Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Менеджмент модуль 2
Similar a Менеджмент модуль 2 (20)
Менеджмент модуль 2
- 1. Модуль 2. Функции менеджмента менеджмент Гегечкори Ольга Николаевна, к.э.н., доцент кафедры управления производством ФГБОУ ВПО «КГТУ»
- 3. Реализация функции целеполагания Целеполагание - один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание - формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Цель - системообразующий фактор организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности школы, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в образовательном учреждении, определяет содержание планирования.
- 8. Реализация функции целеполагания Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия философия компании, политика фирмы и чаще всего миссия организации. Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Миссия должна включать формулировку общих и широких, социально значимых целей. В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели.
- 11. Дерево целей (0-цель, 1,2.3,4 – задачи, а,б,в – мероприятия к задачам)
- 12. 2.1.3. Стратегическое планирование Стратегия «Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей... Различие между целыми и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая - процесс его достижения» Дж. О’Шонесси Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. А. Чандлер Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Управление организацией /под. ред А.Г. Поршннева. – М., 1998 12
- 13. Формулирование миссии и целей Выбор миссии 1 Формулирование целей Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные 2 3 4 Разработка обеспечивающих планов (указания по принятию решении и действиям) Политика Стратегии Процедуры Правила Бюджеты 5 5 6 6 6
- 14. Педагогический анализ как функция управления
- 21. Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, задачами которой являются:
- 22. Делегирование полномочий Делегирование полномочий – передача ответственности за выполнение части работы, за которую сам руководитель продолжает нести ответственность Делегирование Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их решение. 1 2
- 24. Делегирование полномочий. Подходы к рассмотрению (концепции) делегирования Существует две основные концепции делегирования полномочий – классическая и современная Классическая – полномочия считаются делегированными, когда они директивно переданы руководителем подчиненному. Современная – полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. В современной концепции – подчиненный имеет право отклонить предлагаемые ему полномочия. 1 2 3
- 25. Делегирование полномочий. Причины, препятствующие делегированию полномочий Со стороны руководителя Со стороны подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Боязнь ответственности, неуверенность в себе Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь критики, нареканий Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Отсутствие доверия к подчиненным Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы Боязнь риска 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
- 26. Подлежат делегированию • рутинная работа; • специализированная деятельность; • частные вопросы; • подготовительная работа
- 27. Не подлежат делегированию • функции руководителя: установление целей, принятие решений по выработке стратегии школы, контроль результатов; • руководство сотрудниками, их мотивация; • задачи особой важности; • задачи высокой степени риска; • необычные, исключительные дела; • срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; • задачи строго доверительного характера.
- 28. Делегирование полномочий. Пути преодоления препятствий Стимулирование Обучение Обеспечение ресурсами Информирование Контроль 1 2 3 4 5
- 29. СТРУКТУРА Совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе Это строение, устройство, базовый каркас любой системы Позволяет сохранять основные свойства системы при различных внешних и внутренних изменениях Характеризуется составом элементов, их свойствами, совокупностью связей и отношений между ними
- 30. Производственно-хозяйственная система (организация) характеризуется • Структурой производства – это соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации • Структурой управления – это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи
- 31. ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Звено управления – самостоятельное структурное подразделение или отдельные специалисты, выполняющие определенную функцию, или ее часть, или несколько функций управления Уровень (ступень) управления – совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху. Связи – это выражение отношений между звеньями управления.
- 32. СВЯЗИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Горизонтальные связи: •это связи между различными звеньями управления, расположенными на одном уровне управления •способствуют наиболее эффективному взаимодействию звеньев управления и укрепляют вертикальные связи •могут быть установлены на формальной и неформальной основе Вертикальные связи: •это связи между ступенями управления •характеризуются отношениями соподчиненности, отражая распределение полномочий •по каналам происходит передача распорядительной и отчетной информации ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Главный экономист Главный бухгалтер Начальник цеха Начальник цеха
- 33. СВЯЗИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Линейные связи: •это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными •имеют направленность сверху вниз •выступают в форме приказа, распоряжения, указания Функциональные связи: •это связи совещательного характера, посредством которых реализуется информационное обеспечение координации •имеют направленность снизу вверх •Выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Главный экономист Главный бухгалтер Начальник цеха Мастер Мастер Линейные связи: •это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными •имеют направленность сверху вниз •выступают в форме приказа, распоряжения, указания
- 36. Достоинства линейно- функциональной структуры управления • Привлечение к управлению компетентных специалистов • Глубокая подготовка решений • Оперативность решений в нестандартных ситуациях • Соблюдение принципа единоначалия • Полная персональная ответственность за результаты работы перед руководителем • Освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем
- 37. Недостатки линейно- функциональной структуры управления • Отсутствие гибкости и динамичности • Замедление сроков реализации целей и рост управленческих расходов • Отсутствие горизонтальных связей между производственными подразделениями • Недостаточно четкая ответственность функциональных подразделений • Тенденция к чрезмерной централизации • Чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами
- 38. Линейно-функциональная структура управления • Наряду с линейными подразделениями создаются функциональные отделы • Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель • Аппарат функциональных подразделений обеспечивает разработку и подготовку управленческих решений • Функциональные подразделения проводят свои решения либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно
- 40. Дивизиональная структура управления Основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли («центры прибыли»)
- 41. Типы дивизиональных структур ПРОДУКТ ПОТРЕБИТЕЛЬ РЫНОК КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ Дивизионально- продуктовые структуры Дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя Дивизионально -региональные структуры
- 42. Достоинства дивизиональной структуры управления • Позволяет быстро реагировать на изменения • Ориентирует на достижение конечных результатов деятельности • Уменьшение сложности управления • Позволяет использовать методологию стратегического управления • Децентрализация управления • Улучшение коммуникаций • Создание хорошего кадрового резерва
- 43. Недостатки дивизиональной структуры управления • Рост иерархичности • Рост накладных расходов • Несовпадение интересов «верхов» и «низов» • Межотделенческие конфликты • Слабые горизонтальные связи • Неэффективное использование ресурсов (ресурсы закрепляются за дивизионом) • Затруднена межотделенческая карьера
- 45. Основные характеристики матричной структуры управления • Совмещение управления ходом работ по выполнению проектов с линейно-функциональным управлением • Широкая сеть горизонтальных связей • Взаимодействие руководителей проектов с функциональными руководителями • Функциональные подразделения определяют, кем и каким образом должна выполняться работа • Руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество работ
- 46. Преимущества матричной структуры управления • Позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры • Обеспечивается согласованность деятельности руководителей • Не нарушается принцип централизации управления • Позволяет быстро реагировать на изменения условий функционирования организации • Рациональное использование кадрового состава • Усиление мотивации деятельности
- 47. Недостатки матричной структуры управления • Сложность структуры обусловливает проблемы с установлением задач • Присутствие «духа» нездорового соперничества • Высокие накладные расходы • Неустойчивость структуры в период ухудшения общей ситуации
- 49. Сущность командного подхода • Вся организация состоит из горизонтально расположенных команд, которые координируют свои усилия и работают на достижение конкретной цели организации • Позволяет менеджерам делегировать властные полномочия на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной • Может быть реализована в двух вариантах: -создание многофункциональных команд; -создание постоянных команд.
- 50. Многофункциональные команды • Состоят из работников различных функциональных подразделений • Несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач • Члены команды продолжают подчиняться функциональным руководителям и становятся подотчетными своей команде • Один из членов команды выполняет роль руководителя, лидера команды
- 51. Постоянные команды • Группы работников действуют как формальные отделы • Состоят из работников всех функциональных областей, фокусируя деятельность на выполнении конкретной задачи или проекта • Лидером члены команды могут быть поочередно или явно выраженного лидера может и не быть
- 52. Достоинства командной структуры • Устранение барьеров между отделами, более легкое достижение компромисса • Сокращение времени реакции, более быстрое принятие решений • Улучшение морального климата • Повышение мотивации исполнительской деятельности
- 53. Недостатки командной структуры • Проблема двойной подчиненности • Возникновение конфликтов • Возрастают затраты времени на заседания и совещания • Замедляются координационные процессы • Снижение эффективности использования ресурсов • Чрезмерная децентрализация • Члены команды могут не видеть общей картины дел в организации и принимают решения, которые подходят для их группы, но не отвечают интересам организации в целом.
- 54. Сетевая структура • Предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью небольшой головной организации • Горизонтальная координация и сотрудничество в горизонтальной плоскости за пределами организации • Организация с проницаемыми границами • Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности • Реализуется через такие формы как, партнерства, стратегические альянсы, кластеры
- 55. Идея сетевой структуры • Компания получает возможность сфокусировать усилия на том, что она умеет делать лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручить другим фирмам, обладающими компетенциями в соответствующих областях • Компания добивается более высоких результатов, затрачивая меньше ресурсов
- 56. Сетевая структура Разработка и дизайн продукции Транспортная компания Компания по обслуживанию счетов и ведению бухучета Компания - дистрибьютор Компания производитель Головная компания
- 57. Достоинства сетевой структуры • Повышение конкурентоспособности • Возможность расширения деятельности • Отсутствие ограничений по производственным площадям и оборудованию • Гибкость и быстрая реакция • Снижение административных расходов (минимальное количество менеджеров)
- 58. Недостатки сетевой структуры • Отсутствие непосредственного контроля • Каждый партнер в сети действует в своих интересах • Нечеткие границы ответственности создают повышенную неопределенность • Проблемы с лояльностью работников • Невозможно создать прочную корпоративную культуру • Текучесть кадров
- 59. Кластерная структура • Сконцентрированная по географическому признаку группа взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг, фирм в соответствующих отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций (например, университетов, агентств по стандартизации, торговых объединений) в определенных областях, конкурирующих, но вместе с тем и ведущих совместную работу
- 60. Основные характеристики кластерной структуры • Инновационный характер деятельности • Доступность к новым технологиям, используемым предприятиями-контрагентами в различных сферах хозяйственной деятельности. • Наличие целостности цепочки «поставщик →производитель → потребитель» в инновационном процессе. • Совместное участие субъектов кластера в разработке и реализации инноваций позволяет адекватно и оперативно реагировать на потребности покупателей. • Возможность сократить издержки на НИОКР в результате межфирменной кооперации. • Расширение возможностей фирм-участников использования в своей деятельности бенчмаркинга.
- 61. Модель молочного кластера Ключевой сектор ОАО «Брянский молочный комбинат» Сектор производства сырья Сельскохозяйственные предприятия Сектор продвижения продукции Торговые и посреднические организации Блок финансового обеспечения – финансовые институты Блок вспомогательных производств, поставляющих продукцию и обслуживающих ОАО «Брянский молочный комбинат» Блок вспомогательных производств, поставляющих продукцию и обслуживающих сельскохозяйственные предприятия Блок вспомогательных производств, поставляющих продукцию и обслуживающих торговые организации Блок научного и кадрового обеспечения – ГОУ ВПО «Брянская государственная сельскохозяйственная академия», ГОУ ВПО «Брянский государственный университет им. И.Г. Петровского» ПОТРЕБИТЕЛИ СОВЕТ МОЛОЧНОГО КЛАСТЕРА Администрация Брянской области Комитет по сельскому хозяйству и продовольствию Брянской области КЛАСТЕРНАЯ СТРУКТУРА
- 62. Внутриорганизационные причины изменения структуры неудовлетворительное функционирование организации перегрузка высшего руководства отсутствие ориентации на перспективу разногласия по организационным вопросам резкое изменение масштабов деятельности объединение хозяйствующих субъектов изменение технологий производства и управления
- 63. Тенденции в развитии организационных структур
- 65. Первый вариант: оргструктура, замкнутая на директоре • Формально существует несколько заместителей директора, у которых, однако, практически нет полномочий на принятие решений даже по своему направлению деятельности. • Руководитель ОУ перегружен работой и фактически управляет школой в авторитарном режиме, а заместители выступают лишь проводниками его указаний для подчиненных. • Функционал помощников при таком типе организационной структуры может быть четко не дифференцирован (то есть то или иное поручение может быть адресовано любому из них). • На директора «замкнуты» не только основные виды деятельности любой школы (обучение и воспитание), но и вспомогательные – хозяйственные дела, маркетинг и PR, работа с персоналом (начиная от поиска специалистов и заканчивая кадровым делопроизводством). • Пример этой организационной структуры – среднестатистическая сельская школа
- 66. Второй вариант: традиционная школьная оргструктура • Ответственность за основные направления деятельности распределена между заместителями. Это вариант управленческой структуры советской школы: директор, замдиректора по УР и замдиректора по ВР. В подавляющем большинстве современных образовательных учреждений эта ситуация жива и поныне. • Один заместитель полностью отвечает за вопросы, связанные с учебным процессом; второй – за воспитательную работу; третий – за хозяйственную деятельность; четвертый – за научно-методическую деятельность и т.п. • Тем не менее наблюдаются и нововведения последних лет – замдиректора по информатизации, замдиректора по безопасности. • Но директора, как правило, отмечают, что при формальном наличии различных представителей администрации реальные управленческие функции выполняют лишь заместители по учебной и воспитательной работе. И в действительности именно они вместе с руководителем составляют управленческую команду школы.
- 67. Третий вариант: оргструктура с расширенной управленческой командой • В состав школьной управленческой команды включено довольно много сотрудников, но не все они непременно занимают управленческие должности, хотя и несут ответственность за тот или иной сегмент. • Направления работы узко дифференцированы, каждым из них управляет отдельный специалист, а директор выполняет общую координацию деятельности, принимает особо важные, стратегические управленческие решения. • При этом повышается эффективность реализации каждого ответвления, однако могут возникнуть трудности при координации действий. • Кроме традиционных управленческих должностей (замдиректора по УР и ВР), присутствуют также замдиректора по методической работе, здоровьесбережению, экспериментальной работе, организационным вопросам (в его функции, в частности, входит маркетинговая и PR- деятельность), а также по экономике.
- 68. Четвертый вариант: проектная организационная структура • Основная роль в принятии решений и их реализации принадлежит проектным командам. Они могут существовать более или менее длительно в зависимости от выполняемой задачи в тот или иной момент времени. Их состав формируется из разных сотрудников, равных в правах независимо от формальных должностей в организации. • Специфика заключается в том, что в проектную команду может входить не только работник ОУ, но и ученик или родитель. Роль директора школы при такой оргструктуре заключается в координации действий и реализации необходимых связей с управлением образования. • Элементы проектной структуры помогают школе быть более гибкой, адекватной разным этапам реформирования системы образования в нашей стране.
- 73. Мотивационный менеджмент Люди – главный источник эффективного развития Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в орга- низациях, – существенный недостаток руководства российских предприятий Роль мотивации в управлении
- 76. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ ПРИЧАСТНОСТИ УВАЖЕНИЯ САМОРЕ- АЛИЗАЦИИ 5. В реализации своего потенциала и росте как личности 4. Уважение личных достижений, компетенции, признание других, самоуважение 3. Эмоциональные связи с другими: дружба, любовь, принадлежность к группе 2. Чувствовать себя защищенным, избавится от страха и неудач, от агрессивности 1. Еда, питье, жилье, отдых, секс Потребность роста – безгранична Потребности дефицита – есть предел Люди – общий знаменатель прогресса. Джон К. Гилберт Мотивационные теории Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория двухфакторной модели Ф. Герцберга СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации потребностей Д. МакКлелланда ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 77. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ ПРИЧАСТНОСТИ УВАЖЕНИЯ САМОРЕ- АЛИЗАЦИИ 1. ПРАВИЛО МАСЛОУ «Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие реализованы.» Потребность роста – безгранична Потребности дефицита – есть предел 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ * В первую очередь, необходимо стремиться к удовлетворению потребностей в нижней части «пирамиды Маслоу». 3. Это: приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда 4. Далее можно подключать более «высокие» стимулы. Мотивационные теории Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория двухфакторной модели Ф. Герцберга СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации потребностей Д. МакКлелланда ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 78. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ ПРИЧАСТНОСТИ УВАЖЕНИЯ САМОРЕ- АЛИЗАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО: - люди входят в формальные и неформальные группы; - сотрудничают с товарищами по работе. Потребность роста – безгранична Потребности дефицита – есть предел В ОРГАНИЗАЦИЯХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ: - борьба трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы; - создание профсоюзов; - социальное страхование; - выходное пособие. ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПРОИЗВОДСТВУ: - потребности в заработной плате, от- пуске, пенсионном обеспечении, пе- рерывах в работе; - благоприятные рабочие условия: освещение, отопление, вентиляция. Мотивационные теории Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория мотивации потребностей Д. Макклелланда Теория двухфакторной модели Ф. Герцберга СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 87. Мотивационные теории Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга ВЫВОДЫ Ф. ГЕРЦБЕРГА ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом 2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены 3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия 4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория двухфакторной модели Ф. Герцберга СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации потребностей Д. МакКлелланда ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 88. Мотивационные теории Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга ВЫВОДЫ Ф. ГЕРЦБЕРГА ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы 3. Им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы 6. Они должны отчитываться за работу на доверенном им участке 5. Они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней 2. Им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологич. роста) 4. Они должны нести определенную материальную ответственность Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория двухфакторной модели Ф. Герцберга СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации потребностей Д. МакКлелланда
- 89. Теория ожидания В. Врума Он считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Валентность – степень привлекательности и приоритетности для человека достижения целей. Ожидание – представление людей о том, в какой мере их действия приведут к необходимому результату.
- 90. Составляющие успешной мотивации, основанной на теории ожиданий • Ценное вознаграждения • Четкая постановка задачи • Наличие необходимых условий труда • Односвязность между результатом и вознаграждением • Обеспечение обратной связи между руководителем и подчиненными.
- 91. Мотивационные теории Теория ожиданий В. Врума Теория справедливости СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Комплексная модель моти- вации Л. Портера – Э. Лоулера Требовать благодарности за каждое из своих благодеяний - значит торговать ими. А. Декурсель 1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА 2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение 3. Ожидаемая ценность вознаграждения Формирование высокого, но реалистичного уровня результатов подчиненного Установление твердого соотно- шения между результатом и вознаграждением только за эффективную работу Сопоставление вознаграждения с потребностями, их соответствие Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ) «Затраты труда – результаты» (З-Р) «Результаты – вознаграждение» (Р-В) «Валентность», или «удовлетво- ренность вознаграждением» (УВ)
- 92. Схематичное отображение теории ожидания Валентность результата Валентность результата Ожидание результатов второго уровня Ожидание результатов второго уровня УСИЛИЯ ИСПОЛНЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ НАКАЗАНИЕ
- 93. Теория справедливости Дж. Адамса Автор утверждает, что на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Индивидуальные доходы = Доходы других лиц Индивидуальные затраты = Затраты других лиц
- 94. Теория справедливости Дж. Адамса Положительную роль составляют: • открытые обсуждения спорных вопросов; • исключение тайны в отношении величины вознаграждения; • создание благоприятного морально- психологического климата.
- 95. Мотивационные теории Цицерон Справедливость заключается в том, чтобы воздать каждому свое. Теория ожиданий В. Врума Теория справедливости СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Комплексная модель моти- вации Л. Портера – Э. Лоулера ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. 1. Субъективная оценка справедливости вознаграждения ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (разработана Дж. С. Адамсом) 2. Сопоставление с вознаграждением других людей Необходимо разъяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (интенсивности, эффективности, качества) и перспективы роста (усилие – вознаграждение) Если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда Работник (Р) вносит определенный вклад (I) и получает определенный результат (O), сравнивает свое соотношение «вклад – результат» c вкладом (I) и результатом (O) значимого другого (RP) и устанав- ливает: OP / IR = ORP / IRP (справедливость) OP / IR < ORP / IRP (несправедливость) OP / IR > ORP / IRP (несправедливость) IP – вклад работника; OP – результат работника; IRP – вклад значимого другого; ORP – результат значимого другого.
- 96. Мотивационные теории Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Ли Якокка Теория ожиданий В. Врума Теория справедливости СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Комплексная модель моти- вации Л. Портера – Э. Лоулера ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. КОМПЛЕКСНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Л. ПОРТЕРА – Э. ЛОУЛЕРА Ценность вознаграждения Степень уверенности в том, что уровень усилий сопутствует уровню вознаграждения 1. ЭЛЕМЕНТ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ 2. ЭЛЕМЕНТ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ Точное ее определение – основная проблема и для работника, и для руководителя Оценка способностей и черт характера субъективна и может не соответствовать действительности
- 97. Мотивационные теории Теория мотивации труда Д. Макгрегора Теория «X» (к. 28) Теория «Y» (к. 29) Включает две теории: Нельзя противопоставлять личные интересы общественному благу. Джон Адамс ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации труда Д. Макгрегора СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 98. Мотивационные теории Теория «X» 1. Средний человек стремится избегать работы 3. Для достижения целей предприятия надо вынуждать работников трудиться под угрозой санкций, забывая о вознаграждении 5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности 2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, хотят, чтобы ими руководили 4. Строгое руководство и контроль - главные методы управления 6. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания ВЫВОД ТЕОРИИ «X» ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации труда Д. Макгрегора СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 99. Мотивационные теории Теория «Y» 1. Нежелание работать – следствие плохих условий труда, а не врожденное качество работников 3. Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие 5. Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать 2. При успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность 4. При наличии условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль 6. Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества ВЫВОД ТЕОРИИ «Y» ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ - является дополнением к теории «X»; - строится на противоположных принципах. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М. Теория мотивации труда Д. Макгрегора СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М.
- 100. Место главы «Контроль и регулирование» в макроструктуре раздела «Функции менеджмента» Функции менеджмента 1. Планирование 4. Контроль 2. Организация 3. Мотивация Опреде- ление целей Опреде- ление путей достиже- ния целей Внутрен- ний механизм Внешняя среда Мотива- ция к труду Стимули- рование труда
- 101. Сущность контроля. ЭЛЕМЕНТ ОСНОВЫ КОНСПЕКТА Виды контроля 1. По времени осуществления 2. По степени охвата 4. По форме осуществления 3. По срокам проведения предварительный текущий заключительный общий выборочный систематический разовый периодический административ- ный финансовый технический
- 102. Виды контроля 2. По степени охвата 3. По срокам проведения 4. По форме осуществления По времени осуществления 1. По времени осуществления Предварительный контроль 7. Заключительный контроль 6. Текущий контроль 5. Предварительный контроль До фактического начала работы Цель – проверить соответствие результатов целевым параметрам
- 103. Виды контроля 103 По срокам проведения По форме осуществления По времени осуществления По времени осуществления По степени охвата Проверка всех объектов Цель – не допустить отклонений от заданных параметров Требует наибольших затрат времени Частичная проверка Цель – минимизировать затраты Выборочный контроль Полный (общий) контроль 1. Полный (общий) контроль 2. Выборочный контроль
- 104. Виды контроля По форме осуществления По времени осуществления По степени охвата По степени охвата По срокам проведения Систематический контроль Разовый контроль Периодический контроль 1. Систематический контроль Проводится постоянно Цель – получение информации точно в срок 2. Периодический контроль Проводится в целях экономии Цель – получение информации в установленные периоды времени 3. Разовый контроль Нет чёткой системы контроля Цель – получение нужной информации на определённом этапе
- 105. Виды контроля По времени осуществления По степени охвата По срокам проведения По срокам проведения По форме осуществления Финансовый контроль Административ- ный контроль Технический контроль Получение экономической отчётности Цель – учёт затрат 1. Финансовый контроль 2. Административ- ный контроль Проверка выполнения работ сотрудников фирмы Цель – оценить деятельность сотрудников 3. Технический контроль Проверка производственных параметров Цель – своевременное устранение технических неполадок
- 106. Процесс контроля 4-й этап контроля Коррекция 1-й этап контроля Установление целей контроля 3-й этап контроля Сравнение со стандартами 2-й этап контроля Проведение наблюдений и измерений Процесс контроля состоит из четырёх этапов: 3 1 4 2 1-й этап контроля Установление целей контроля 1
- 107. Установление целей контроля Стандарт – параметр (требование), которому должно соответствовать что-то по своим признакам, свойствам, качествам
- 108. Характеристики эффективного контроля 6. Гласным 4. Комплексным 5. Экономичным 8. Понятным 3. Систематическим7. Своевременным 1. Действенным 2. Гибким Эффективный контроль