible pour le respect de
l’environnement?
- Créer une utilité différente
- Supprimer les points sensibles les plus importants
- Convertir des non-clients
par Nicolas CROCHET
33

34. É
difier une affaire viable
Le prix stratégique: le couloir de prix de la masse
Enjeux:
-Le volume engage plus de retour
-La valeur perçue d’un produit dépend du nombre le possédant
-Décourager l’imitation s’il n’y pas d’exclusivité
Etape 1: identifier le couloir
de prix de la masse
Etape 2: Spécifier un niveau de prix
dans le couloir de prix
Haute protection
juridique et des
ressources.
Le couloir de prix de la masse
Prix moyen
Quelques protections
juridiques et des
ressources.
Faible protection
juridique et des
ressources.
La taille des cercles est
proportionnelle au nombre de
clients que le produit attire
Imitation
difficile
Imitation
facile
34

35. É
difier une affaire viable
1
Le prix stratégique: explication des étapes
2
Etudier les produits et services
de mêmes formes
Choisir le couloir de prix
d’après l’étape 1
Etudier les produits et services
de mêmes formes mais pas de
mêmes fonctions
Votre projet est-il protégé par
des brevets ou copyrights?
Etudier les produits et services
pas les mêmes formes ni de
mêmes fonctions mais
d’objectif primordial commun
Disposez-vous d’actifs
exclusives ou des capacités
bloquant l’imitation?
Placer graphiquement les
points et volumes de clients
Augmenter votre prix en
fonction de votre niveau de
sûreté
35

36. É
difier une affaire viable
Le coût ciblé: les trois leviers
Prix stratégique
Profit ciblé
Le coût ciblé
Rationalisation et
innovation des
coûts
Partenariats
Innovation dans
l’établissement des
prix
par Nicolas CROCHET
36

37. É
difier une affaire viable
L’adoption: les trois parties prenantes à éduquer et rassurer
Les employés
- Avant d’aller devant le public,
l’entreprise doit réaliser une
concertation avec les employés.
- Un nouvelle idée amène un
risque. Il faut travailler avec les
employés pour désamorcer la
menace.
Les partenaires de l’affaire
- Les partenaires de l’affaire ont
un potentiel beaucoup plus
dévastateur pour la réalisation
de l’idée. Ils ont peur que leurs
revenus ou leur position sur le
marché soient menacés par
celle-ci.
- Il faut avoir une conversation
ouverte et démontrer la viabilité
du projet.
Le public général
- Une idée peut être mal reç
ue
par les acteurs sociaux et
politiques du grand public.
- Il ne faut pas mépriser ces
acteurs car leur influence peut
être dévastatrice. Une
conversation ouverte est
nécessaire.
-La communication doit être claire et précise
- Les trois parties prenantes ne doivent pas avoir de surprises
- Ils doivent être écoutés
par Nicolas CROCHET
37

38. É
difier une affaire viable
Synthèse: L’index de l’Océan Bleu
Idée 1
Idée 2
Idée 3
Est-elle exceptionnelle?
+
+
+
Prix stratégique
Est-t-il facilement
accessible?
-
+
+
Coût ciblé
Permet-il le profit?
-
+
+
Adoption
Les obstacles sont
franchis?
-
-
+
Utilité Client
par Nicolas CROCHET
38

39. Exécuter la stratégie
par Nicolas CROCHET
39

40. Les obstacles organisationnels
Les 4 Obstacles
La limite des ressources:
La cognition:
Réveiller les employés pour le
changement de stratégie.
Changer la supposition que plus
la stratégie est forte, plus le
besoin en ressource l’est aussi.
Océan Bleu
La motivation:
La politique:
Motiver les acteurs clés et casser
le statut quo.
Ne pas se faire descendre avant
de s’élever .
- Il faut abandonner les idées préconç
ues
- Il faut user de la technique du point de basculement du dominant pour
casser le statut quo
par Nicolas CROCHET
40

41. Les obstacles organisationnels
Le point de basculement du dominant
Se concentrer sur les points qui ont une influence disproportionnée sur
les performances:
Quels sont les facteurs ou les actes qui:
-ont une influence disproportionnément positive pour casser le statut
quo?
-donnent le maximum d’impact à chaque unité de ressource dépensée
-motivent tous les acteurs à être en phase avec le changement?
-abattent les barrages politiques?
par Nicolas CROCHET
41

42. Les obstacles organisationnels
L’obstacle cognitif
Démontrer le changement par des
chiffres:
-Suspicion de fraude
-Induit en erreur
-Aucun impact sur les managers
qui pensent à changer de travail
Démontrer le changement par
l’expérience sensoriel:
-Les expériences amènent
cognitivement à changer de
comportement
- Les sens impliquent l’acteur
- Amener les hauts managers à vivre l’expérience en elle-même.
- Rencontrer directement les consommateurs mécontents au lieu de faire
des questionnaires.
- Faire face à ses pires problèmes opérationnels.
par Nicolas CROCHET
42

43. Les obstacles organisationnels
La limite des ressources
Trouver plus de ressources
Multiplier la valeur des ressources
Trois facteurs à influence disproportionnée pour libérer des ressources
rares:
- Les points chauds: activités avec peu de besoins en ressources mais
avec un fort potentiel de performance.
- Les points froids: activités avec un fort besoin en ressources mais avec
peu de potentiel de performance.
- Le marchandage: implique l’échange des ressources excédentaires de
sa propre unité dans un domaine, avec les ressources excédentaires
d’une autre unité pour combler ses lacunes.
Quelles actions consomment vos meilleurs ressources mais ont peu
d’impactes sur vos performances? Inversement?
- Redistribuer les ressources sur les points chauds
- Libérer les ressources des points froids
- Engager du marchandage
par Nicolas CROCHET
43

44. Les obstacles organisationnels
L’obstacle motivationnel
Une réaction massive demande des
réaction massives.
- Un coût encombrant
- Un procédé qui prend du temps
- Actions poudre aux yeux
Trois facteurs sur lesquels il faut se
pencher:
- Les caïds au sein de l’organisation
- Le management aquarium
- L’atomisation
- Chercher les leaders naturels de son organisation.
- Les galvaniser en portant sur eux les projecteurs témoignant leur
actions ou inactions (management aquarium), avec transparence et
égalité.
- Répandre la responsabilité d’exécuter la stratégie à tous les employés
en donnant des buts simples et propres à chacun.
par Nicolas CROCHET
44

45. Les obstacles organisationnels
Les obstacles politiques
Créer une forte équipe de
managers avec de fortes
compétences fonctionnelles.
Créer une forte équipe de managers
avec de fortes compétences
fonctionnelles et un conseiller.
Un changement de stratégie remue les intérêts politiques de différents
influents à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
- S’appuyer sur des anges supporters
- Faire taire les démons détracteurs
- Inclure un conseiller au sein des plus hauts managers
Qui sont vos démons? Qui vous combattra? Qui perdra le plus avec votre
stratégie?
Qui sont vos anges? Qui s’alignera naturellement avec vous? Qui gagnera
le plus avec votre stratégie?
par Nicolas CROCHET
45

46. L’exécution de la stratégie
Le processus équitable
Formulation de la
stratégie
Attitudes
•Processus équitable: Engagements, Explications,
Eclairement des attentes
•Confiance et Engagements: « je sens que mon opinion
compte »
Comportement
•Coopération volontaire: « j’irai au-delà de mon devoir »
Exécution de la
stratégie
•Dépasser les attentes: « de sa propre initiative »
Processus Equitable
Reconnaissance
Intellectuelle et
Emotionnelle
Confiance et
Engagement
Coopération
Volontaire à la
Stratégie
Violation du Processus
Equitable
Indignation
Intellectuelle et
Emotionnelle
Méfiance et
Ressentiment
Refus
d’Exécution de
la Stratégie
par Nicolas CROCHET
46