Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Índex
1. Introducció.........................................................................................................3
2. Motivació ...........................................................................................................4
3. Hipòtesis ...........................................................................................................5
4. Objectius ...........................................................................................................6
5. Antecedents bibliogràfics...................................................................................7
5.1 Administració del treball .........................................................................7
5.1.1 Teories de l’administració del treball...........................................7
5.1.2 Administració científica ...............................................................8
5.1.3 Administració de relacions humanes.........................................11
5.2 Motivació en el treball ..........................................................................13
5.2.1 Motivació intrínseca ..................................................................15
5.2.2 Motivació extrínseca .................................................................15
5.2.3 La piràmide de Maslow.............................................................16
5.2.4 Douglas McGregor: Teoria de les X i les Y ...............................17
5.2.5 Coaching ..................................................................................19
6. Metodologia.....................................................................................................21
6.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics............22
6.2 Entrevistes a coaches..........................................................................22
6.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett................................22
7. Treball de camp...............................................................................................24
7.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics............24
7.1.1 Sector primari ...........................................................................25
7.1.2 Sector secundari.......................................................................34
7.1.3 Sector terciari ...........................................................................45
7.1.4 Anàlisi de la informació obtinguda en l’estudi comparatiu .........57
7.1.4.1 Enfocaments ..............................................................58
7.1.4.2 Jornada laboral...........................................................59
7.1.4.3 Ambient laboral ..........................................................60
7.1.4.4 Incentius i retribucions................................................61
7.1.4.5 Prevenció de riscos laborals i formació.......................62
7.2 Entrevistes a coaches..........................................................................63
7.2.1 Entrevista a Josef Ajram(19/10/15)...........................................63
7.2.2 Entrevista a Pilar Guembe(22/10/15)........................................65
7.2.3 Entrevista Victor Küppers(4/11/15) ...........................................67
7.2.4 Conclusions de les entrevistes als coaches..............................69
7.3 Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett................................70
7.3.1 Resultats...................................................................................72
8. Conclusions.....................................................................................................74
9. Webgrafia........................................................................................................75
9.1 Bibliografia ...........................................................................................75
9.2 Pàgines web ........................................................................................75
10. Annexos ..........................................................................................................77
10.1 Entrevista introductòria amb Josep Pàmies..........................................77
10.2 Models fitxes comparatives..................................................................78
10.3 Dibuixos de l’adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett ...........81

LA MOTIVACIÓ EN EL MÓN LABORAL Oriol Casanovas Balañà
3
1. Introducció
Com a joves que som, la societat ens proporciona experiències en el món acadèmic,
l’àmbit esportiu i fins i tot en el musical, però en comptades ocasions se’ns dóna
vivències i coneixement en l’àmbit laboral.
És per això, que en La motivació en el món laboral trobareu aquest àmbit des del punt
de vista d’11 treballadors de diferent nivell jeràrquic d’empreses de diferents sectors
econòmics, des del de dos especialitzats en el coaching i en les conferències com
Josef Ajram, Pilar Guembe i Victor Küppers i des del d’infants de 2n de primària posats
a prova en una adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett.

4
2. Motivació
El motiu pel qual he decidit fer el treball sobre la motivació en el món laboral és degut
a diversos factors. La principal causa és la inquietud d’estudiar la motivació en un
àmbit en el qual vaig començar a iniciar-me amb 16 anys collint fruita a l’estiu: el món
laboral.
També, em va despertar l’interès estudiar la motivació i les teories sobre l’organització
del treball a Economia a 1r de Batxillerat. També vam mencionar algunes teories de
l’administració del treball a Història del món contemporani com el taylorisme i el
fordisme. Aquest fet també em va cridar força l’atenció.
A més, sempre he pensat que la motivació és la peça més important en una empresa i
en la vida mateixa, ja que sense ella no seria possible que els treballadors rendissin i
cooperessin a alt nivell i tampoc que rendissin a la vida de la mateixa manera. És per
això, doncs, que vaig decidir estudiar la motivació dels treballadors en els diferents
sectors econòmics. D’altra banda, la curiositat per saber si varia el grau de motivació
en els sectors primari, secundari i terciari va ser un altre factor motivant.
Un altra raó és que la motivació la tradueixo a èxit. Penso que és un element
fonamental del món laboral i això em va despertar molt interès ja que des del meu punt
de vista la motivació en el món laboral i en la vida mateixa és necessària per
aconseguir els objectius que ens plantegem. També, sempre he pensat que un conjunt
de persones motivades donen lloc a un treball de qualitat i dut a terme amb molt bons
resultats.
Finalment m’agradaria destacar el fet d’haver-me introduït en l’àmbit de la “motivació”
fa aproximadament uns 5 anys, des de que segueixo el triatleta, trader i coach Josef
Ajram, qui porta la motivació a en la seva filosofia de Where Is The Limit, una empresa
que va crear el 2008 sobre material esportiu i accessoris orientada per a persones
que participen en triatlons i que també transmet valors relacionats en la motivació.

5
3. Hipòtesis
- La motivació dels treballadors varia en els diferents sectors econòmics(primari,
secundari i terciari) i en els diferents nivells de jerarquia .
- La motivació dels treballadors és essencial per al rendiment d’una empresa.
- La combinació entre la motivació intrínseca i l’extrínseca és la ideal pel
treballador.
- Al coaching no es segueix cap metodologia per transmetre les motivacions.
- Un incentiu extern modifica el transcurs d’una activitat.

6
4. Objectius
- Analitzar la motivació en els diferents nivells de jerarquia d’empreses de
diferents sectors econòmics.
- Descobrir la pràctica del coaching.
- Aprofundir en les teories sobre l’administració del treball i les teories de la
motivació.
- Posar en pràctica l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett sobre la motivació
intrínseca i extrínseca d’un mètode adaptat.

7
5. Antecedents bibliogràfics
5.1Administració del treball
L’administració és l’òrgan social que s’encarrega de fer que els recursos siguin
productius. Per això, cal organitzar el desenvolupament econòmic que es veu reflectit
en l’era moderna.
Des de fa milers d’anys que les persones han planificat i perseguit metes per mitjà
d’organitzacions. Tot i fer-se palès de fa tants anys, les teories de l’administració es
van considerar un fenomen originat relativament recent, en concret durant la
industrialització d’Europa i Estats Units en el segle XXI.
Per tant, una organització és definida com a una unitat social o agrupació de persones
constituïdes essencialment per assolir objectius específics, és a dir, uns objectius que
s’han planificat anteriorment per complir-se.
Les característiques principals que descriuen a l’administració són: universalitat,
especificitat, unitat temporal, amplitud de l’exercici. A aquests, se’ls hi sumen elements
com: eficiència, eficàcia, productivitat, coordinació de recursos, objectius, etc.
L'administració d'empreses posseeix cinc variables principals que constitueixen el seu
estudi les quals són: tasca, persones, tecnologia, ambient i estructura.
Totes les organitzacions compten amb persones encarregades de treballar per assolir
els seus objectius:
 Gerent: persona responsable de dirigir les activitats que ajuden a les
organitzacions per assolir els seus objectius. La mesura de l’eficiència i l’eficàcia
és el grau que determina l’abast d’assolir els objectius.
 Administradors: són els individus en una organització que dirigeixen les
activitats dels demés.
5.1.1 Teories de l’administració del treball
Les teories de l’administració sorgeixen arran dels diferents punts de vista en que
les persones tenim d’enfocar l’organització, la planificació, el control, la gestió i
altres factors en el treball.
Des de que l’ésser humà es conscient del treball que realitza que ens hem
organitzat d’una manera o altra. Per exemple, una factor tan senzill com la divisió
del treball és degut a que hi ha hagut una organització prèvia per realitzar una
tasca. Durant el temps, s’han anat desenvolupant diverses teories basades en el
mètode el qual s’enfoca l’administració del treball.

8
Les teories tenen l’èmfasi en el que es consideren els punts més importants
d’aquestes, que es basen en uns enfocaments. Les teories que han tingut més
transcendència han estat la teoria d’administració científica i la de relacions
humanes. Però, n’hi ha d’altres que han ajudat a desenvolupar de més importants o
bé que s’han decantat per uns altres procediments. Aquestes són les més
conegudes:
Èmfasi Teories administratives Enfocaments
Treball - Científica - Racionalització del treball
Estructura
- Clàssica
- Neoclàssica
- Burocràtica
- Estructuralista
- Organització formal
- Principis generals de la
administració
- Funcions de l’administrador
- Organització formal burocràtica
Persones
- Relacions humanes
- Comportament organitzacional
- Desenvolupament organitzacional
- Organització informal
- Motivació, lideratge, comunicacions
i dinàmiques de grup
- Estils de l’administració
- Teoria de les decisions
- Integració dels objectius
Ambient
- Estructuralista
- Neo-estructuralista
- Anàlisi organitzacional i ambiental
- Enfocament de sistema obert
Tecnologia - Contingència - Administració de la tecnologia
Font: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
Però, d’entre totes aquestes teories de l’administració basades en una èmfasi
concreta que deriva a diferents enfocaments i punts de vista, l’administració
científica i la de relacions humanes són les que han tingut més transcendència.
5.1.2 Administració científica1
En què es basa?
1
Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

9
L’escola de l’administració científica té un objectiu i enfocament principal: l’èmfasi
en les tasques. El nom d’aquesta escola de l’administració és degut a l’aplicació
dels mètodes de la ciència en l’administració, que comparteixen una finalitat,
l’eficiència. Però en aquest cas, aquesta teoria administrativa s’aplica a la industria.
Aquesta escola es va fer palès i es va donar a conèixer a començaments del segle
XX, amb un clar referent com va ser Frederick W. Taylor.
També, l’escola de l’administració científica estudia i analitza molt al detall el
rendiment de l’obrer, fet que es relaciona directament amb l’èmfasi en les tasques.
Característiques
 Salaris alts i baixos costos unitaris de producció.
 Els empleats han d’estar sota control d’elements purament científics, com són
els serveis, llocs de treball amb els materials corresponents i les condicions
laborals, de manera que es compleixin les normes.
 Processos estandarditzats amb mètodes científics.
 Els empleats es sotmeten a entrenaments científics per perfeccionar habilitats i
aptituds.
 Entre la gerència i els treballadors ha d’haver un tracte cordial de cooperació.
 Racionalització del treball productiu organitzada per una estructura general de
l’empresa per aplicar aquest principi i, òbviament, la resta de principis.
Racionalització del treball
En cada treball sempre hi ha un mètode més ràpid i ideal que els demés, és per
això que els mètodes s’analitzen científicament força sovint. Així doncs, s’evita
deixar aquests mètodes a criteri personal de cada obrer. Els consecutius intents de
substituir els mètodes arcaics i rudimentaris pels mètodes científics en tots els oficis
rep el nom de organització racional del treball. Aquesta característica és una de les
més importants i destacades de l’escola científica de l’administració.
Taylor2
Les principals característiques de la ideologia de Frederick W.
Taylor basada en l’administració científica eren:
1. Substituir les regles per la ciència amb una organització
determinada.
2. Obtenir tractes cordials amb el grup.
3. Aconseguir la cooperació entre els éssers humans, en
comptes de l’individualisme caòtic.
4. Treballar per a la producció màxima en comptes d’una
producció restringida.
5. Desenvolupar a tots els treballadors al nivell més alt.
2
Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
Frederick W. Taylor

10
Segons Taylor, la gerència va anar adquirint noves responsabilitats que va resumir
en els principis següents:
1. Principi del planejament: es substitueix el
criteri individual de l’obrer en el treball per
l’actuació basada en uns procediments i
mètode.
2. Principi de la preparació: seleccionar els
treballadors millors preparats científicament i
entrenar-los per produir més i millor amb el
mètode preparat.
3. Principi del control: es controla el treball per comprovar si s’executa d’acord
a les normes establertes.
4. Principi de l’execució: distribuir atribucions i responsabilitats per a que
l’execució del treball es sotmeti a la disciplina.
Ford3
Henry Martin Ford va utilitzar un sistema que el va
permetre produir des de la matèria primera inicial fins al
producte final. Va aconseguir una de les més grans
fortunes del món gràcies a la perfecció continua dels
seus mètodes, processos i productes. Mitjançant la
racionalització de la producció va crear una línia de
muntatge, que el va permetre la producció en sèrie. Per
tant, des d’un punt de vista purament científic va sorgir
l’anomenat Fordisme, que es resumeix en els següents
principis:
1. Augment de la divisió del treball.
2. Aprofundiment del control dels temps productius de l’obrer, vinculant el temps
amb l’execució de forma molt estudiada.
3. Reducció de costos i augment de la circulació de la mercaderia i interès de
l’augment del poder adquisitiu dels assalariats.
4. Polítiques d’acord entre obrers organitzats i el capitalista.
5. Producció en sèrie.
3
Definición MX: http://definicion.mx/fordismo/
Henry Ford

11
5.1.3 Administració de relacions humanes4
Antecedents que causen la teoria
- La necessitat d’humanitzar i democratitzar l’administració.
- El desenvolupament de les anomenades ciències humanes.
- Les idees de la filosofia pragmàtica de John Dewey i la psicologia dinàmica de
Kurt Lewin.
- Les conclusions de l’experiment de Hawthorne.
L’experiment de Hawthorne d’Elton Mayo5
 Objectius
- Presentar els antecedents històrics que van motivar la
realització de l’experiment de Hawthorne.
- Presentar els aspectes més importants de l’experiment
de Hawthorne, les seves etapes i el desenvolupament de
cadascuna d’elles.
- Analitzar les conclusions obtingudes.
 L’experiment de Hawthorne
Després de que Elton Mayo ja dugués a terme un projecte d’investigació en una
fàbrica tèxtil a Filadèlfia el 1923, que consistia en investigar les causes de l’alta
rotació dels treballadors i els problemes en els processos productius, es va realitzar
l’experiment de Hawthorne.
Aquest experiment va ser realitzat el 1927 a l’empresa Western Electric Company,
situada a Chicago, al barri de Hawthorne, liderat per Elton Mayo. Inicialment,
l’experiment es basava en establir la relació entre les condicions físiques de l’entorn
laboral i l’acompliment dels treballadors. Es va estimar que l’experiment dures 5
anys, sent suspès per la crisis econòmica de 1929 anomenada la Gran Depressió.
 Fases
L’experiment es va dividir en quatre fases, en les quals es modificaven les
condicions laborals dels treballadors:
1. En la primera fase es volia observar l’efecte per les condicions d’il·luminació en
els nivells de producció. Per això, van seleccionar dos grups de treballadors en
els quals es realitzava el mateix treball i amb les mateixes condicions, per
determinar les condicions normals del treball. Després, un dels grups treballava
4
Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-relaciones-humanas/teoria-relaciones-
humanas.shtml
5
Relaciones personales y laborales:
http://www.fing.edu.uy/tecnoinf/mvd/cursos/rpyl/material/trabajos_grupales_buceo/experimento_hawthorn
e.pdf
Elton Mayo

12
en condicions lumíniques normals, mentre que el segon grup treballava amb
condicions variables.
 Conclusions: l’aspecte psicològic i la formació cultural influeixen més en el
desenvolupament del treball que els aspectes ergonòmics.
2. En la segona fase es pretenia observar l’efecte d’introduir períodes de descans,
refrigeris, reducció de l’horari de treball i altres elements al segon grup. Al
primer, en canvi, seguia amb les mateixes condicions. Tots dos grups tenien
supervisors.
 Conclusions: els operaris del primer grup treballaven amb més tranquil·litat i
sense ansietat, l’ambient era més satisfactori i no existia la por de cara al
supervisor. També sabien que era un experiment i tenien que donar
resultats, els quals eren beneficiosos per a tots els companys de treball. Per
tant, es van desenvolupar sentiments socials entre les persones del primer
grup més enllà de les relacions laborals i es motivaven entre ells, fet que es
desenvolupessin característiques de lideratge i objectius comuns.
3. En aquesta tercera fase es realitzaven entrevistes entre treballadors per
conèixer-se sentimentalment i professionalment respecte a les tasques que
acomplien. Els resultats positius d’aquestes entrevistes van fer que l’empresa
creés la Divisió d’Investigacions Industrials el 1929, en el qual tenia la funció de
seguir donant importància a les entrevistes i estendre-les a la resta de
treballadors. Això va fer que es formessin grups més enllà del treball.
 Conclusions: als grups s’aplicaven normes de producció, sorgeixen líders
dins dels treballadors i es genera lleialtat i unitat entre treballadors-
treballadors i treballadors-empresa. Però, es generen expressions per
manifestar-se sobre l’inconformisme de manera que l’empresa presenta
manifestacions per part dels dirigents de l’empresa en contra de les
expressions generades pels treballadors. Per tant, també existeixen
conflictes dins de l’empresa.
4. En l’última fase, es va escollir un grup de referència de varis treballadors estant
inspeccionat. A aquest grup se’l va situar en un lloc especial per exercir la labor
amb les mateixes condicions inicials on hi havia un observador a dins i un
entrevistador a fora.
 Conclusions: els treballadors evitaven que el grup augmentés la producció
del que consideraven una producció normal, el grup va generar normes de
conducta interna en les quals s’implicaven càstigs socials a aquells
treballadors que no les respectessin. Així doncs, aquesta fase va permetre
establir relacions entre el col·lectiu informal dels empleats i el grup formal
de l’empresa.
5. Conclusions generals:
 El nivell productiu d’un grup empresarial depèn de la seva integració social.
 Els treballadors s’oposaran a qualsevol mena de canvi que l’administració
de l’empresa ordeni en cas que perjudiquin els seus interessos col·lectius.
 L’empresa ha de tractar el treballador com un grup social o un col·lectiu i no
com persones aïllades de l’empresa.

13
 La motivació econòmica no era el factor essencial del rendiment en el
treball, sinó que ho eren les motivacions socials i morals.
 El comportament dels treballadors està condicionat per normes social, les
quals poden ser determinades pel grup social de dins l’empresa.
Característiques
 Es basa el factor humà.
 Estudia l’organització com un grup de persones.
 S’inspira en sistemes de psicologia.
 Delega plena autoritat.
 Es dóna autonomia als treballadors.
 Confiança i sociabilitat entre treballadors.
 Relacions humanes entre els treballadors.
 Dinàmica de grup i interpersonal.
5.2Motivació en el treball
El terme “motivació” es va començar a aplicar en el treball amb noves teories de
l’administració del treball com la teoria de relacions humanes. Aquesta teoria tenia
precedents d’altres teories d’administració que l’aspecte motivador, les relacions
humanes i el tracte de cara al treballador eren els seus punts febles. La principal teoria
de l’administració del treball que és precedent de la teoria de relacions humanes és la
teoria de l’administració científica.
Per tant, amb l’aparició de la teoria de relacions humanes, podem dir que va sorgir un
enfocament més psicològic i pedagògic i menys estancat en el factor humà de
l’empresa. Aquest enfocament fou la base del que entenem per motivació laboral en
l’actualitat. Arran d’aquesta teoria han sorgit tècniques innovadores per motivar als
Vista aèria de Hawthorne Works, ca. 1925.

14
treballadors com per exemple centres d’spa i relaxació, gimnasos , jardins, entre altres
incentius no-econòmics incorporats o no a l’empresa que, d’una manera força efectiva,
motiva al treballador intrínsecament, més enllà de la motivació extrínseca.
Però, per a que hagin sorgit aquestes tècniques enfocades en la motivació del
treballador, hi ha un camí llarg en el qual ens trobem varies teories, i conceptes que en
l’actualitat hem assimilat però en un passat eren nous. En aquest camí, el mateix
significat de la paraula motivació i els diferents tipus defineixen l’enfocament de les
teories de l’administració del treball basades en la motivació. També ho fan teories
com són la de la piràmide de Abraham Maslow i la teoria de les X i les Y de Douglas
McGregor.
Significat de la paraula “motivació”6
Però, no és suficient saber quan es va
començar a aplicar el concepte de
motivació en el món del treball, sinó
que cal conèixer-ne els diferents
significats.
El significat etimològic de la paraula
motivació deriva del llatí motivus o
motus, que significa 'causa del
moviment'. D’altra banda, aquesta paraula també la podem definir com la causa que
explica una determinada conducta, sobretot el motiu pel qual una persona es comporta
d'una manera o l'interès que la porta a intentar aconseguir algun objectiu.
Hi ha diferents àmbits en els quals la motivació té una definició adaptada, en els quals
destaquen l’àmbit psicològic i filosòfic i l’àmbit laboral.
En psicologia i filosofia, la motivació implica estats interns que dirigeixen l'organisme
cap a metes o fins determinats. És a dir, són els impulsos que mouen a la persona a
realitzar determinades accions i persistir en elles per la seva culminació. Aquest terme
està relacionat amb la voluntat i l’interès.
I, la motivació en el treball es defineix com un conjunt de forces energètiques que
s'originen tant dins com més enllà de ser un individu, per iniciar un comportament
relacionat amb la feina i per determinar la seva forma, direcció, intensitat i rendiment.
D’aquesta manera, coneixent la història de la motivació en el món laboral i les
definicions variades que ens aporten les diferents disciplines, podrem distingir els dos
tipus de motivació i conèixer dos teories de les més conegudes i que han tingut més
repercussió relacionades en aquest àmbit.
6
Definición.de: http://definicion.de/motivacion/

15
5.2.1 Motivació intrínseca7
La motivació intrínseca es defineix com la
conducta que es duu a terme freqüentment i
sense cap tipus d’influència externa. La
realització del comportament en una activitat i
els motius que condueixen a la labor d’aquesta
conducta té relació amb la persona mateixa
sense necessitat d’estímuls externs, és a dir,
l’incentiu és intrínsec a la mateixa activitat. Per
exemple, quan fem una activitat pel fet de
superar-nos a nosaltres mateixos, com seria
anar a córrer, ja tenim una motivació personal que ens fa fer l’activitat.
Les característiques principals perquè una conducta es consideri intrínseca hi ha
dos conceptes essencials: l’autodeterminació i la competència. Els dos elements
tenen la responsabilitat de guiar-nos per valors intrínsecs influenciats per la nostra
pròpia motivació en comptes d’estar-ho per factors extrínsecs a nosaltres mateixos.
5.2.2 Motivació extrínseca
La motivació extrínseca és el tipus de conducta en la qual els motius que impulsen
a realitzar una activitat són externs a la labor. És a dir, les activitats produïdes estan
determinades per uns factors externs. En altres paraules, la persona està
condicionada per uns incentius o reforçadors negatius o positius externs a ella i a
l’activitat. Per exemple, quan a una persona se la recompensa per haver aconseguit
satisfer les expectatives del treball. Normalment el mateix salari d’un treball és la
principal motivació que existeix quan fem alguna tasca a canvi d’un bé material, en
aquest cas, extern a l’activitat.
Aquests factors o incentius externs que motiven a fer un exercici donen lloc a la
reducció del rendiment.
7
Psicologia motivacional: http://psicologiamotivacional.com/la-motivacion-intrinseca-y-la-motivacion-
extrinseca/

16
5.2.3 La piràmide de Maslow8
La Piràmide de Maslow és
una teoria psicològica que
fou proposada per Abraham
Maslow en una obra seva
anomenada Una teoria
sobre la motivació
humana(A Theory of Human
Motivation) el 1943. Més
endavant la va ampliar.
En la seva teoria es formula
una jerarquia de necessitats
humanes en la qual es sosté que de manera que es satisfan les necessitats més
bàsiques(part inferior de la piràmide), els éssers humans desenvolupen necessitats
i anhels més elevats(part superior de la piràmide).
La idea bàsica és que només s'atenen necessitats superiors fins que s'han satisfet
les necessitats inferiors, és a dir, tots aspirem a satisfer necessitats superiors.
Necessitats bàsiques
 Necessitat de respirar, beure aigua (hidratar-se) i alimentar-se.
 Necessitat de dormir (descansar) i eliminar les deixalles corporals.
 Necessitat d'evitar el dolor i de tenir relacions sexuals.
 Necessitat de mantenir la temperatura corporal, amb un ambient càlid o amb
vestidures.
Necessitats de seguretat i protecció
 Seguretat física i de salut.
 Seguretat de recursos.
 Necessitat de veure protegits els teus béns i els teus actius
Necessitats socials
 Funció de relació(amistat).
 Participació(inclusió grupal).
 Acceptació social.
Necessitats d’estima
 Estima alta: necessitat del respecte a un mateix. Inclou sentiments com la
confiança, el èxits, la independència, la llibertat, etc.
 L’estima baixa: necessitat del respecte que les altres persones tenen sobre
una persona. Inclou la necessitat d’atenció, d’estima, de reconeixement,
d’estatus, de fama, etc.
8
UOVirutal.com: http://www.uovirtual.com.mx/licenciatura/lecturas/direc/15.pdf

17
Autorealització
 És la necessitat més elevada de l’ésser humà. Es compleix quan es satisfà
quan es troba una justificació o un sentit vàlid a través del
desenvolupament potencial d’una activitat.
5.2.4 Douglas McGregor: Teoria de les X i les Y9
La teoria de les X i les Y són dues teories que es contraposen
en la direcció definides per Douglas McGregor en la seva obra
anomenada El lado humano de las organizaciones a la
dècada de 1960 a la MIT Sloan School of Management.
Aquesta teoria s’ha utilitzat en el sistema d’administració de
recursos humans, el comportament organitzacional, la
comunicació organitzacional i el desenvolupament
organitzacional. S’hi descriuen dos models contrastants de
motivació que es basen en la força la força laboral on es
representen dues visions diferents del treball i les formes de
direcció.
Douglas McGregor, és un dels personatges més influents en la gestió de recursos
humans. Els seus ensenyaments i teories tenen, fins i tot encara en el present,
bastant aplicació tot i haver-hi hagut noves teories i models gerencials durant les
següents cinc dècades.
Teoria de les X
La teoria de les X aporta els supòsits del model de FW Taylor, i pressuposa que el
treballador és pessimista, estàtic, rígid i amb aversió innata a la feina evitant si és
possible. El directiu pensa que, de mitjana, els treballadors són poc ambiciosos,
busquen la seguretat, prefereixen evitar responsabilitats, i necessiten ser dirigits. I
considera que per assolir els objectius de l'empresa, ell ha de pressionar, controlar,
dirigir, amenaçar amb càstigs i recompensar econòmicament, també es considera
necessari comptar amb una estructura jeràrquica en què cada nivell compti amb un
supervisor que aquest al pendent dels subordinats.
Teoria de les Y
La teoria de les Y, en canvi, es caracteritza per considerar al treballador com l'actiu
més important de l'empresa. Als treballadors se'ls considera persones optimistes,
dinàmiques i flexibles. Es creu que els treballadors gaudeixen seu treball físic i
mental, actuant com si fos un joc o millor dit com una cosa que es gaudeix per a
ells. Els treballadors també tenen l'habilitat per resoldre qualsevol tipus de problema
que es doni, d'una manera creativa, però aquest tipus de talent és desaprofitat en
moltes de les organitzacions en donar aquestes les normes, regles i restriccions de
com treballar deixant al treballador sense llibertat . Per tant, podem dir que la teoria
de les Y està basada en què la persona que es trobi al comandament creu que
9
BusinessBalls.com: http://www.businessballs.com/mcgregor.htm
Douglas McGregor

18
donant les condicions apropiades per a treballar la majoria de les persones
treballessin bé i tindran un bon acompliment. També creuen que la satisfacció que
deixa el realitzar bé una feina ja sigui mental o per l'ús de força, és un factor de
motivació molt important.
Comparació global
Supòsits teoria de les X Supòsits teoria de les Y
1. Treballen el menys possible. 1. Consideren el treball com un joc.
2. Els manca ambició. 2. Es dirigeixen ells mateixos cap a
l’acompliment dels objectius.
3. Eviten responsabilitats. 3. En certes condicions busquen
responsabilitats
4. Prefereixen que els manin. 4. Tenen imaginació i creativitat.
5. Es resisteixen als canvis. 5. Senten la motivació i desitgen
perfeccionar-se.
6. Són crèduls i estan mal informats. 6. Assumeixen els objectius de
l’empresa si reben incentius.
7. Si no fos per la direcció 7. Assumeixen els objectius de
l’empresa si se’ls reconeixen els
mèrits.

19
5.2.5 Coaching10
El coaching és una pràctica que ha esdevingut comú en el món empresarial, en
dinàmiques de grup i en altres tipus d’àmbits socials encarats a la motivació de les
persones, com per exemple el psicològic. Cal conèixer el significat d’aquest
concepte per entendre millor la seva finalitat.
La paraula coaching és un anglicisme que procedeix del verb anglès to coach,
(“entrenar”). Aquesta pràctica és un mètode que consisteix a acompanyar, instruir i
entrenar a una persona o un grup d'elles, amb l'objectiu d'aconseguir alguna meta o
de desenvolupar habilitats específiques.
En l'entorn empresarial i personal es coneix per coaching al procés interactiu i
transparent mitjançant el qual el coach o entrenador i la persona o grup implicats en
aquest procés busquen el camí més eficaç per assolir els objectius fixats usant els
seus propis recursos i habilitats. Hi ha molts mètodes i tipus de coaching. Entre les
seves tècniques pot incloure xerrades motivadores, seminaris, tallers i pràctiques
supervisades.
La persona que realitza el procés de coaching rep el nom de coach (“entrenador”),
mentre que la persona que el rep es denomina coachee (“entrenat”)
Fases:
El desenvolupament del coaching es resumeix en 5 fases:
1. Observar: l’observació de nous punts de vista serà fonamental perquè
l'entrenat trobi solucions i permetrà a l'individu triar entre les alternatives de
què disposa per assolir els seus objectius.
2. Presa de consciència: l'observació permet la presa de consciència,
bàsicament sobre el nostre poder d'elecció. L'entrenador centrarà al pupil
en les eleccions que pren i les seves conseqüències, brindant-li eines
específiques per triar conscientment i amb més efectivitat.
3. Determinació d'objectius: és essencial per a tot procés de coaching, el
comptar amb objectius clarament definits que serviran de guia per a la
presa de decisions i accions.
10
ASESCO(Asociación Española de Coaching): http://www.asescoaching.org/el-coaching/

20
4. Actuar: una vegada reunida tota la informació, cal actuar de forma
sostinguda en el temps. L'entrenador acompanyarà de prop aquest procés
ajudant a superar les dificultats que apareixen en dur a la pràctica les
actuacions.
5. Mesurar: en tot moment és imprescindible comprovar si s’apropa o
s’allunya de l'objectiu marcat. Això permetrà prendre accions correctives i
així contribuir a l'obtenció dels èxits buscats.
Crítiques
Tot que el coaching hagi adquirit una gran popularitat en l’última dècada, aquesta
pràctica també té crítiques:
- No utilitza una metodologia clarament definida.
- L'enfocament en desenvolupar la capacitat d'obtenir resultats i produir èxits
és una altra gran crítica a la metodologia.
- El coaching treballa directament amb els individus, els seus processos
mentals i emocionals.
- Les seves activitats no estan regulades pels Estats a través del Ministeri
d'Educació, ni del ministeri de salut, ni del ministeri de culte; tampoc ho
regula les associacions de psicòlegs, psiquiatres, etc.
- Les persones poden assistir a una "xerrada" sobre tècniques de
desenvolupament personal i acabar separades de les seves famílies, dels
seus amics o del seu entorn.
- No revelen els seus processos a l'exterior.

21
6. Metodologia
Escola de
relacions
humanes
Teoria de les X i les Y
Incentius
Administració del
treball
Escola
científica
Motivació en el
treball
Teoria de Maslow
ExtrínsecaIntrínseca
Elton Mayo- F. Taylor
- H. Ford
ObjectiusHipòtesis
Motivació
Entrevistes
Empreses de
diferents
sectors
econòmics
Adaptació de l’estudi
de Lepper, Greene i
Nisbett
Conclusions
Coaches
Fitxes
comparatives
Coaching
TREBALL DE CAMP
Grup d’infants de 2n de
primària de l’escola Sant
Jaume – Les Heures

22
6.1Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics
El principal motiu pel qual vaig optar per realitzar un estudi comparatiu d’empreses de
diferents sectors econòmics i de nivells de jerarquia és perquè en les teories de
l’administració del treball existents en els manuals hi trobem continguts sobre
l’organització, els rendiments i resultats des de diverses perspectives. Aquestes
perspectives són les que em van portar a fer l’estudi, ja que vaig pensar que tan els
treballadors que exercissin càrrecs inferiors com els que ocupessin càrrecs superiors
de les empreses de cada sector econòmic m’aportarien diferents perspectives sobre
aspectes relacionats amb la motivació que podria obtenir i que em serien útils per
verificar si hi havia o no diferències en elles.
He optat per fer l’estudi comparatiu mitjançant entrevistes ja que des del meu punt de
vista he considerat més qualitatiu, per no perdre detalls importants, essencials quan es
parla de motivació i no reduir-ho en respostes de “Sí” o “No” quantitatives pròpies
d’una enquesta. A més, amb les entrevistes he visitat als treballadors a les empreses-
en la majoria dels casos- ja que, darrere de cada empresa hi ha persones.
6.2Entrevistes a coaches
Per conèixer més a fons sobre el coaching vaig decidir entrevistar a dos coaches per
obtenir informació necessària sobre aquesta pràctica. La finalitat de les preguntes,
relacionades amb la motivació, era conèixer la veritable perspectiva del coach. He
volgut centrar-me en temes com per exemple l’aplicació de la pràctica del coaching en
les empreses per motivar als treballadors i/o vida mateixa, els objectius i les funcions
d’aquesta, la metodologia que segueixen i el perfil professional.
6.3Adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett
La raó per la qual vaig decidir realitzar una adaptació de l’estudi de Lepper, Greene i
Nisbett en un grup d’infants de 2n de primària de l’escola Sant Jaume – Les Heures és
degut a l’impacte que em va causar llegir sobre l’estudi de Lepper, Greene i Nisbett al
llibre de Daniel H. Pink anomenat La sorprendente verdad sobre qué nos motiva.
Vaig considerar que la motivació en el món laboral també es podia comprovar en una
classe de 2n de primària formada per 24 infants. La finalitat principal era dividir la
classe en tres grups de 8 persones: grup A, grup B i grup C. El grup A era el del “premi
Sector primari
Sector secundari
Sector terciari
Empreses
 Càrrecs superiors
 Càrrecs inferiors

23
esperat”, el grup B el del “premi inesperat” i el grup C el grup de “sense premi”. Per
tant, els infants del grup A abans de dibuixar ja se’ls asseguraria un incentiu extern a
l’activitat com a un treballador se’l promet el salari per treballar. D’altra banda, el grup
B i el grup C dibuixarien simplement per vocació, és a dir, motivats intrínsecament.

24
7. Treball de camp
7.1 Estudi comparatiu d’empreses de diferents sectors econòmics
Per analitzar la motivació en els diferents nivells de jerarquia d’empreses de diferents
sectors econòmics, vaig decidir fer un estudi comparatiu d’empreses de diferents
sectors econòmics mitjançant fitxes comparatives per entrevistar als treballadors.
Aquestes fitxes comparatives consten de dues parts. La primera part consta de les
dades del perfil de l’entrevistat i la segona part és la de l’entrevista basada en
conceptes sobre la motivació.
Per dur a terme l’estudi, vaig decidir entrevistar a dos empreses de cada sector
econòmic. De cada empresa he entrevistat a dos treballadors: un de càrrec superior a
l’altre. És a dir, del sector primari he entrevistat dos empreses, de les quals he
entrevistat a un treballador que exercia un càrrec més elevat jeràrquicament en
l’empresa que l’altre. I així consecutivament amb la resta de sectors econòmics i
empreses.
Les preguntes de les entrevistes estan relacionades en diferents aspectes que formen
la motivació del treballador. Aquests aspectes els he agrupat en els següents àmbits:
l’àmbit d’enfocaments, el de jornada laboral, el d’incentius i retribucions, el de l’ambient
laboral i el de prevenció de riscos i formació.

25
7.1.1 Sector primari
Pàmies Hortícoles11
Pàmies Hortícoles és una empresa familiar, amb quatre generacions dedicades a
l'horticultura ecològica. Actualment, l'empresa està formada per en Josep i en
Miquel, germans i titulars de l'explotació, i de vuit a vint treballadors segons l'època
de l'any, i és coneguda arreu de Catalunya i Espanya degut a la seva producció
ecològica i per la seva producció d’stevia.
11
Pàmies Hortícoles(Balaguer): http://www.pamieshorticoles.com/

26
Perfil(10/10/15)
 Entrevistat: Josep Pàmies.
 Edat: 67.
 Sexe: M.
 Estudis: Batxillerat.
 Sector: primari.
 Subsector: agricultura ecològica.
 Titularitat: SL.
 Categoria: jubilat (petita participació).
 Dimensió de l’empresa: 20.
 Anys que porta a l’empresa: des dels 16 anys.
 Com va entrar a l’empresa: negoci familiar.
 Situeu-vos en l’organigrama de l’empresa dibuixant un breu esquema:
Quan era més jove l’empresa era més familiar i en assemblees ja ens distribuíem i
no calia definir-ho en un organigrama. Actualment seria així:
A i B
Gerent
Camp Botiga Especialitats

27
Entrevista(10/10/15)
1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris intensius,
flexibilitat, torns...)
A l’estiu es treballa 10-12 hores, de sol a sol. A l’hivern, al haver menys feina es
treballen menys hores.
2. Com estan previstos els descansos en la jornada laboral?
A l’estiu hi ha un descans a les 10:00 per esmorzar i relaxar-se i a les 13:00 per
dinar.
3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la relació
entre elles?
Fent menys hores, per exemple 8, aconsegueixes més hores de productivitat en
relació amb el temps, però necessitaries un altre treballador per fer la resta
d’hores que no faria el treballador fent-ne menys. Però, a Pàmies Hortícoles, com
el treballador no és un “animal de càrrega” es treballa a gust i amb ganes.
4. Com veuria vostè la implementació de la jornada intensiva a l’empresa per tal
afavorir la conciliació familiar?
Molt complicat en aquest sector(primari). Però en cas de no poder el treballador
pot demanar de fer mitja jornada.
5. Creu que un treballador produeix per la tarda?
A la tarda es produeix igual si es treballa a gust. El treballador també sap que ha
de treballar, perquè se li dóna una llibertat aquí.
6. Com estan organitzats els períodes de les vacances?
A l’hivern al no haver-hi tanta feina ja conta com un període i en cas de necessitat
a l’estiu es poden demanar 15 dies de vacances.
7. Considera que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupes?
Ara és més apropiat pel que es produeix, però abans era menys pel que es
produïa. Actualment la crisi afecta als beneficis.
8. Com són els incentius que rep?(econòmics/no-econòmics/festius)
A part dels econòmics a Pàmies Hortícoles es reconeix la feina feta, es parla amb
els treballadors i intervenen en decisions, etc.
9. Com definiria l’ambient laboral i relació entre els companys?
Bastant bones. Abans, entre treballadors de diferents països(Marroc, Guinea...) hi
havia algun conflicte i algunes enveges entre ells, però d’això ja fa temps.
10. Quins són els riscos laborals relacionats amb la seva tasca?
Riscos relacionats amb les eines(ganivets, falçons...). De vegades algú es fa mal.
11. L’empresa ofereix algun tipus de formació pels treballadors en matèria prevenció
de riscos laborals? Quina? Com s’organitza?
Cada any, però són poc pràctiques perquè t’ensenyen algunes tonteries com la
posició de collir entre d’altres coses poc útils.
12. De quin tipus és la relació de cara als treballadors?(organigrames horitzontals,
ascendents...)
De persones que dialoguen, amb més capacitat de tenir una relació dialogant.
13. Quines aspiracions actuals té en el teu treball? I en un futur immediat?(altres
A) CÀRREC SUPERIOR

28
treballs...)
La humanització, més llibertats(no és un lloc de treball per animals), reduir
producció i augmentar la qualitat. També.
14. Com és la formació què ofereix l’empresa?(si n’hi ha o no)
S’ofereixen tallers de coneixements de plantes com per exemple el procés de
cultivar plantes.
15. La formació rebuda s’ajusta per desenvolupar el treball?
Sí, i amb la complementació de l’experiència ajuda.
16. Creativitat en el treball. Com creu que es valora en la seva empresa?
No és un factor d’importància.
17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix l’empresa
per motivar als treballadors?
Ara mateix, al estar jubilat la meva motivació és fer xerrades, horts a casa...
L’empresa ofereix il·lusió, i els treballadors s’han integrat en la filosofia.
18. Quins altres factors creu que motivarien més als treballadors?
Qui sap? Abans no hi havia el que hi ara. Això anirà evolucionant amb el temps.
Potser tu desenvolupes una teoria i nosaltres l’incorporem!
19. Per què creu que la productivitat està relacionada amb la motivació a la feina?
La motivació és total. És vital, tot i que en l’actualitat es busquen idees
motivadores que experimenten massa. Per exemple, el sector secundari estarà
més evolucionat en ´temes productivitat però creen robots que reben salaris
baixos.
Xerrada i guia de Josep Pàmies
Josep Pàmies i jo a Pàmies Hortícoles

29
HORTA DE BARBENS12
HORTA DE BARBENS és una empresa familiar hortícola i fructícola, especialitzada
en pomes i orientada tan en sabor, imatge, calibre i conservació. Els productes
estan cultivats de manera tradicional, aconseguint una poma i pera d'alta qualitat,
naturals i que respecten el medi ambient.
12
HORTA DE BARBENS(Barbens): http://hortadebarbens.com/
Perfil(20/10/15)
 Entrevistat: Josep Maria Lahuerta Vallls.
 Edat: 30.
 Sexe: M.
 Estudis: cicle formatiu de grau mitjà en l’Escola Agrària d’Alfarràs.
 Subsector: agricultura.
 Categoria: cap.
 Dimensió de l’empresa: 4 a l’hivern i 30 a l’estiu aproximadament.
 Anys que porta a l’empresa: 11.
 Com va entrar a l’empresa: la va iniciar.
A i B
Gerent
Treballadors de camp
Ajudant gerent

30
De dilluns a diumenge de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 20:00.
De 13:00 a 16:00 per dinar i un dia a la setmana per anar a comprar.
entre elles?
Com més hores no té perquè haver més producció.
Alguns ja venen a treballar amb la família, però és difícil jornada intensiva en
aquest sector.
Sí.
Per temporada treballen i després ja tenen vacances.
7. Considera que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupa?
Està molt ben pagat per com està actualment l’agricultura.
El salari i el fet de ser una empresa familiar.
No gaire bo, els romanesos que treballen són gelosos.
Mecànics, físics, biològics, químics, psicològics, socials i morals.
Sí. Oferim cursets sobre la maquinària i sobre les postures en el treball.
ascendents...)
És una relació vertical on tothom té les seves responsabilitats però també té
autonomia.
treballs...)
Fer bon gènere i donar-nos a conèixer. En un futur també.
Formació en cursets sobre toros, de tractaments fitosanitaris, aplicadors,
manipulació d’aliments...
Sí.
No és un factor important.
A) CÀRREC SUPERIOR

31
Sí. L’empresa ofereix casa, llum, treball amb prolongació, entre altres coses, als
treballadors.
Que el salari fos més alt.
Perquè és la clau.
Josep Maria Lahuerta i jo a Horta de Barbens

32
Perfil(20/10/15)
 Entrevistat: Marian Maxim.
 Edat: 36.
 Sexe: M.
 Estudis: bàsics
 Subsector: agricultura.
 Categoria: treballador de camp.
 Dimensió de l’empresa: 4 a l’hivern i 30 a l’estiu aproximadament.
 Com va entrar a l’empresa: canvi de construcció a agricultura.
A i B
Gerent
Treballadors de camp
Ajudant gerent

33
De dilluns a diumenge de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 20:00.
Depenent de la temporada.
Sí.
El salari i després l’empresa també ens ofereix casa, llum i treball prolongat
gratuït.
De 13:00 a 16:00 i un dia a la setmana anem a comprar el menjar.
Normalment bo, però de vegades hi ha enveges.
Riscos mecànics bàsicament.
8. Té algun tipus de formació en prevenció de riscos laborals?
Sí, sobre els riscos mecànics, les postures en el treball...
9. De quin tipus és la relació amb el cap?(organigrames horitzontals,
ascendents...)
Bona. En un organigrama es definiria verticalment.
treballs...)
Mantenir la feina. De cara al futur també.
11. Com és la formació què us ofereix l’empresa?(si n’hi ha o no)
Formació sobre com portar el toro, d’ensofatar, d’aplicadors i de manipulació
d’aliments.
Sí.
13. Es sent motivat? Què és el que l’ofereix l’empresa per motivar-vos?
Sí. Doncs el que he dit bàsicament, casa, llum i treball prolongat.
14. Quins altres factors el motivarien més?
L’augment del salari.
Perquè és fonamental.
B) CÀRREC INFERIOR

34
7.1.2 Sector secundari
Cohiner S.L13
Empresa fundada el 1985 dedicada específicament a la distribució i venda de
components i recanvis amb oleo-hidràulica, pneumàtica i estanqueïtat, fabricació de
mànegues, grups hidràulics, sistemes i automatismes, desenvolupant qualsevol
iniciativa dels nostres clients per a tots els sectors: indústria, automoció, obra
pública, agricultura, de les que ens considerem autèntics especialistes.
13
Cohiner S.L(Polígon del Segre): http://www.cohiner.com/
Perfil(15/10/15)
 Entrevistat: David Ribera Fernández
 Edat: 38.
 Sexe: M.
 Estudis: Cicle Superior d’Informàtica.
 Sector: secundari.
 Subsector: pneumàtica, hidràulica i serveis
 Categoria: cap de compres.
 Dimensió de l’empresa: 6.
 Com va entrar a l’empresa: contactes.
A i B
Direcció
Comercial Compres Vendes Taller Admin.

35
1. De quin tipus és la seva jornada laboral?(dissabtes, diumenges, horaris
intensius, flexibilitat, torns...)
De dilluns a divendres de 8:00 a 13:00 i de 16:00 a 19:00.
Per esmorzar parem una estona.
3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la
relació entre elles?
Opino que són massa llargues les jornades laborals. Podrien ser més curtes i
en poc temps es produiria més comparativament però potser no s’arribaria a fer
el que fem en més hores.
Bé, però és difícil de fer-ho a l’empresa.
Sí.
Per rotacions. Som pocs treballadors i és fàcil programar-ho.
Sí.
A més dels econòmics, quan en algun cas vull agafar la furgoneta de l’empresa
l’agafo. També se’ns valora el treball.
Bona. I això és molt important.
Riscos relacionats amb la vista degut a estar davant l’ordinador.
11. L’empresa ofereix algun tipus de formació pels treballadors en matèria
prevenció de riscos laborals? Quina? Com s’organitza?
Sí, algun curs de postures en el treball.
12. De quin tipus és la relació de cara als treballadors?(organigrames
horitzontals, ascendents...)
Horitzontal. Tot i tenir un organigrama vertical en relació amb el cap, és una
empresa molt familiar.
treballs...)
Mantenir la feina. De futur també.
Autodidacta i alguns cursos.
Sí.
No es necessita pràcticament gens a l’empresa.
17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix
l’empresa per motivar als treballadors?
A) CÀRREC SUPERIOR

36
Sí. Més aviat seria el que no treu, perquè estem molt a gust.
Que poguéssim anotar comandes digitalment estaria bé.
Perquè si una feina la fas amb il·lusió es converteix en una feina il·lusionant.

37
Perfil(15/10/15)
 Entrevistat: María Sánchez Berniz.
 Edat: 35.
 Sexe: F.
 Estudis: Cicle Superior i Ciències empresarials.
 Subsector: pneumàtica i hidràulica i serveis.
 Categoria: administració
 Dimensió de l’empresa: 6
 Anys que porta a l’empresa: 2 anys i mig.
 Com va entrar a l’empresa: des de l’atur.
A i B
Direcció
Comercial Compres Vendes Taller Admin.

38
Per rotacions i al juliol i a l’agost.
Sí.
Econòmics i el reconeixement de la feina que desenvolupo, lots i sopars.
En fem un per esmorzar, però si necessitem algun petit descans per algun motiu
és una empresa força flexible.
El definiria com un ambient familiar. Som una empresa de sis persones i és per
això que tothom fa el millor per l’empresa.
La fatiga visual.
Sí, sobre la llum ideal que ha d’haver en una oficina, sobre el soroll...
ascendents...)
Flexible i propera. És un organigrama vertical respecte al cap però podem opinar i
tenir un paper en l’empresa.
treballs...)
Realitzar la feina i millorar encara més la gestió. De cara al futur augmentar
vendes i qui sap si fer un salt a una gran empresa.
Fem cursos de màrqueting, de relacions laborals, formacions respecte als
programes dels ordinadors, etc.
Sí.
Sí. Ens ofereix la valoració personal, és a dir, el reconeixement(entre d’altres
coses). Això és molt important i no té preu.
Que féssim més exportacions. Si millora l’empesa millora el salari del treballador
també. És una relació directa.
Està tot correlacionat. És un cicle. Si estàs motivat produeixes i quan produeixes
et motiva.
B) CÀRREC INFERIOR

39
Grupo SADA(Lleida)14
Grupo SADA és l'empresa líder a nivell nacional, especialitzada en la producció
avícola integrada, orientada al mercat tradicional, a la distribució moderna i al Food
Service. La nostra activitat se centra en la gestió total del cicle productiu del
pollastre, des reproductores, incubadores, granges d'engreix i plantes de
processament, fins a la distribució del producte final.
14
Grupo SADA(Lleida): http://www.sadagrupo.com/
María Sánchez, Ramon, David Ribera i jo a Cohiner S.L

40
Perfil(22/10/15)
 Entrevistat: Xavier Vilà.
 Edat: 43.
 Sexe: M.
 Estudis: EGB.
 Subsector: agroalimentari.
 Categoria: zelador.
 Dimensió de l’empresa: + de 300.
 Com va entrar a l’empresa: per contactes.
A i B
Gerent
Cap de producció
Zelador
Encarregats
Ajudant d’escorxador
Auxiliar d’escorxador

41
De dilluns a divendres de 9:00 a 16:00.
Cada dos hores.
entre elles?
Com més duració més productivitat. Es una relació entre elles.
Ja la fem en el meu càrrec.
No tant.
Quadrant una programació que fa el comitè per quinzenes.
Pels nous que arriben no. Pels que portem més temps sí.
Només econòmics.
Dolent. Podria ser molt millor. Hi ha malt rotllo al ser una multinacional amb tants
treballadors.
Escassos. No en tinc gairebé cap.
Sí. L’empresa ofereix cursets d’apagar foc, cursets de càrrega...
ascendents...)
Bona. És un organigrama vertical on cadascú té unes responsabilitats.
treballs...)
Mantenir el treball. De cara al futur també.
Formació sobre la manipulació d’aliments, de les postures correctes...
Sí.
No és un factor que tingui en compte.
Sí. Als que som pares ens ofereixen colònies pels fills. També, tant si ets pare
com si no ho ets de vegades fem algun sopar que ofereix l’empresa. Però no
ofereix gairebé res.
A) CÀRREC SUPERIOR

42
L’augment de salaria o primes.
Perquè si estàs motivat produeixes. Però en aquest sector és difícil estar
totalment motivat. La motivació principal és el salari i la majoria de treballador
treballa pel mateix perquè és difícil tenir una motivació vocacional en un grup tan
nombrós.
Xavier Vilà i jo

43
Perfil(18/10/15)
 Entrevistat: Jaume Piqué Tomàs.
 Edat: 48.
 Sexe: M.
 Estudis: EGB.
 Subsector: agroalimentació.
 Titularitat: SA
 Categoria: ajudant d’escorxador.
 Dimensió de l’empresa: + de 300.
 Com va entrar a l’empresa: apuntant-se i per contactes.
A i B
Gerent
Cap de producció
Zelador
Encarregats
Ajudant d’escorxador
Auxiliar d’escorxador

44
De dilluns a divendres de 10:00 a 18:00.
15 dies a l’estiu i en 25 dies laborals la resta de l’any, els quals organitza el
Conveni Nacional d’Aus i Conills.
Sí.
Econòmics i no-econòmics. Els no-econòmics són abonaments per la meva filla,
colònies, sopars, entrades pel Cucalocum... En aquest aspecte, si ets pare, és
una empresa força social, però no treu que l’empresa sigui purament taylorista ja
que treballem en cadena.
Un descans a les 12:00 de 10 minuts i a les 13:45 per dinar. El segon descans no
està retribuït.
Bo.
La postura.
Sí. Per exemple, cursos sobre com estirar la càrrega, etc.
ascendents...)
Normal. Definint-ho en un organigrama és una relació vertical.
treballs...)
Mantenir el treball. De cara al futur també.
Fem cursets d’anglès, de català, de carreter...
Sí.
Sí. Una prima de productivitat mensual les normes de la qual s’han de complir
filant prim.
Que hi haguessin tres pagues extres.
No. Ho relacionaria amb la responsabilitat. En un treball d’aquest sector hi ha més
relació entre responsabilitat i productivitat que amb motivació.
B) CÀRREC INFERIOR

45
7.1.3 Sector terciari
Shikoba App15
Empresa formada per un grup de sis emprenedors que estan ubicats al CEI de les
Borges Blanques ha creat la primera aplicació de cites que compta amb un escàner
de proximitat, un radar de posició i imatge 3D: Shikoba App. Amb el seu mòbil,
l'usuari pot enfocar al seu voltant i li aniran apareixent aquelles persones que troba
que també estan registrades a l'aplicació. Llavors es pot establir un contacte
convidant a un cafè o demanant conversa via xat.
15
Shikoba App(Borges Blanques): http://www.shikoba-app.com/ca/
Jaume Piqué i jo

46
Perfil(17/09/15)
 Entrevistat: Ivan Uroz Mercadal.
 Edat: 41.
 Sexe: M.
 Estudis: EGB i Disseny i moda a una escola privada.
 Sector: terciari.
 Subsector: software.
 Titularitat: SA.
 Categoria: administrador.
 Dimensió de l’empresa: 5 treballadors + 2 becaris.
 Com va entrar a l’empresa: creada per ell.
A i B
CEO
Director General
D M PHP
E
RP
Pr

47
Els dilluns dimecres i divendres de 8:00 a 14:30 amb 30 minuts de descans i
dimarts i dijous de 8:00 a 14:00 i de 15:00 a 17:00. En resum, 6h de jornada
laboral.
Durant la jornada laboral hi ha dos descansos de 15 minuts per satisfer les
necessitats fisiològiques del treballador com ara beure, prendre un cafè...
3. Duració de la jornada laboral i productivitat en el treball. Que n’opina de la
relació entre elles?
Des del meu punt de vista a la jornada matinera és quan hi ha més productivitat.
De fet, hi ha hagut vegades que els treballadors per la tarda estaven més
bloquejats i produeixen menys que pel matí. És per això, que per les tardes és
preferible fer reunions i formació.
En el nostre cas ja tenim la jornada intensiva implantada la majoria dels dies.
Com a pare, la conciliació familiar és un tema molt important i és per això que és
preferible la jornada intensiva que treballar a la tarda.
No tant com pel matí. Sóc dels que prefereixen la jornada intensiva i aprofitar la
tarda per descansar, estar amb la família, o bé fer reunions amb els treballadors.
A l’estiu tres setmanes, una a l’hivern i una altra per Setmana Santa.
Ara mateix, en la situació en la que Shikoba es troba com a empresa nova
podríem dir que tot i que les retribucions són baixes s’apropien a la feina que
desenvolupo, ja que l’empresa és un projecte de futur que anirà a més.
Rebo i ofereixo incentius econòmics i no-econòmics. Pel que fa als incentius no-
econòmics, fem barbacoes, oferim 30 minuts de descans per dia o els que
calguin si existeix una necessitat i també oferim les necessitats fisiològiques com
beure cafè, suc, etc. Més endavant, aprofundirem més pel que fa als incentius
no-econòmics, ja que m’agradaria que amb els treballadors féssim viatges i
festes internacionals de manera que el treballador tingui vocació màxima i de
manera que Shikoba App es promocioni als llocs on aniríem. I en els incentius
econòmics vull que els treballadors siguin dels treballadors més ben pagats de
Lleida.
Com un equip, el Shikoba Team.
No n’hi ha pràcticament cap.
A) CÀRREC SUPERIOR

48
No és necessari.
ascendents...)
La relació de cara als treballadors és completament horitzontal. L’organigrama,
si es tingués que esquematitzar seria vertical per les responsabilitats que té
cadascú, però la realitat és que Shikoba App té un organigrama horitzontal, on
tothom pot proposar i compartir idees sobre l’empresa.
treballs...)
Posicionar Shikoba App al món, fer créixer l’empresa al voltant dels 10 milions
d’usuaris i tenir una plantilla de 30 treballadors. En un futur immediat m’agradaria
destinar el 20% dels benefici de totes les empreses que fem a partir de Shikoba
App a una fundació d’investigació de malalties minoritàries i assistència social
amb persones discapacitades, i ficar una Inclusive Smart School. També, en un
futur farem viatges per promocionar-nos internacionalment i els treballadors
seran dels millors pagats de Lleida.
Ara mateix, la formació és externa a l’empresa i individual. Cada treballador està
estudiant estudis superiors que formen part de la seva pròpia base. Més
endavant pagarem cursos de cicles superiors, informàtics, professors particulars,
etc. A més, a l’empresa incorporarem staff exterior a l’empresa especialitzat en
màrqueting.
Totalment.
Al màxim.
17. Es sent motivat amb el càrrec que desenvolupa? Què és el que ofereix
l’empresa per motivar als treballadors?
Moltíssim, sóc el primer motivat. El que oferim és una vida fàcil, millor, plana,
d’objectius, amb il·lusió, sortides, i sobretot motivació intrínseca. En un futur, he
pensat en tindre l’empresa física a Lleida ciutat, on hi haurien jardins, spa,
gimnàs i elements d’oci per motivar al treballador. Jo sempre dic que has de
buscar una feina en la que tinguis la sensació de que no estàs treballant, sinó
gaudint.
La vocació pel treball, el salari, els viatges, les sortides, les festes, l’spa, el
gimnàs, gaudir de les oficines, etc.
És un conjunt de tot. També hi inclouria la vida personal. Un cicle que converteix
el temps en qualitat.

49
Perfil(30/09/15)
 Entrevistat: Joan Prenafeta Surís.
 Edat: 20.
 Sexe: M.
 Estudis: Batxillerat, Animació 3D i Desenvolupament d’aplicacions multi
plataforma.
 Sector: terciari
 Subsector: software.
 Titularitat: SA.
 Categoria: dissenyador i programador.
 Dimensió de l’empresa: 5 treballadors + 2 becaris.
 Anys que porta a l’empresa: 3 mesos treballant i va fer 4 mesos de pràctiques.
 Com va entrar a l’empresa: pràctiques del cicle superior.
A i B
Director General
CEO
D M PHP
E
RP
Pr
Ivan Uroz i jo a Shikoba App

50
De 9:00 a 13:00 entre setmana i de vegades algun cap de setmana i hores
saltejades per la tarda.
A l’estiu tres setmanes, una a l’hivern i una altra per Setmana Santa. Tot i així, si
hi ha una necessitat de descansar o per una emergència també me n’ofereix
l’empresa.
3. Consideres que les retribucions són apropiades a la feina que desenvolupa?
Sí, considero que són molt apropiades.
Econòmics i no-econòmics. Els no-econòmics ja poden ser es barbacoes, els
dinars i els esmorzars que fem tots els treballadors junts. Avui, per exemple,
hem menjat un pastís de xocolata.
En principi hi ha un descans de 30 minuts o dos de 15, però si hi ha alguna
emergència també podem sol·licitar un descans.
Un ambient ple de confiança, amistat i seguretat. Estem molt units.
Poder tenir un accident de trànsit de Lleida a Borges. Però, dins l’empresa no
n’hi ha gairebé cap.
No és necessari.
ascendents...)
És un amic i molt bon cap. És més, penso que en fan falta de caps com ell.
L’organigrama, tot i representar-se verticalment, realment és purament
horitzontal.
treballs...)
Actuals, que millori l’aplicació i que pugi l’empresa ben amunt. En un futur, la
creació de noves empreses, mantenir un ritme de vida estable amb la meva
parella i família relacionat amb l’empresa.
Ara la formació és personal i bàsica. Més endavant suposo que l’empresa ja
n’oferirà de formació relacionada amb la feina que hem de desenvolupar.
En un futur sí.
13. Es sents motivat? Què és el que l’ofereix l’empresa per motivar-te?
Sí, molt. Jo canviaria la pregunta. Què és el que no m’ofereix l’empresa? Fem
barbacoes, dinars, sento que l’empresa forma part de la meva vida...
14. Quins altres factors et motivarien més?
Actualment diria que n’hi haurien pocs, però estaria bé que l’empresa estigués
B) CÀRREC INFERIOR

51
ubicada a Lleida i en un futur m’agradaria treballar amb material hologràfic.
Una persona anímicament activa ja és de per si més activa. A més, també ho
relacionaria amb la vida personal perquè en el cas de Shikoba App fa que hi
tinguem més implicació.
Joan Prenafeta i jo

52
DHL(Lleida)16
DHL està present en més de 220 països i regions al voltant del planeta, fet que la
converteix en la companyia de més del món pel que fa a envergadura internacional.
Amb una plantilla de més de 325.000 empleats, oferim solucions per a gairebé un
nombre infinit de necessitats logístiques.
DHL forma part del Grup líder mundial en serveis de correu i logística, Deutsche Post
DHL Group, i comprèn tres divisions: DHL Forwarding, Freight i DHL Supply Chain.
16
DHL(Lleida): http://www.dhl.es/es.html
Perfil(8/10/15)
 Entrevistat: Jaume Prenafeta Agelet.
 Edat: 52.
 Sexe: M.
 Estudis: informàtica a la UAB.
 Subsector: serveis.
 Categoria: director comercial.
 Dimensió de l’empresa: 45 aprox.
 Com va entrar a l’empresa: soci.
A i B
Gerent
Dir. ADM Dir. Operacions Dir. Comercial
Comercials

53
Entrevista(8/10/15)
És un horari flexible en el qual els treballadors poden fer algun descans, però no
estan estructurats.
entre elles?
Des del meu punt de vista en l’empresa penso que es pot optimitzar més. Com
per exemple, al departament d’operacions.
Depenent del departament es pot implantar o no. Per exemple, a operacions no es
podria pel fet que tenen que descarregar paquets matí i tarda, però al
departament d’organització, en canvi, ho veuria bé.
La tarda és menys productiva, és per això que a l’empresa fem una orientació per
objectius i no per horaris.
S’organitzen de manera que els treballadors tenen festa en 22 dies laborables
adequats a l’empresa i gestionats en les èpoques de l’any adients.
Sí.
Els incentius econòmics són per objectius, és a dir, segons la productivitat. De tant
en quan fem sopars, pàdel i torneigs de futbol, però amb mesura perquè de
vegades els treballadors es pensen que els incentius no-econòmics són un dret
adquirit.
Bo, però millorable. La cohesió és difícil en departaments com operacions.
Un accident de cotxe.
Sí, com per exemple riscos de conducció pels autònoms. Tenim certificats ISO, de
medi ambient i AENOR.
ascendents...)
Hi ha política de portes obertes ja que flueix horitzontalment i verticalment amb
unes normes. Però, a vegades horitzontalment caldria establir uns límits per no
accedir tan fàcilment a càrrecs superiors sense haver passat en altres per coses
minoritàries.
A) CÀRREC SUPERIOR

54
treballs...)
Augmentar les vendes i la rendibilitat. De cara al futur també, incloent que creixi
l’empresa i la permanència de l’empresa.
Sí, d’informàtica, de vendes... Tot i així, penso que s’hauria d’augmentar.
Sí, perfectament.
No és important degut a que som una empresa de serveis i no és un factor
essencial.
Sí. Ofereix seguretat, reconeixement, salaris adequats, qualitat, serietat, formar
part d’una marca reconeguda...
Ascendir, per exemple. Tot i així, som l’empresa DHL Lleida és petita i no hi ha
molts càrrecs per ascendir.
Com més motivat més productiu, és un fet. També té relació amb la vida personal,
perquè una persona mandrosa a casa ho serà també a la feina.
Jaume Prenafeta i jo a DHL Lleida

55
Perfil(8/10/15)
 Entrevistat: Víctor Gràcia Solé
 Edat: 30.
 Sexe: M.
 Estudis: Batxillerat.
 Subsector: serveis.
 Categoria: Comercial.
 Dimensió de l’empresa: 45 aprox.
 Com va entrar a l’empresa: contactes.
A i B
Gerent
Dir. ADM Dir. Operacions Dir. Comercial
Comercials

56
Entrevista(8/10/15)
En 22 dies laborals. I estan organitzats i gestionats en èpoques de l’any. També,
algun dia com per Nadal o Pasqua...
Sí.
Econòmics i de no-econòmics el fet de tenir un horari lliure i que se’m valori la
tasca desenvolupada.
Tinc horari lliure, per tant, quan ho necessito descanso un moment per fer un cafè
o demés.
Bo actualment. Abans al departament d’operacions i essent un autònom i havien
enveges.
Tenir un accident de cotxe.
Quan era autònom sí.
ascendents...)
Bona. Hi ha una organització vertical, amb unes normes entre departament i
departament.
treballs...)
En l’actualitat de cara al futur estar com a director comercial. I si tingués prou
compraria DHL.
Cursos de DHL relacionats en comercial, vendes...
Sí, perfectament.
Sí, molt. Tinc un horari lliure, estic ben pagat, tinc vocació i és un lloc familiar per
mi.
Que l’empresa oferís un cotxe als comercials cada any, com fa el FC Barcelona,
per exemple.
Perquè si no hi ha motivació no s’hi pot fer res.
B) CÀRREC INFERIOR

57
7.1.4 Anàlisi de la informació obtinguda en l’estudi comparatiu
Després de realitzar les entrevistes en les empreses de cada sector econòmic, vaig
arribar a certes conclusions generals. Tot i així, per obtenir més resultats sobre les
entrevistes vaig decidir analitzar-ne la informació obtinguda en elles. Per això vaig
decidir dividir l’entrevista en els blocs més importants relacionats amb la motivació:
l’àmbit d’enfocaments, la jornada laboral, els incentius i les retribucions i la
prevenció de riscos i formació. En cada graella hi ha els diferents sectors
econòmics dividits en càrrecs superiors i treballadors de càrrec inferior. Com en
cada sector he entrevistat a dos empreses, he dividit els apartats de càrrec superior
i de treballador de cada sector en dos números seguint l’ordre de les entrevistes
prèvies. Per tant, l’estructura es veuria de la manera següent:
Víctor Gràcia, Jaume Prenafeta i jo a DHL Lleida
Sector primari
Sector secundari
Sector terciari
1. Pàmies Hortícoles
2. HORTA DE BARBENS
1. Cohiner S.L
2. Grupo SADA
1. Shikoba App
2. DHL
 Càrrecs superiors
 Càrrecs inferiors

58
7.1.4.1 Enfocaments
Sector primari Sector secundari Sector terciari
 Càrrec superior
1. Administració
mixta(de relacions
humanes i científica).
2. Administració
científica(taylorista).
1. Administració de
relacions humanes.
2. Administració
relacions humanes.
2. Administració
mixta(de relacions
 Càrrec inferior
1. Administració
mixta(de relacions
2. Administració
relacions humanes.
2. Administració
relacions humanes.
2. Administració
mixta(de relacions
humanes i científica.
 Conclusions: els enfocaments són determinats segons si tenen més
característiques de les teories de l’administració del treball principals: la de
relacions humanes i la científica. Les empreses que tenen propietats típiques de
l’administració de relacions humanes del treball, els treballadors estan més
motivats intrínsecament. D’altra banda, les empreses que tenen característiques
comunes de l’administració científica tenen una motivació extrínseca.

59
7.1.4.2 Jornada laboral
1. 10-12h durant tota la
setmana a l’estiu, 2
descansos, a l’hivern
menys feina
(vacances). Il·lusió.
2. 9h en tota la setmana a
l’estiu, 1 descans, a
l’hivern hi ha menys
feina (vacances).
Il·lusió.
1. 10h, descans per
esmorzar. Festius
repartits en rotació
entre els treballadors.
Familiars
2. 7h, 1 descans per
dinar. Festius repartits
pel conveni en
quinzenes. Dures.
1. 8h de mitja, descansos
lliures per quan es
necessiten. Festius
repartits en 5 setmanes
en èpoques de l’any.
Creació i lleure.
2. 9h, autonomia en els
descansos no
estructurats. Festius en
22 dies laborals.
Autonomia i
disciplina.
1. 10-12h durant tota la
setmana a l’estiu, 2
descansos, a l’hivern
menys feina
(vacances). Il·lusió
2. 9h en tota la setmana a
l’estiu, 1 descans, a
l’hivern hi ha menys
feina (vacances).
Dures.
1. 10h, descans per
esmorzar. Festius
repartits en rotació
Familiars
2. 8h, 2 descansos.
Festius repartits a
l’estiu(15 dies) i en 25
dies laborals. Dures.
1. 8h de mitja, descansos
lliures per quan es
necessiten. Festius
repartits en 5 setmanes
en èpoques de l’any.
Creació i lleure.
2. 8h, autonomia en els
descansos. Festius en
22 dies laborals.
Autonomia i
disciplina
 Conclusions: la jornada laboral condiciona la motivació del treballador en
aspectes com la duresa, la llargada, els descansos, l’autonomia, la disciplina i els
festius.

60
7.1.4.3 Ambient laboral
1. Força bo. Relació
dialogant amb els
treballadors.
2. Dolent. Hi ha enveges
Relació vertical amb
els treballadors.
1. Molt bo. Relació
familiar amb els
treballadors.
2. Dolent. Podria ser
molt millor. Som molta
gent treballant i falta
cohesió.
completament
horitzontal amb els
treballadors tot i definir-
se vertical en
l’organigrama.
2. Bo, però millorable.
Relació bona i
vertical.
1. Força bo. Relació
bona amb els càrrecs
superiors.
2. Sol ser bo. Relació
bona amb els càrrecs
superiors però vertical.
familiar amb els
treballadors.
2. Bo. Relació vertical
amb els càrrecs
superiors.
completament
horitzontal amb els
cap i la resta de
treballadors tot i definir-
se vertical en
l’organigrama.
2. Bo. Relació bona i
vertical.
 Conclusions generals: l’ambient laboral fa variar la concepció de motivació dels
treballadors. Les empreses en les quals l’ambient laboral entre els treballadors no
és tan bona(hi ha enveges, falta de cohesió de grup, etc.), els treballadors no
prioritzen l’ambient laboral, sinó que prioritzen altres aspectes com els incentius
econòmics. D’altra banda, les empreses on hi ha un bon ambient laboral, els
treballadors els motiva més els aspectes humans com en aquest cas, la relació

61
7.1.4.4 Incentius i retribucions
1. - Salari: molt
apropiat.
- Incentius: salari,
reconeixement i
il·lusió.
- Millores: possibles
noves tècniques de
motivació que
sorgeixin.
2. - Salari: molt bo.
- Incentius: salari i el
fet de ser empresa de
la família. Oferim
casa, llum i calefacció
pels treballadors a
l’empresa.
- Millores: augment
del salari.
1. - Salari: apropiat.
- Incentius: salari i
reconeixement.
- Millores: augment
del salari.
2. - Salari: força
apropiat.
- Incentius: salari.
- Millores: augment
de salari.
1. - Salari: apropiat per
començar.
barbacoes, sopars,
reconeixement...
- Millores: de cara el
futur augmentar molt
el salari i fer viatges
arreu del món.
- Incentius:
econòmics i algun
sopar.
- Millores: els
ascensos motivarien
més als treballadors.
1. - Salari: molt apropiat.
reconeixement i
il·lusió
- Millores: augment
salari.
2. - Salari: ajustat.
casa amb llum i
calefacció a
l’empresa.
- Millores: augment
del salari.
reconeixement.
- Millores: poques,
però potser el salari.
algunes activitats
extraescolars pels
fills.
- Millores: pagues
extra.
1. - Salari: apropiat per
començar.
barbacoes, sopars,
reconeixement...
- Millores: material
hologràfic per
treballar.
l’horari flexible.
- Millores: un cotxe
com a regal de
l’empresa cada any.
 Conclusions generals: els incentius i les retribucions modifiquen la motivació del
treballador segons el balanç entre els incentius econòmics i els no-econòmics.
Les empreses que ofereixen un salari ajustat i també ofereixen altres incentius
no-econòmics com les necessitats primàries, els sopars, el reconeixement, entre
d’altres, motiven més als treballadors.

62
7.1.4.5 Prevenció de riscos laborals i formació
1. - Prevenció de riscos:
riscos mecànics. Es fa
prevenció.
- Formació: se’n fa i
s’ajusta.
riscos mecànics i
químics. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
1. - Prevenció de
riscos: riscos
visuals(ordinador). Es
fa prevenció.
s’ajusta.
2. - Prevenció de
riscos: escassos. Es
fa prevenció.
s’ajusta.
escassos. No es fa
prevenció.
s’ajusta.
escassos. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
riscos mecànics. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
riscos mecànics i
químics. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
riscos
visuals(ordinador). Es
fa prevenció.
s’ajusta.
riscos de postura i de
càrrega. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
escassos. No es fa
prevenció.
s’ajusta.
escassos. Es fa
prevenció.
s’ajusta.
 Conclusions generals: les empreses que ofereixen matèria en prevenció de riscos
laborals donen seguretat física, moral, de salut i psicosocial als treballadors. En
relació amb la formació, els treballadors l’agraeixen ja que és una manera de
facilitar al treballador que potenciï el coneixement i les virtuts ajustades a les
tasques que desenvolupen. Aquests dos factors són un valor afegit que ajuda a
motivar als treballadors.

63
7.2 Entrevistes a coaches
7.2.1 Entrevista a Josef Ajram(19/10/15)17
Josef Ajram Tarés (Barcelona, 5 d'abril del 1978) és un empresari, corredor de
borsa i triatleta català que col·labora amb diversos mitjans de comunicació com per
exemple 8tv, La Sexta, entre altres.
Com a conferenciant, Josef imparteix cursos d'iniciació a la borsa. El 2009 va crear
Where is the Limit, empresa-club que compta amb més de 800 socis a tot Espanya.
També se'l coneix per haver escrit 5 llibres dels quals destaquen: Dónde está el
límite i Ganar en bolsa es posible.
1. Com es va introduir a la pràctica del coaching?
Va ser accidental, ja que les empreses es van interessar en saber com
aplicar els valors de l'esport a l'empresa i, degut a la crisi, la demanda de
conferències i autoajuda ha estat molt alta.
2. Quant temps fa que pràctica el coaching?
Te n'adones que molt més del que penses ja que vas fent un aprenentatge
personal molt fort que després pots comunicar i transmetre als demés.
3. Què n’opina de la ràpida extensió del coaching?
Ha sorgit en un moment on la gent necessita recolzament. Penso que ha
arribat per quedar-se però l'enfoc en uns anys serà molt diferent.
4. L’objectiu principal del coaching és motivar i inspirar a les persones que
assisteixen a la conferència o en dinàmiques de grup. Quina metodologia
utilitza vostè?
Bàsicament és aplicar els valors de l'esport a l'empresa amb unes tècniques
concretes.
5. Es necessita alguna formació concreta per exercir el coaching?
Sí. La formació i la preparació que té un professional es d'un valor afegit
molt alt.
6. Tothom qui s’ho plantegi pot arribar a ser un coach? Per què?
17
El meu tiet Marc Casanovas, cap de premsa de DiR, em va ajudar a aconseguir entrevistar per correu a
Josef Ajram.
DiR: http://www.dir.cat/ca
Josef Ajram Web: http://www.josefajram.es/

Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Treball de Recerca: La motivació en el món laboral

Similar a Treball de Recerca: La motivació en el món laboral (20)

Treball de Recerca: La motivació en el món laboral