Jahresanfang 2011 und damit ein denkbar idealer Zeitpunkt, in dem gut ein Dutzend interessierter WirtschaftsjuniorInnen zum Workshop „Strategie“ in der IHK Bochum zusammenkamen. „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Dass Altkanzler Helmut Schmidt mit diesem Satz nicht die strategische Vision meinte, leuchtete allen Teilnehmern schnell ein. Vielmehr stellt sie einen weit gefassten Ausgangspunkt für eine Strategie dar, die auf die Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale zur Existenzsicherung eines Unternehmens abzielt. Insofern insbesondere für Existenzgründer, aber auch bereits etablierte Unternehmen ein Überlebensfaktor. Mittels einer Art “Kochbuch“ brachte Referent und WJ-Förderer Oliver Aflenzer die Kernelemente der strategischen Planung denn auch seinen Zuhörern näher. Zu Beginn stand hierbei die Analyse der externen Unternehmensumfeld- und Marktentwicklung, welche über bspw. das „Five Forces-Model“ dargestellt wurde. Zur anschließenden internen Analyse bekamen die WirtschaftsjuniorInnen „Tools“ an die Hand, mittels derer u.a. kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Wertschöpfungskette, aber auch eine strategische Lücke ausfindig gemacht werden können. Im Rahmen einer interaktiven SWOT-Analyse wurden die Teilnehmer anschließend unmittelbar in die Lage versetzt ihr neu erworbenes Wissen praktisch anzuwenden. Zu dem wurde deutlich, dass es über die Identifizierung von sogenannten “Poor Dogs“ oder „Stars“ innerhalb der strategischen Geschäftsfelder durchaus unterschiedliche Stoßrichtungen im Rahmen nur einer Strategie geben kann. Einen Höhepunkt bildete eine Schlachtszene aus dem Film „Gladiator“ (Russel Crowe). Hierüber wurde einerseits die Ethymologie des Wortes Strategie (Stratos = Herr, Agos = Führer) deutlich. Andererseits allerdings auch, dass Elemente wie Hierarchie, Disziplin, Loyalität, Mut sowie eine gute Ausbildung und Ausrüstung bei der operativen Umsetzung einer erfolgreichen Strategie unerlässlich sind. Am Ende waren sich alle einig: „A best guess is better than no guess!“.

1. Workshop „Strategie“
Referent: Dipl.-Kfm. Oliver Aflenzer
IHK Bochum, 27.01.2011
Forum: Wirtschaftsjunioren im mittleren Ruhrgebiet
1

2. Referent
Oliver Aflenzer
Manager Finance & Controlling & Mitglied der Geschäftsleitung
Federal Mogul Friction Products GmbH
Seit rd. 8 Jahren in Führungsverantwortung (Mittelstand im Konzern)
Seit 2006 aktiv bei den WJ Bochum (seit 3 Jahren „Förderer“)
2

3. Spontan I
Was verstehen Sie unter
dem Begriff „Strategie“?
=> Bitte einen Satz aufschreiben!
3

4. Definition: „Strategie“
„Strategische Planung befasst sich mit der
Entwicklung, der Sicherung und dem Ausbau
der Erfolgspotenziale eines Unternehmens zur
Existenz- und Zukunftssicherung.“
4

5. „The 5 P‘s of Strategy“
„Plan“
Strategie als Weg-Zielbeschreibung. Was will ein Unternehmen
erreichen und wie verfolgt es sein Ziel?
„Ploy“
Strategie als Spielzug im Wettbewerb mit an deren Marktteilnehmern
„Pattern“
Strategie als Muster in den Entscheidungen und Handlungen eines
Unternehmens
„Position“
Welche Markt- und Wettbewerbsposition nimmt ein Unternehmen
ein, bzw. welche Nische besetzt es?
„Perspective“
Wie nimmt sich das Unternehmen selbst in seiner Stellung zur
Umwelt war? Welche zukünftige Szenarien lassen sich ableiten?
5

6. Warm Up: Strategiezitate
Henry Mintzberg (kanad. Ökonom und Strategieexperte, *2.9.1939):
„Strategy is a pattern in a stream of decisions.“
Kern:
a) Es gibt nicht nur DIE eine Strategie
b) Hinter einer Strategie steckt immer ein (Handlungs)Muster
c) Strategie als immerwährender, sich verändernder Prozess
d) Strategie als Kette von (pro)aktiven Entscheidungen
6

7. Warm Up: Strategiezitate
Alfred D. Chandler jr. (US Ökonom & Wirtschaftshistoriker, +9.5.2007)
„Structure follows strategy.“
Kern:
Timing: Zuerst die Strategie, dann die Struktur
Wechselt die Strategie, so wechselt auch die Organisationsstruktur
Unternehmerische Kursbestimmung, Maßnahmenplanung und
Ressourcenallokation als Ausfluss der Unternehmensstrategie
7

8. Warm Up: Strategiezitate
Harry Igor Ansoff (US Ökonom & Mathematiker, +14.7.2002)
„Die Strategie gibt lediglich die allgemeine Richtung an,
die ein Unternehmen einschlagen soll. Strategien sind
zukunftsgerichtet. Sie bauen auf stark verdichteten,
unvollständigen und unsicheren Informationen auf. „
Kern:
Strategie legt die „Leitplanken“ des unternehmerischen Handelns fest
Strategien sind zukunftsorientiert (Dimension: „Erfolgspotenzial“)
Strategien basieren auf Annahmen einer komplexen und dynamischen
Unternehmensumwelt („A best guess is better than no guess!“; „Take
care about weak signals!“)
8

9. Dimensionen:
Operatives versus strategisches Management
Operatives Mngmt. Strategisches Mngmt.
Zeithorizont: Kurzfristig (< 1 Jahr) Langfristig (> 5 Jahre)
Handlungs- Begrenzt Maximal
spielraum: (z.B. welches Material bestelle ich?) (z.B. in welche Märkte soll ich vorstoßen?)
Wirtschaftliche Steuerung des
Ziel: Betriebsgeschehens innerhalb des
Sicherung der
strategischen Rahmens Unternehmensexistenz
Ein-/Auszahlungen Erfolgspotenziale
Zielgrößen: Kosten/Leistungen Stärken & Schwächen
Aufwand/Ertrag Chancen & Risiken
Primär Primär
Orientierung: Unternehmensintern Unternehmensextern
(z.B. Unternehmensergebnis) (z.B. Konkurrenzentwicklung)
9

10. Kernelemente der strategische Planung I
Vision/Mission
Performance-Messung, Incentivierung
Umfeld- und Marktentwicklung
Kommunikation, Strategiereview,
Umfeldanalysen Branchen-, Markt- und Wettbewerbsbeurteilung
Unternehmens- und Geschäftsfeldbeurteilung
Stärken- und Schwächenanalyse SWOT-Analyse
Kernkompetenzen Kernprozesse
Wertschöpfungsanalysen
Strategische Lücke erkennen
10

11. Vision/Mission
Vision
Vorstellung des Top Managements wohin sich das Unternehmen zukünftig
entwickeln soll
Darstellung des „Strategic Intent“
Erläuterung der „Strategic Issues & Targets“
Abgabe eine „Commitments“: „Wofür stehen wir?“
Motivation aller Mitarbeiter über schlüssige Kommunikation auf allen Ebenen
Mission
beschreibt Unternehmenszweck
nennt Kernauftrag
definiert zentrale Werte und Verhaltensstandards
[Problem: Anspruch und Wirklichkeit driften häufig auseinander]
11

12. Beispiel: Vision von Federal Mogul
Driving the future as a reliable world-class,
diversified and leading global supplier
Generating Sustainable Global Profitable Growth to
satisfy customers, shareholders and employees
12

13. Umfeldanalyse
(Szenario-Technik; Aufspüren von „Weak Signals“; Ableitung von Future Trends)
1. Differenzierte Analyse der für das Unternehmen relevanten
gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren.
2. Bestimmung der Bedeutung der Faktoren
3. Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit für die betroffenen
Unternehmensbereiche
4. Diskussion von Chancen und Risiken
5. Ableitung von Handlungsmaßnahmen mit Priorität
Umfeldfaktor Bedeutung p(x) Chance Risiko Maßnahme & Prio
Demographischer Wandel
Klimawandel
Altersarmut
Digitalisierung
13

14. Branchen-, Markt- und Wetbewerbsbeurteilung
Es empfiehlt sich für eine
komplette Branchenanalyse die
komplette Wertschöpfungskette
vom Lieferanten bis zum Endkunden
durchzuarbeiten!
(vgl. Schlüsselfragen)
„5-Forces Model“ (nach Porter)
14

15. 10 Schlüsselfragen zur Prognose
der Branchen- und Wettbewerbsentwicklung
1. Wie ist die Größe und Wettbewerbsstärke der Konkurrenz in der Gesamtbranche
gekennzeichnet und wie wird sie sich in den nächsten Jahren national und international
verändern?
2. Wie werden sich Know How und Wertschöpfung der Lieferanten verändern und welchen
Einfluß hat das auf die eigene Wertschöpfungstiefe?
3. Wir wird sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit durch Auf- und Abbau von Kernkompetenzen
entwickeln?
4. Wo, d.h. in welchen Wettbewerbssegmenten wird konkurriert (Produkte, Systeme,
Anwendungsgebiete, Regionen, etc.)?
5. Wie wird konkurriert (Wettbewerbsspielregeln, Wettbewerbsstrategien und –instrumente)?
6. Wie intensiv wird konkurriert (Konzentrationsgrad, Kapazitätsauslastung, Branchenwachstum,
Produkt-/Systemstandard, etc.)?
7. Welche Branchensegmente gibt es (Anwendungsbezogene Branche, Regionale
Branchensegmente, Zersplitterte Branche, etc.)?
8. Wie positionieren wir unser Unternehmen in der Branche (Branchenführer, leistungsfähiger
Wettbewerber, Mitanbieter ohne klare Wettbewerbsvorteile)?
9. Wie entwickeln sich die Vertriebskanäle (Importeure, Außendienst, Filial- und
Niederlassungsstruktur, Vertrieb über E-Commerce, etc.)?
10. Wie entwickeln sich Handels-, Vertriebs- und Endkunden (Großhandel, Einzelhandel,
Einkaufsgenossenschaften/Kooperationen)?
15

16. Marktbeurteilung
Kernthemen:
1. Analyse bestehender und Suche neuer Kundenzielgruppen und Kundensegmente
1. Segmentierung relevanter Kundenzielgruppen nach Kundenbedürfnissen
2. Festlegung der priorisierten Kundenzielgruppen mit deren Erfolgstreibern
2. Analyse der relevanten Märkte und Ihrer Attraktivität
1. Marktpotenzial, Marktentwicklung, Marktvolumen, Marktanteile
2. Beurteilung der Märkte nach ihrer jwlg. Phase: Einstieg (Aufbau), Wachstum (Ausbau), Reife (Durchdringung) oder
Rücklauf (Straffung oder Rückzug)
3. Analyse und Beurteilung der Produkte und des Leistungsprogrammes für die jeweiligen Märkte und
Kundenzielgruppen
1. Festlegung des Vermarktungsprogrammes
2. Prognose der Programmattraktivität
Beispiel Wachstumsmarkt:
Herausforderungen:
Notwendige Kernkompetenzen:
Stoßrichtung: Schnelle Identifikation
Pionierfähigkeit,
Marktaufbau der Marktchancen und –risiken,
Akquisitionsfähigkeit,
Hohe Kundenorientierung,
Sensible Vertriebskanalkenntnisse,
Besondere Marktkenntnisse,
Schnelle Reaktionsfähigkeit
Neukundengewinnung
16

17. Konkurrenzprofil
Kriterien: Beurteilung:
Marktbedeutung hoch ---------------- niedrig
Marktabdeckung Nische -------------- Gesamtmarkt
Kundenschwerpunkt Großkunden ------- alle Kunden
Eingehen auf Kundenwünsche ja -------------------- lehnt ab
Geographische Abdeckung lokal ------------------ national/international
Angebotene Programmbreite/tiefe komplett, tief -------- limitiert
Innovationsrate (Anz. Neuer Prod.) hoch ------------------ niedrig
Preisstrategie gemäßigt ------------- aggressiv
Kostenposition hält am Preis fest --- macht Sonderpreise
Qualitätslevel hoch ------------------ niedrig
Innovationspolitik/Investitionen keine ----------------- investiert (Cost Down)
Finanzkraft hoch ------------------ schwach
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18. Unternehmens- und Geschäftsfeldbeurteilung
Ebene: Kritische Erfolgsfaktoren:
Gesamtunternehmen Mngmt., Unternehmenskultur, Ertragskraft, etc.
Geschäftsfelder Produkt-, Markt- u. Kundenportfolio, Kernkompetenzen
Funktionsbereiche, z.B. F&E Innovationsstärke, Technologie & Werkstoffe, Verfahren
Ressource Mitarbeiter Know How, Motivation, Erfahrung, Internationalität, etc.
Ressource Kundenpotenzial Stamm-, Neukunden, Abhängigkeit von Großkunden
Ressource IT-Infrastruktur IT-Know How, Hardwarekonfiguration, Netzwerk
Ressource Orga und Führung Einstellungen, Verhaltensweisen, Workflow-Mngmt., etc.
18

19. SWOT-Analyse
(Führt die externe Umfeldanalyse (Chancen & Risiken)
mit der internen Stärken-/ u. Schwächenanalyse zusammen!)
Chancen (Opportunities): Risiken (Threats):
SO-Strategie:
ST-Strategie:
Baut auf Stärken des
Zielt auf Risikominderung auf Grund
Stärken Unternehmens auf und dient
Der eigenen Stärken ab. Schutz vor
der konsequenten
(Strengh): Nutzung der Chancen
„Wettbewerbsüberraschungen“.
Schwächen WT-Strategie:
WO-Strategie:
(Weaknesses): Sind überlebenswichtig zur Beseitigung
Fokus liegt auf nachhaltigem Abbau
von Schwächen und Risiken, bspw.
Von erfolgskritischen Schwächen.
Randgeschäftsfeldern
19

20. SWOT-Analyse (Praktische Übung)
Chancen (Opportunities): Risiken (Threats):
Stärken
(Strengh):
Schwächen
(Weaknesses):
20

21. Beispiel einer SWOT-Analyse anhand
eines europäischen Verteidigungsunternehmens
Umweltfaktoren
Chancen (Opportunities): Risiken (Threats):
Unternehmensfaktoren - Neue Verteidigunsmärkte in Osteuropa - Reduktion des Militärbudgets
- Zugang zu zivilen Märkten - Neue Konkurrenz aus europäischen Ländern
- Verstärkt Pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter) - Konzentrationstendenzen in der Branche
Stärken(Strengh): SO-Strategien: ST-Strategien:
- Technologieführerschaft
- Gute Kontakte zu Militärbehörden • Entwicklung neuer Produkte, z.B. Sa- • Kooperationen oder Akquisitionen
- Starke Cash Position tellitennavigation) und Dienstleistungen in Europa
• Expansion in osteuropäische Märkte • Intensivierung der Marketingaktivitäten
WO-Strategien:
Schwächen (Weaknesses): WT-Strategien:
- Hohe Produktionskosten
• Gründung von Vertriebseinheiten
- Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen im Ausland • Schließung oder Outsourcing
- Nationale Vertriebspräsenz • Gründung von New Ventures in unrentabler Bereiche
- Teilweise fehlende „kritische Masse“ Teilbereichen • Erhöhung der Effizienz
• Gründung von Joint Ventures
21

22. Wertschöpfungs(ketten)analyse
(am Beispiel eines Automobilherstellers)
Aktivität in der WSK: Cost Driver:
Einkauf von Materialien Stückzahl pro Bestellung, Standort des Lieferanten
Lagerhaltung Kapitalbindung
F&E Produktivität F&E, Häufigkeit Modellwechsel
Komponentenproduktion Alter d. Prozesstechnologie, PLZ-Länge, Auslastung
Montage Automatisierungsgrad, Lohniveau, MA–Know How
QS SCRAP, QS-Ziele
Lagerhaltung fertiger Produkte Wartebereitschaft Kunden, Reaktionsfähigk. Produkt.
Verkauf & Marketing Schaltung von Werbung
Vertrieb (Händler-/Kundensupport) Garantiefälle, Anzahl Händler, Verkaufszahlen
22

23. Strategische Lücke
Der Abgleich der Umfeld-, Markt-, und Wettbewerbsentwicklung mit den eigenen Stärken
und Schwächen, Kernkompetenzen, Kernprozessen und Wertschöpfungsmöglichkeiten zeigt
im wesentlichen die strategischen und operativen Lücken auf.
Strategische Ziele – Istwerte des Basisgeschäftes = Strategische Lücke
Budgetziele – Istwerte des Basisgeschäftes = Operative Lücke
Zur Schließung der Lücken müssen entsprechende Maßnahmenpakte („Action Plans“)
entwickelt werden, die mind. folgende Parameter („5 W‘s“) enthalten:
Konkretes Defizit = WARUM?
Gegenmaßnahme(n) = WIE?
Benötigte Ressourcen, z.B. Personal, Finanzmittel, Technologien, etc. = WOMIT?
Verantwortlichkeiten = WER?
Deadline = WANN?
23

24. „Film ab …!“
Warum „Gladiator“?
Strategiebegriff lässt sich aus dem griechischen herleiten und bedeutet
„Kunst der Heerführung“ (stratos= Heer, agos= Führer)
Rom war einst Weltmacht und Meister der strategischen Kriegsführung
Es geht um Leben und Tod (Existenz des Unternehmens)
Es geht um das Zusammenspiel innerhalb der Truppe (des
Unternehmens)
Es gibt keinen Raum für „Spielereien“ (unternehmerische
Fehlentscheidungen)
Strategische Elemente treten in Extremsituationen besonders gut
hervor
24

25. „Film ab …!“
Frage: „Was macht die Römer überlegen?“
Bitte notiert jeweils einen operativen, taktischen oder
strategischen Begriff (im weiteren Sinne) auf eine Karte
(z.B. „Disziplin“)
Bitte pro Teilnehmer max. 3 Karten!
25

26. Cluster
(Einheitliche) Ausrüstung: Einsatz verschiedener Klare Hierarchie:
Helme Waffengattungen:
Cesar
Kettenhemd Kavallerie (Reiter)
Tribun
Schutzpanzer Infanterie (Schützen/Katapulte)
Centurio
Schilde Artillerie (Fußsoldaten)
Optio
Schwerter
Weisheit: „Am besten ist es Legionär
Dolche
Lanzen/Spieße zu gewinnen ohne zu
kämpfen.“ (Sun Tzu) Kampftechnik:
Mentale Einstellung: Bestimmte Abfolge von
Disziplin & Geschlossenheit Kampfschritten
Loyalität & Ergebenheit Ortskenntnis Anlegen von Graben und Wällen
Mut & Moral Bogenschützen mit Feuerpfeilen
Konsequenz im Handeln Vorbereitung Katapulte
Überzeugung / Ideale Unbedingte Geschlossenheit
(„Ehre und Stärke“) Schildkrötentechnik
Ausbildung
Gegenseitige Hilfe „Rotate“-Befehl zum Halten der
vordersten Reihe
26

27. Kernelemente der strategische Planung II
Strategische Lücke erkennen
Performance-Messung, Incentivierung
Kommunikation, Strategiereview,
Strategieentwicklung und -umsetzung
Strategische Grundausrichtung
Geschäftstfeldfokussierung und Portfoliooptimierung
Ausgestaltung des Geschäftsmodells
Strategische Ziele,
Schlüsselprojekte und
Maßnahmenprogramme verfolgen
27

28. Strategische Grundausrichtungen
(der Unternehmung ggü. der Umwelt)
Risikoscheuer
Prospektor („Innovativer Springer“) Generalist / konservativ
Generalist / progressiv Strategie: Generelle Kostenführerschaft
industrieweit
Strategie: Generelle Technologieführung Passives (Prozess)Innovationsverhalten
Aktives (Produkt)Innovationsverhalten Innovation spielt untergeordnete Rolle, da
Risikominimierung über hohen Diversifikations-
Innovation in der „Enge“ eines Teilprodukt- grad erfolgt
programmes mit Option zu Sprüngen in ein
anderes Teilproduktprogramm Nachahmerverhalten ggü. Marktentwicklungen
Hohes Investitionsrisiko Risiko durch geringe Flexibilität der Anlagen
wegen hoher Kostenorientierung
Aktives Reorgansiationsverhalten
Passives Reorganisationsverhalten
Innovator Verteidiger
Spezialist / progressiv
segmentspezifisch
Spezialist / konservativ
Strategie: Strategie: Konzentrationsstrategie mit
Segmentspezifische Technologieführung Kosten oder Technologieschwerpunkt
Aktives (Produkt)Innovationsverhalten Passives (Prozess)Innovationsverhalten
Innovation in der Breite des Gesamtsortimentes Beschränkung der Innovation auf das
Hohes Investitionsrisiko, bestehende Gesamtsortiment
Abhängigkeit vom Segment Verteidigung des Spezialgebietes ggü.
Aktives Reorganisationsverhalten Wettbewerbern
Passives Reorganisationsverhalten
„First“ – früher Markteinstieg
„Follower“ – später Markteinstieg 28

29. Wettbewerbsstrategien
(nach Michael E. Porter)
Differenzierungsstrategie Preisstrategie
(Qualitätsführerschaft) (Kostenführerschaft)
Betriebliche Ausrichtung: Betriebliche Ausrichtung:
Produktentwicklung zur Förderung von bestimmten
Gesamtmarkt
Produktattributen (z.B. besonderes Qualitätsmerkmal) Produktentwicklung zur Senkung der
Produktionskosten, z.B. durch Einsatz billigeren
Prozessentwicklung zur Steigerung des Kundennutzens (z.B.
integrierte QS „(Zero Fault Tolerance“), schnelle Lieferbarkeit) Materials
Prozessentwicklung zur Verringerung des
Ziele:
Ressourceneinsatzes, z.B. durch Automatisation
Produktionsflexibilität, d.h. Berücksichtigung differenzierter
Kundenpräferenzen én detail, z.B. Spezialanfertigung Ziele:
(Steinway-Flügel) Ausnutzen von Kostensenkungspotenzialen durch
Hohe Produktqualität, z.B. Long-Life bei der Erdölförderung Erfahrungskurveneffekte („Learning Curve“)
Hohe Produktexklusivität, d.h. Aufweisen eines Anstreben einer hohen Produktivität, z.B. durch
Besonderheitscharakters, z.B. Luis Viton (Luxussegment) Prozessstraffung
Erreichen niedriger Preise im Vergleich zum
Marktsegment
Wettbewerb, z.B. Einzelhandel
Nischenstrategie: Nischenstrategie:
Konzentrationsstrategie mit Konzentrationsstrategie mit
Differenzierungsschwerpunkt Kostenschwerpunkt
Qualitätsvorsprung Kostenvorsprung
29

30. Strategisches Geschäftsfeld (SGF)
Die marktbezogenen (externen) Strukturen der aktuellen Aktivitäten
eines Unternehmens sind die Basis für eine „Zerlegung“
in sogenannte Strategische Geschäftsfelder.
Dabei repräsentiert jedes SGF einen eigenständigen, möglichst isoliert
„funktionierenden“ Ausschnitt aus dem
gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens.
Somit weist jedes SGF eigene Chancen und Risiken sowie
Erfolgspotenziale (= zukünftige Ertragsaussichten) auf, so dass jeweils
eine eigenständige und unabhängige Strategie pro SGF
entwickelt und umgesetzt werden kann.
30

31. 6 Abgrenzungskriterien zur Bildung von
Strategischen Geschäftsfeldern (SGF)
1. Produkte: Welche Produkte und Dienstleistungen sollen in einem SGF gebündelt
werden? Wie stark sind sie miteinander verbunden, bzw. wie unterscheiden sie sich?
Nehmen die Kunden diese Unterscheidung wahr, bzw. ist sie wichtig für sie?
2. Marktsegmente: Nach welchen Kriterien sollen Kundengruppen eingeteilt werden?
Worin unterscheiden sie sich? Haben sie ähnliche Kaufgewohnheiten? Können sie
über gleiche Vertriebskanäle bedient werden?
3. Kundennutzen: Worin besteht der Kundennutzen, den man bieten will? Wie wichtig
ist dieser Nutzen für den Kunden? Ändert sich dieser, bzw. kann ggf. ein Neuer
geschaffen werden?
4. Technologien: Bedeutung der Technologie oder Technik für dieses Geschäft? Gibt
es eine dominierende oder mehrere gleichberechtigte Technologien? Wie stark ist die
Substitution bestehender Technologien?
5. Geografie: Welche geografische Einteilung bietet sich an? Lokale, regionale,
nationale oder globale Segmentierung? Gibt es Unterschiede bzgl. der
Kundenwünsche und/oder Technologien in den einzelnen Gebieten?
6. Kostenstrukturen: Gibt es Unterschiede in den Kostenstrukturen bei den Produkten
und Dienstleistungen innerhalb des SGF? Treten Skalen- oder Verbundeffekte auf?
Welche Kosten sind fix, welche variabel? 31

32. Beispiel für Strategische Geschäftsfelder
bei der Daimler AG
Konzernzentrale Daimler AG
Personenwagen- Nutzfahrzeug- Luft- u. Raumfahrt- Industrielle
SGF Dienstleistungen
geschäft geschäft geschäft Beteiligungen
32

33. Portfolioansatz
„Mechanik“ des Portfolioansatzes:
• Jedes vorher definierte SGF wird einem Quadranten innerhalb einer zweidimensionalen Matrix,
bestehend aus einer Umwelt- (Marktwachstum) und einer Unternehmensachse (Relativer
Marktanteil), zugeordnet
• Innerhalb der Matrix gibt es vier Quadranten-Typen:
a) Stars => Ausbauen, Investieren, Marktführerschaft anstreben
b) Cash Cows => Halten, „Aussaugen“, Fokus auf Re-Investition
c) Question Marks => Selektiv investieren, ggf. Spezialisierung (Nische)
d) Poor Dogs => Abbauen, Desinvestieren, Rückzug planen
Ziele des Portfolioansatzes:
1. Anstreben einer „ausgewogenen“ Struktur aller SGF innerhalb eines Unternehmens, d.h.
integrierte Steuerung zur Erreichung eines längerfristigen Cash Flow-Gleichgewichtes mit
entsprechende Unternehmensrendite
2. Ableitung der strategischen Leitlinien („Normstrategien“) für die einzelnen SGF und damit die
Ressourcenallokation (Personal, Finanzmittel, Technische Ausstattung, etc.)
33

34. Bostion Consulting Group-Matrix
… überdurchschnittlich
Question Marks: Stars:
Normstrategie: Normstrategie:
Produktionslebenszyklus
=> Selektiv vorgehen => fördern,
Hintergrundmodell:
Marktwachstum/-
investieren
attraktivität
… unterdurchschnittlich
Poor Dogs: Cash Cows
Normstrategie: Normstrategie:
=> desinvestieren, => Position halten,
liquidieren „melken“ / „ernten“
… schlechter als die … besser als die
Hauptkonkurrenten Hauptkonkurrenten
Relativer Marktanteil in % / Wettbewerbsposition
Hintergrundmodell: Erfahrungskurvenkonzept
34

35. Kriterien für Marktwachstum und Relativer Marktanteil
Marktwachstum/ und –attraktivität:
• Marktwachstum und –grösse
• Marktqualität, z.B. Rentabilität, Spielraum für Preispolitik, etc.
• Energie- und Rohstoffversorgung, z.B. Störungsanfälligkeit, Alternativen, etc.
• Umfeldsituation, z.B. Konjunkturabhängigkeit, Inflationsauswirkungen, Risiko
staatllicher Eingriffe
Relativer Marktanteil in % / Wettbewerbsposition:
• Relative Marktposition, z.B. Marktanteil, Risiko, Marketingpotenzial
• Relatives Produktionspotenzial, z.B. Prozesswirtschaftlichkeit,
Umweltbelastung, Standortvorteil
• Relatives F&E-Potenzial, Z.B. Stand der Forschung, Innovationspotenzial
• Relative Mitarbeiterqualität
• Relative Qualität der Systeme und Strukturen
35

36. Beispiel FM: Strategische Ziele
Financial Performance: Margins, SG&A
EBITDA, Net Income, Cash Flow, Liquidity
Financial
Performance Leading Technology & Innovation: Patents,
& Liquidity Inventions, Flawless Product Launches,
World-Class Leading Customer Awards
Team & Technology &
Processes Innovation Global Growth: Customer & Market Growth,
New Business Awards, Market Share Gains
Quality Excellence: World Class Quality,
Global Sales Delivery and Services
Best Sustainable Global & Market
Global Profitable Growth Share World Class Safety: Lost Work Day Cases,
Cost Growth Recordable Injuries
Lean Enterprise: Lean Across Company in
Best
Quality Manufacturing, Staffs and Processes
Global
Excellence in
Lean Best Cost: Productivity, Localization, Supply
Products &
Enterprise
World-Class Services Chain Management, CapEx Efficiency
Safety &
Quality
Environment
Excellence
World Class Team: Cultural and Regional
in Diversity, with Business and Professional
Products Expertise 36
& Services

37. Beispiel FM: “Strategische” Historie
CV - FRICTION
1942 - Established as BERAL Bremsbelag KG for production
of half blocks linings by the Wilhelm Berges family
1985 - Take over by T&N plc, UK
1998 - Take over by FM, USA and company becomes
Federal Mogul Friction Products GmbH
=> « Produce global – source local »
2001 - Installation of first CV pad Leinweber Cell (+800k pcs. p.a.)
=> Automatisierte (Großserien-)Fertigung
2002 - Transfer of half block production to Kostelec (Czech)
=> Konzentration auf Scheibenbremsbelege
2003 - 2nd Leinweber Cell installed (+ further 800k pcs. p.a.)
=> Automatisierte (Großserien-)Fertigung
2005 - Finishing cell 6 + 4-nest tooling for manual press area
invested bringing CV pad capacity (Leinweber + manual)
up to 5 Mio. pcs. p.a.
=> Effizienzsteigerung der manuellen Pressen
2006 - Restructuring to become a pure CV Air Disc Brake plant
=> Konzentration auf Nutzfahrzeuge > 7,5 to / Konzentration
auf Scheibenbremsbelege
37

38. Spontan II
Was verstehen Sie unter
dem Begriff „Strategie“?
=> Bitte einen Satz aufschreiben!
38

39. Ende
Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!
39