Ann Öhman–hur skapas bärkraft 2014
•
1 recomendación•328 vistas
IT på Åland 25 år
Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Ann Öhman–hur skapas bärkraft 2014
Similar a Ann Öhman–hur skapas bärkraft 2014 (20)
Más de Nordiskt Nätverk för Vuxnas Lärande
Más de Nordiskt Nätverk för Vuxnas Lärande (20)
Ann Öhman–hur skapas bärkraft 2014
- 1. 2014-‐08-‐31 1 Hur skapas bärkra2 e2er projektslut? Ann Öhman Sandberg Ann.ohman@oru.se Ann.ohman-‐sandberg@apel-‐fou.se Bärkra2 Hållbarhet Implementering Spridning VarakIghet LångsikIga effekter
- 2. 2014-‐08-‐31 2 Dimensioner och aspekter av hållbarhet (Colburn, 2003; Schreirer, 2005 ur Öhman-‐Sandberg, 2014 s. 2003) Dimensioner Aspekter A Djup B Hållbarhet över 9d C Spridning D Ski>e av reformägarskap Programmet kan modifieras över Id Det finns en champion i den moXagande organisaIonen De berörda av projektet uppskaXar läX vinsterna med projektet Projektet passar in i den moXagande organisaIonens verksamhetsmål Det finns eX intresse för projektet i organisaIoner som stödjer projektet Förväntade effekter av fortbildning • nöjda deltagare • lärande i form av t ex nya insikter eller förhållningssätt • ökad kompetens = förmåga att tillämpa det man lärt sig i praktisk handling • verksamhetseffekter i form av t ex ökad kvalitet eller måluppfyllelse
- 3. 2014-‐08-‐31 3 En förväntad effektkedja Genomförda aktiviteter i form av lärarcoaching Nya insikter, förhållningssätt, färdigheter etc. hos deltagande lärare Andra påverkande faktorer t.ex. annan fortbildning, ledarskap och andra skolrelaterade förhållanden, faktorer hos deltagande lärare Förbättrad undervisning i klassrummet Förbättrade elevresultat och måluppfyllelse Effekter på kort sikt: Effekter på längre sikt: Fortbildning på eller utanför arbetsplatsen Centrala förutsättningar för att nå långsiktiga effekter av fortbildning Nya insikter, färdigheter, förhållningssätt Stödsystem för lärande: ledarskap (”management attention and support”) mötesplatser, kollegial handledning Ökad individuell/kollektiv kompetens = förmåga att utföra och utveckla sitt arbete Kunskapsanvändning och fortsatt lärande i det dagliga arbetet (informellt lärande) Lärmiljö © Per-Erik Ellström
- 4. 2014-‐08-‐31 4 Strukturfonderna 2014-‐2020 7 8 regionala planer -‐ socialfond Övre Norrland Mellersta Norrland Norra Mellansverige Östra Mellansverige Stockholm Västsverige Småland och öarna Skåne -‐ Blekinge ESF rådet -‐ 8 regionala kontor 9 regionalfonds program Nationellt program Övre Norrland Mellersta Norrland Norra Mellansverige Östra Mellansverige Stockholm Västsverige Småland och öarna Skåne -‐ Blekinge Tillväxtverket – 8 regionala kontor 8 Strukturfondspartnerskap Organisation 2014-‐2020 – regionalfond och socialfond Övre Norrland Mellersta Norrland Norra Mellansverige Östra Mellansverige Stockholm Västsverige Småland och öarna Skåne-Blekinge Landsbygdsprogrammet -‐ 21 regionala partnerskap (ref.grp) Datorer leder inte automaIskt Ill verksamhetsutveckling
- 5. 2014-‐08-‐31 5 Projekt leder sällan Ill förväntade effekter i ordinarie verksamheter Projektresultat i form av tjänster, produkter eller metoder som har utvecklats inom ramen för projekt kommer i liten utsträckning :ll användning i den eller de ordinarie verksamheter som projekten är tänkta a; utveckla (Eriksson-‐ ZeXerquist m.fl., 2006; Forsell, Fred & Hall, 2013; Tranqvist, 2014; Jensen & Trägårdh, 2012). Goda projektresultat sprids inte i någon större omfaXning Ill målgrupper utanför projektet (Forsell, Fred & Hall, 2013; Guba & Lincoln, 1989; Ramböll, 2012; Tranqvist, 2014).
- 6. 2014-‐08-‐31 6 Spridning fungerar sällan enligt plan men ...... Projekt ger o2a upphov Ill nya projekt (Forsell, Fred & Hall, 2013) Projektens utvärderare sprider ibland resultaten vidare Ill andra målgrupper (Petersén & Olsson, 2014). Tänkbara förklaringar Ill bristande hållbarhet kan vara: AX projektens intenIoner inte svarar mot konkreta behov i de verksamheter där förändringar förväntas ske. AX många projekt bygger på en stark Illtro Ill tanken aX om linjära projektplaner följs så leder det Ill förväntade effekter AX de organisaIoner som formulerar projektmål och finansierar projekt inte själva i Illräcklig utsträckning tar eX akIvt ansvar för satsningarnas hållbarhet.
- 7. 2014-‐08-‐31 7 Linjära projektlogiker fungerar inte i alla typer av projekt It appears on one level paradoxical that the norma:ve toolbox of Project management originates from the very same conceptual and ideological founda:on as Fordist mass manufacturing. (Cicimil, Hodgson, Lindgren & Packendorff, 2009, s. 83) Olika typer av projekt behöver styras och ledas på olika säD MotsäXningar MotsäXningar i samverkansprojekt är i det närmaste oundvikligt. Hur motsäXningar hanteras i Samverkansprojekt har en avgörande betydelse för den fortsaXa utvecklingen (Engeström, 1987; Pfeffer & Salancik, 2003).
- 8. 2014-‐08-‐31 8 Lärande som utvecklingsstrategi • Lärande under pågående projekt kan göra aX projektmålen omdefinieras, så aX målen på eX bäXre säX svarar mot verksamhetens behov. • Genom aX organisera för styrning baserat på lärande under pågående projekt kan det bli möjligt aX nå närmare programmets övergripande mål (Svensson & Brulin, 2013; Docherty, Kira & Shani, 2008; Halvarsson-‐Lundqvist, 2013; Schreirer, 2005). Ju mer komplexiteten och oförutsägbarheten ökar i eX projekt, desto sämre tycks den linjära projektlogiken fungera för aX förutsäga och förklara samband mellan gjorda insatser och långsikIga effekter.
- 9. 2014-‐08-‐31 9 Förvaltnings-‐ ledning UtvecklingsorganisaI Dri2sorganisaIon on (Projektet) Grundskolechefer 7st Rektorer 120 st Lärare 8000 st Styrgrupp 5st Lärarcoacher 7st Förvaltnings-‐ ledning Hållbarhetskedjan AkIvt ägarskap Professionell styrning Kompetent ledning Engagerade deltagare -‐ SäXa ramar -‐ Följa utveckling -‐ Ta hand om resultat Strategiska beslut -‐ Tillföra resurser i samspel med ägarna -‐ Organisera nätverk -‐ Engagera -‐ MoIvera -‐ Föra dialog Pröva idéer och genomföra förändringar Målgrupper med inflytande
- 10. 2014-‐08-‐31 10 forts. • aX ledningen i den moXagande organisaIonen visar eX akIvt intresse för projektet. (Spiro & Savaya, 2010) • AX det finns eX djup i förståelsen av projektets innehåll (Colburn, 2003) • AX det sker eX ski2e av projektets ägarskap (Colburn, 2003) Fas 1: 2003-‐ 2005 KK-‐s9>elsen planerar programmet SI2elsens projektutlysning tar formen av en målinriktad handling
- 11. 2014-‐08-‐31 11 Fas 2: 2005 Universitet och kommunerna ansöker 9llsammans om projekOinansiering Projektets vision tar formen av eX delvis delat objekt mellan KK-‐ sI2elsen, den högskoleförlagda delen av lärarutbildningen och de kommuner som ansvarar för vfu. Fas 3: 2006 – 2007 Projektet startar och tar e>er hand formen av eD temporärt verksamhetssystem Projektet har formen av eX temporärt verksamhetssystem med begränsad interakIon med lärarutbildningen och kommunerna.
- 12. 2014-‐08-‐31 12 Fas 4: 2007-‐2009 Nya lösningar prövas IT-‐projektet tar fom som en medierande artefakt i interakIonen mellan sI2elsen och lärarutbildningen. InterakIonen med kommunerna är begränsad. Fas 5: 2010-‐ 2010 Reflek9on över och 9llgodogörande av den nya prak9ken på lärarutbildningen Projektets form upplöses som separata resultat för de interagerande verksamheter.na Resultatet på den högskoleförlagda delen av lärarutbildningen är eX expanderat objekt.
- 13. 2014-‐08-‐31 13 Fyra dimensioner av hållbarhet av projekt (Öhman-‐Sandberg, 2014) (1) ak:vt delegerat ägarskap (flernivåstyre) (2) utveckling i riktning mot eX delvis delat objekt (mål) (4) behovsdriven utveckling (lärande som utvecklingsstrategi) (3) artefaktmedierat (innehållsligt) djup . Hållbarhet är en ständigt pågående process som skapas redan då en projektutlysning planeras och designas