Cette présentation a été réalisée par Nicolas Rietsch pour les entreprises membres du pôle de compétitivité Vitagora. Elle examine les fondements de toute politique d'innovation, identifie les gisements d'innovation dans l'entreprise et sensibilise les organisations à l'importance de l'innovation collaborative.

1. OBALYS
OBALYS
Un
nouveau
regard
sur
l’innova0on
Vitagora®
11
Juin
2013
Nicolas
Rietsch

2. OBALYS
1. Tout
oublier…
2. Analyser…
3. Collaborer…
4. Progresser…
5. Echanger…
SOMMAIRE

3. OBALYS
TOUT OUBLIER…
ET REPENSER L’INNOVATION
Phase
#
1

4. OBALYS

5. OBALYS
«
Innover
implique
d’IDENTIFIER
des
probléma;ques
IMPORTANTES
et
d’y
RÉPONDRE
de
manière
systéma;que
pour
METTRE
SUR
LE
MARCHÉ
des
solu;ons
SIMPLES,
EFFICACES
ET
ÉLÉGANTES
»
Source:
Keeley,
Pikkel
et
al.,
2013
(A
un
prix
abordable)
Source:
Nous
tous

6. OBALYS
La
nature
même
de
l’innovaIon
évolue,
et
les
organisaIons
doivent
anIciper
ceLe
mutaIon…
La
situaIon
d’hier
R&D
InnovaIon
Produit
InnovaIon
service
ü Focalisa0on:
Produits
et
services
ü Rôle(s)
prédominant(s):
Développement
et
technologie
ü Distribu0on
des
tâches:
CentralisaIon
au
sein
de
la
R&D
ü Typologie
des
processus:
Fermé,
interne
à
l’entreprise
ü Facteur(s)
de
différen0a0on:
Technologiques

7. OBALYS
Si
les
plus
grands
innovateurs
sont
connus
pour
la
performance
et
les
caractéris0ques
de
leurs
produits,
une
analyse
plus
fine
permet
d’iden0fier
le
rôle
joué
par
d’autres
types
d’innova0ons.

8. OBALYS
La
nature
même
de
l’innovaIon
évolue,
et
les
organisaIons
doivent
anIciper
ceLe
mutaIon…
la
situaIon
demain
PoliIque
d’innovaIon
Modèle
d’entreprise
Produits
et
services
Expérience
client
ü Focalisa0on:
L’écosystème
complet
de
l’entreprise
ü Rôle
prédominant:
La
recherche
et
les
retours
clients
ü Distribu0on
des
tâches:
ImplicaIon
à
360
degrés
ü Typologie
des
processus:
CollaboraIon
et
leadership
ü Facteur
de
différen0a0on:
Technologie,
management,
originalité

9. OBALYS
L’u0lisa0on
de
la
combinaison
de
plusieurs
types
d’innova0on
génère
de
meilleurs
résultats
Source:
Keeley,
Pikkel
et
al.,
2013

10. OBALYS
ANALYSER…
… ET COMPRENDRE LES FORCES DE
VOTRE ORGANISATION
Phase
#
2

11. OBALYS
Les
gisements
d’innovaIon
sont
regroupés
dans
trois
composantes…
L’expérience
clients
La
configura0on
de
l’entreprise
L’offre
de
produits
et
services
Source:
Keeley,
Pikkel
et
al.,
2013

12. OBALYS
…
qui
consItuent
le
modèle
de
l’organisaIon.
Partenaires
Structure
de
coûts
Ac0vités
Ressources
Sources
de
revenus
Segments
clients
Rela0ons
client
Canaux
Proposi0ons
de
valeur
12
Copyright
©
Obalys
2013
Source:
Alexander
Osterwalder
&
Yves
Pigneur,
2011

13. OBALYS
Les
segments
clients
13
Le
bloc
«
segments
clients
»
définit
les
différents
groupes
d’individus
ou
d’organisaJons
qu’une
entreprise
souhaite
aLeindre
et
servir.
Défini0on
ü Qui
sont
les
personnes
physiques
ou
morales
qui
nous
permeYent
de
créer
de
la
valeur?
ü Qui
sont
nos
clients
les
plus
importants?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

14. OBALYS
ProposiIon
de
valeur
14
Le
bloc
«
proposiJon
de
valeur
»
définit
l’ensemble
de
produits
et
services
qui
créent
de
la
valeur
pour
un
segment
spécifique.
Défini0on
ü Quelle
valeur
apportons-­‐nous
au
client?
ü Quelle
probléma0que
client
résolvons-­‐nous?
ü Quels
besoins
sa0sfaisons-­‐nous?
ü Quels
produits/services
délivrons
nous?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

15. OBALYS
Les
canaux
de
distribuIon
15
Le
bloc
«
canaux
de
distribuJon
»
définit
comment
l’organisaJon
communique
et
délivre
la
proposiJon
de
valeur
aux
segments
clients.
Défini0on
ü Quels
sont
nos
canaux
de
distribu0on
par
segment?
ü Comment
sont-­‐ils
intégrés
au
business
model?
ü Quels
sont
les
canaux
les
plus
efficaces?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

16. OBALYS
RelaIon
client
16
Le
bloc
«
relaJon
client
»
définit
le
type
de
relaJons
qu’une
organisaJon
établit
avec
ses
segments
client.
Défini0on
ü Quel
type
de
rela0on
nos
clients
aYendent-­‐ils?
ü Comment
ces
rela0ons
s’intègrent-­‐elles
à
notre
organisa0on
et
notre
stratégie?
ü Quel
est
leur
coût?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

17. OBALYS
Sources
de
revenus
17
Le
bloc
«
sources
de
revenus
»
définit
le
chiffre
d’affaires
généré
par
chaque
segment
client.
Défini0on
ü Pour
quelle
valeur
nos
clients
sont-­‐ils
prêt
à
payer?
ü Pour
quelles
offres
payent-­‐ils
actuellement?
ü Comment
payent-­‐ils?
ü Comment
préféraient-­‐ils
payer?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

18. OBALYS
Ressources
clés
18
Le
bloc
«
ressources
clés
»
définit
les
acJfs
fondamentaux
pour
faire
foncJonner
le
l’entreprise.
Défini0on
ü Quelles
ressources
sont
nécessaires
pour
notre
proposi0on
de
valeur?
ü Pour
nos
canaux
de
distribu0on?
ü Pour
notre
rela0on
client?
ü Pour
nos
sources
de
revenus?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

19. OBALYS
AcIvités
clés
19
Le
bloc
«
acJvités
clés
»
définit
les
acJons
les
plus
importantes
qu’une
organisaJon
doit
réaliser
pour
sécuriser
son
acJvité.
Défini0on
ü Quelles
ac0vités
sont
nécessaires
pour
notre
proposi0on
de
valeur?
ü Pour
nos
canaux
de
distribu0on?
ü Pour
notre
rela0on
client?
ü Pour
nos
sources
de
revenus?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

20. OBALYS
Partenaires
clés
20
Le
bloc
«
partenaires
clés
»
définit
le
réseau
de
fournisseurs
et
partenaires
nécessaire
au
foncJonnement
de
l’entreprise.
Défini0on
ü Qui
sont
nos
partenaires
clés?
ü Qui
sont
nos
fournisseurs?
ü Quelles
ressources
nous
fournissent-­‐ils?
ü Quelles
ac0vités
réalisent
nos
partenaires?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

21. OBALYS
Structure
de
coûts
21
Le
bloc
«
structure
de
coûts
»
définit
l’ensemble
des
coûts
liés
à
la
mise
en
œuvre
des
différentes
acJvités
de
l’entreprise.
Défini0on
ü Quels
sont
nos
principaux
coûts?
ü Que
coûtent
nos
ressources?
ü Que
coûtent
nos
ac0vités?
Les
ques0ons
à
se
poser
Copyright
©
Obalys
2013

22. OBALYS
Le
management
et
les
processus

23. OBALYS
Pour
innover,
une
organisaIon
peut
concentrer
ses
efforts
sur
l’une
des
trois
composantes
de
son
modèle
La
configura0on
de
l’entreprise
Travail
sur
le
Business
Model
de
l’entreprise

24. OBALYS
Pour
innover,
une
organisaIon
peut
concentrer
ses
efforts
sur
l’une
des
trois
composantes
de
son
modèle
L’offre
de
produits
et
services
Travail
sur
les
compétences
de
l’entreprise

25. OBALYS
Pour
innover,
une
organisaIon
peut
concentrer
ses
efforts
sur
l’une
des
trois
composantes
de
son
modèle
L’expérience
clients
Travail
sur
la
relaIon
avec
ses
clients.

26. OBALYS
COLLABORER…
… ET ALLER AU DELÀ DES FRONTIÈRES DE
VOTRE ORGANISATION
Phase
#
3

27. OBALYS
L’innovaIon
collaboraIve
repose
sur
3
principes
L’alignement
stratégique
L’implica0on
du
management
L’ouverture
des
fron0ères
Source:
IBM
InsJtute
of
business
Values,
2009

28. OBALYS
Supporter
la
poli0que
d’innova0on
collabora0ve
PermeYre
et
faciliter
la
collabora0on
entre
les
acteurs

29. OBALYS
Supporter
la
poli0que
d’innova0on
collabora0ve
ü PoliIques
de
collaboraIon
ü ObjecIfs
mesurables
et
quanIfiables
ü OrganisaIon
et
processus
appropriés
ü PoliIques
d’incitaIon
dédiées
PermeYre
la
collabora0on
entre
les
différentes
en0tés
ü Alignement
des
départements
ü Procédure
de
support
de
l’innovaIon
ü PoliIque
RH,
Processus
méIers,
nouvelles
technologies,
…
Aligner
la
stratégie
de
l’entreprise
et
son
organisaIon
Alignement
ver0cal
Alignement
Horizontal

30. OBALYS
Les
flux
Facebook
®
en
2009

31. OBALYS
Les
échanges
académiques
en
2009

32. OBALYS
La
collaboraIon
entre
entreprises
en
2009
sur
le
thème
du
Cloud
CompuIng

33. OBALYS
33
11-­‐juin-­‐13
Développer
et
gérer
acIvement
les
relaIons
avec
l’ensemble
des
parIes
prenantes
Clients
Fournisseurs
Partenaires
d’affaires
Communautés
Universités
InsItuIons
gouvernementales
R&D
Finance
ProducIon
Approvisionnement
Planning
LogisIque
RH
MarkeIng
DistribuIon
Juridique
Par;es
prenantes
internes
Par;es
prenantes
externes
Gouvernance
appropriée
Technologies
et
processus
dédiés
• Joint
Ventures
• Alliances
stratégiques
• Forums
Professionnels
• Forums
clients
• Espaces
collaboraIfs
• Wiki
• Ateliers
clients…
ONG

34. OBALYS
PROGRESSER…
ET PASSER À L’ACTION,
MAINTENANT!!!
Phase
#
4

35. OBALYS
Innover,
c’est
un
peu
penser
comme
un
(genIl)
pirate…
Ne
pas
se
laisser
impressionner
Imposer
son
style
Foncer
droit
sur
sa
cible
Oublier
les
règles
du
jeu
AYaquer
par
surprise
Être
débrouillard
Ne
pas
trop
douter

36. OBALYS
…
et
s’organiser
comme
pour
grimper
l’Everest!!!
Rester
groupés,
penser
collec0f
Avoir
le
physique
ET
le
mental
Être
ultra
organisé,
rigoureux
Veiller
au
moral
des
équipes
Être
bien
équipé

37. OBALYS
MeLre
la
théorie
en
praIque,
ça
fait
tout
de
suite
moins
rêver…

38. OBALYS
Les
quesIons
à
se
poser
pour
aller
de
l’avant
sont
nombreuses…
• Quelles
sont
les
forces
de
changement
que
nous
devons
anIciper?
• Quelles
sont
nos
forces
et
nos
faiblesses?
• Est
ce
que
mon
entreprise
est
prête
pour
innover?
• Quel
niveau
d’ambiIons
pouvons
nous
aLeindre?
• Comment
impliquer
et
responsabiliser
l’ensemble
des
parIes
prenantes?
• Quelle
gouvernance
et
quels
processus
meLre
en
place?
• Comment
pourrions
nous
innover
différemment?
• Comment
gérer
la
transiIon?
• Comment
mesurer
et
évaluer
les
progrès
à
CT,
MT
et
LT?

39. OBALYS
Vitagora,
l’ARIA
et
Obalys
s’associent
pour
accompagner
vos
projets
d’innovaIon
• Comprendre
les
aLentes
de
vos
clients
• Evaluer
/
améliorer
vos
opportunités
d’innovaIon
• Evaluer
/
améliorer
votre
capacité
à
innover
• Gérer
des
projets
d’innovaIon
collaboraIve
• Challenger
votre
business
model
• Comprendre
les
enjeux
de
l’éco
concepIon
• IdenIfier
et
évaluer
des
projets
porteurs
• Intervenir
et
relancer
un
projet
en
cours
Les
objec0fs
de
la
démarche

40. OBALYS
Une
approche
originale,
des
résultats
concrets
Des
sessions
restreintes
Des
sessions
de
groupe
Des
ou0ls
Des
méthodes
Un
interlocuteur
unique
Un
rythme
adapté
aux
contraintes
de
l’entreprise

41. OBALYS
ECHANGER…
VOUS AVEZ LA PAROLE
Phase
#
5

42. OBALYS
Le
support
de
ceLe
présentaIon
sera
disponible
en
téléchargement
dès
demain
sur
notre
page
:
hLp://fr.slideshare.net/Obalys
Notre
site:
www.obalys.com
Contact:
nicolas.rietsch@obalys.com
TwiLer:
@obalys