Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA)

Практика проектного управления:
применение бизнес-симуляция
бизнес-
для выработки навыков при
управлении портфелем проектов в
условиях неопределенности.
А. Заходяйченко СPMP (IPMA), Phd, MBA
«Корпоративное управление. Бизнес-администрирование",
Руководитель проектного офиса,
коуч в области построения Проектного офиса,
реинжиниринга бизнес-процессов и
управления портфелем проектов
МОСКВА 2010 г. 1
Phd, MBA, CPMP (IPMA)А. Заходяйченко PMPProfy@gmail.com +7 (915) 051-87-52 BesTTeamKPI.com

Структура тренинга
1. Особенности управления портфелем проектов в условиях
неопределенности.
неопределенности. Современные тенденции»
2. Практический бизнес – тренинг по управлению портфелем
проектов : BesTTeamKPI®
BesTTeamKPI
3. Особенности календарного планирования в условиях
неопределенности
4. Особенности оценки выполнения проекта в условиях
неопределенности».
неопределенности».
5. Повторяем «Подход SDPM к управлению EPC проектами» В.
Либерзона.
Либерзона.
6. То, что осталось за кадром: опыт тренировок, рекомендации. Что
кадром: рекомендации.
за зверь – синергетика?
Особенности:
Особенности: Направление 3 , 4, 5 обсуждается параллельно с направлением 2 J
Направление 5: Анализируем, соглашаемся, все-таки соглашаемся, обсуждаем, … а все-таки можно
все- все-
улучшить J (наименование слайдов по направлению 5 – на желтом фоне) 2

Направление №1
«Особенности управления
портфелем проектов в
условиях
неопределенности.
Современные тенденции»

3

Основные определения
Ø Проект – это временное предприятие,
предназначенное для создания уникальных
продуктов, услуг или результатов. Временный
характер проекта означает, что у любого проекта
есть определенное начало и завершение.
Завершение наступает, когда достигнуты цели
проекта; или признано, что цели проекта не будут
или не могут быть достигнуты; или исчезла
Ø необходимость в проекте. (PMBOK 2008/PMI)
Ø Заинтересованная сторона (Stakeholder) – любой, кто
имеет безусловный интерес в исходе планируемого
проекта: акционеры, клиенты, менеджеры, инвесторы
– все они заинтересованные лица.
Ø Управление проектом (Project Management) – это
приложение знаний, навыков, инструментов и
методов к операциям проекта для удовлетворения
требований, предъявляемых к проекту.
4

От чего зависит успех проектов?
Программные средства
Организационная структура Поддержка высшего
руководства

5%

Квалификация
персонала 12%
37%

19%

n = 35 USA PM Experts

27%
Практическое использование

С позиций практиков (исследование Volkswagen)
Volkswagen) 5

Зачем нужно управлять проектами?

ü Возрастание сложности проектов – 27%.
ü Увеличение числа проектов – 25%.
ü Ужесточение требований к срокам – 23%.
ü Конкуренция и требования рынка – 11%.
ü Требования к качеству продукта – 9%.
ü Мотивация персонала - 4%.
ü Новое руководство – 1%.

(Volkswagen Coaching GmbH ProjektManagement и др.)
6

Большое количество проблемных
проектов

Статистика по 30,000 проектам по разработке ПО в американских компаниях.
Источник: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc.,
2000
Успешные проекты – вовремя и в рамках бюджета был выполнен весь намеченный фронт работ.
Проблемные – не уложились в сроки, перерасходовали бюджет и/или сделали не все, что
требовалось.
Проваленные – не были доведены до конца
7

Что значит правильно управлять?
проектом?
Ø Цели проекта - измеримые критерии его
успешности.
Ø определены требования;
Ø удовлетворение различных потребностей,
решение проблем и удовлетворение
ожиданий различных заинтересованных
сторон проекта в ходе планирования и
выполнения проекта;
Ø уравновешены конкурирующие
ограничения проекта, среди прочих:
• содержание;
• расписание;
• бюджет;
• ресурсы;
• риски.
• качество;

8

Подход SDPM к управлению EPC
проектами
1. Тройное ограничение и множественные критерии успеха затрудняет
управление проектам. Необходим понятный и единственный
интегральный критерий успешности проектов (-> слайд 42)

2. Единое расписание и бюджет проекта для всех его участников ведет к
неудаче проекта. Необходимо ставить различные цели команде
проекта, менеджерам проектов, спонсорам проектов.

3. И расписание, и бюджет проекта, которые доводятся до членов
команды, должны быть оптимистическими, целевые показатели для
менеджеров проекта должны включать резервы, на известные риски,
целевые показатели спонсора и руководства должны дополнительно
включать резервы на «известное неизвестное». Целевые показатели
должны определяться для внутренних планов
Владимир Либерзон, PMP, http://pmi.ru/profes/15062010_Liberzon.pdf


Подход SDPM к управлению EPC
проектами
3. Контрактные целевые показатели должны включать дополнительные
резервы для обеспечения надежного исполнения контрактов и
получения прибыли

4. Управление несколькими параллельными моделями проектов

5. Таким образом, у команды управления проектом должны быть
временные и стоимостные буферы. Эти буферы не связаны с какой-
либо конкретной последовательностью работ, а представляют собой
разницу между целевыми значениями и значениями соответствующих
показателей в рабочем расписании.



Цели должны быть SMART!
Для выявления целей проекта необходимо ответить на вопросы
Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики
результата проекта)?
Какие условия должны учитываться при реализации проекта
(требования и ограничения)?

SMART-концепция определения целей
SMART

S - specific - Конкретная

M - measurable - Измеряемая
А - allocated – Распределяемый
achievable – Достижимая
R - realistic – Реалистичная
relevant – Уместная
T - temporary – Временная
timed – Согласованная по времени

Определения
Ø Содержание (Scope) – совокупность продуктов,
услуг и результатов, являющихся предметом
проекта.

Ø Содержание продукта (Product Scope) – свойства
и функции, которые характеризуют продукт,
услугу или результат.

Ø Содержание проекта (Project Scope) – работы,
которые необходимо выполнить, чтобы получить
продукт, услуги или результат с указанными
характеристиками и функциями.

12

Жизненный цикл проекта, продукта … J

13

Связь между проектами,
программами и портфелями

14


Программа – ряд связанных друг с другом проектов,
управление которыми координируется для
достижения преимуществ и степени
управляемости, недоступных при управлении
ими по отдельности.

Портфель – набор проектов или программ и других
работ, объединенных вместе с целью
эффективного управления данными работами
для достижения стратегических целей
организации.

15

Проект Программа Портфель Другая работа
Узкие рамки с
конкретно заданными Широкие рамки, которые Рамки изменяются в
выходными могут изменяться для соответствии с решение административных
Границы результатами получения ожидаемых выгод изменением условий и организационных задач
Либо минимизация
воздействия либо готовность к переменам и Постоянный контроль
Перемены и корректировка даже активное их изменений обширной выявление и рассмотрение
изменения содержания использование окружающей среды изменений

Успех измеряется успех измеряется в терминах Успех измеряется в
соблюдением бюджета, доходности инвестиций терминах агрегированных
сроков и соответствием (ROI) получения выгод, успехов компонентов
Критерии выходных результатов преимуществ и новых портфеля и достижением коммерцианализация
успешности заданным условиям возможнностей для бизнеса стратегических целей возможностей
фокусирование на
управленческих
Фокусирование на взаимоотношениях,
выполнении задач и разрешении конфликтов,
формировании содействие и управление фокусировка на
распоряжений для политическими аспектами добавлении стоимости при
достижения критериев взаимодействия с принятии решений по фокусировка на новациях и
Лидерство успешности руковоством Стейкхоолдера портфелю синергии

РП выполняет Рук. Программы создает Руководитель Портфеля
детальное высокоуровневые планы, создает и поддерживает
планирование для обеспечивающие необхоимые процессы и
управления поставкой руководство Проектами, где коммуникации,
продуктов, услуг по и создаются необходимые для Инициируются в рамках
Планирование Проекту детализированные планы агрегирования элементов Портфеля или Программы
РП наблюдает и Руководитель Портфеля
контролирует задачи и контролирует
деятельность по Рук. Программы агрегированное
получению заданных в контролирует Проекты и исполнение и другие
Мониторинг и Проекте продуктов, текущую работу через свою агрегированные 16
Контролируются в рамках
контроль услуг управленческую структуру показатели Портфеля или Программы

Проектно-
Проектно-ориентированное
Миссия организации, смысл управление 1
ее существования.
2. The Standard for Portfolio
Management
Стандарт для управления
портфелями
3. The Standard for Program
Management
Стратегический план Стандарт для управления
развития организации. программами

1. ANSI PMI PMBOK®
Guide 2008 4 Edition Программы
Стандарт для развития
управления проектами

Поддерживающие
процессы Основной бизнес
процесс 17

Структура факторов успеха проекта 1

Миссия проекта Исходная ясность целей, понимание
полезности результатов проекта.

Поддержка со стороны Понимание высшим руководством
высшего руководства организации важности проекта,
готовность обеспечить проекту
необходимую поддержку посредством
личного участия или делегирования
соответствующих полномочий членам
команды.

Наличие четких планов Понимание пути достижения целей (за
счет каких работ будут достигнуты цели
проекта, в какие сроки, какие ресурсы
для этого потребуются).

18

Взаимодействие с Активная работа с Заказчиком при
Заказчиком разработке проекта, информирование его
о продвижении работ в рамках проекта.
Учет требований Осознание будущими пользователями
пользователей полезности проекта, удовлетворенность
пользователей результатами проекта,
обеспечение успешной сдачи системы в
эксплуатацию.
Наличие необходимых Используемые в проекте технологические
технологий решения доступны, надежны,
апробированы, осуществляется
необходимый контроль их правильного
использования.
Наличие Подготовленность сотрудников к
квалифицированных осуществлению проекта конкретного
исполнителей профиля, готовность провести обучение
сотрудников или набор соответствующих
специалистов, привлечение
консультантов.
19

Эффективная система Наличие системы контроля,
контроля позволяющей отслеживать текущее
состояние проекта, своевременно
выявлять и реагировать на
потенциальные проблемы.

Эффективные Обеспечение эффективного обмена
коммуникации информацией между командой и
заказчиком, между командой и
организацией исполнителя, внутри
самой команды.

Разрешение трудностей Наличие готовности и эффективной
системы раннего выявления
потенциальных проблем и принятия
своевременных адекватных действий по
решению возникающих проблем.

20

%

0
10
20
30
40
50
60
70
80
Ми ссия п роекта

По ддер жка со
сто р оны
р уко водства

Нали чие четких
п лан ов

Взаи мо действие с
Заказчи ком

Учет тр ебо ваний
п о льзоватетелей

Нали чие
н ео бходимых
Ох уж эта реальность!!! J

техн о логий

Оцениваемые факторы
3-

Нали чие
и сп олнителей

Си стема ко нтроля

Эффекти вные
ко ммуникации
21

Разр ешен ие
тр удн остей
проектов 3-х компаний в различных отраслях
Результаты экспертиз факторов успеха


Результаты экспертизы факторов успеха
(портфель проектов «Развитие нового направления компании»)

По оси Х – проекты, оси Y - % успеха

22



23



24



25



26



27



28


ВЫВОД: По некоторым проектам большой запас прочности за счет потенциала в
29
разрешении трудностей ! J - Нужно сохранять команду проекта ( СМ следующий
слайд!) MBA, CPMP (IPMA)А. Заходяйченко PMPProfy@gmail.com +7 (915) 051-87-52 BesTTeamKPI.com
Phd,

Деловая игра: Распределение ролей в
проектной команде
Рабочая пчелка

Критик
Опора команды Завершающий
(completer)
Добытчик

Председатель
(chairman)

Генератор идей Оформитель
(shaper)
30

Проектно-
Проектно-ориентированное
управление 2

31

Преимущества управления
проектом по фазам
Фаза проекта – ряд связанных работ,
которые приводят к получению одного
или нескольких значимых результатов
проекта

32

Связь проектов и операционной
деятельности:
Операционная деятельность – это постоянный вид
деятельности, который производит повторяющиеся
результаты, при этом ресурсы выделяются для
выполнения практически аналогичного ряда задач в
соответствии со стандартами, внедренными в
жизненный цикл продукта.
Их пересечение
ü в каждой завершающей фазе
ü при разработке нового продукта, модернизации
продукта или увеличении выпуска продукции
ü при совершенствовании операционной деятельности
или в процессе разработки продукта
ü до момента сворачивания производства в конце
жизненного цикла продукта 33

Принципы профессионального управления.
можно
ü Четко определить цели, результаты и работы проекта по
фазам Ам
ü Определить центры ответственности и установить
взаимосвязи между заинтересованными сторонами
ü Комплексного спланировать и спрогнозировать работ и
параметров проекта с учетом приемлемых рисков
ü Осуществлять непрерывный мониторинг прогресса
проекта и регулирование хода выполнения работ
ü Сформировать команду проекта и организовать ее
эффективную работу и взаимодействие с целью
объединения и координации усилий участников проекта
ü Обеспечить эффективные коммуникации и
документооборот на основе современных
информационных технологий 34

Существующие и разрабатываемые стандарты
в области управления проектами

35

Основные отличия Управление программами:
• Включает непроектные работы

• Ограниченный контекст

• Заинтересованные стороны определяются
целями программы

• Основные темы:
• Управление выгодами

• Управление участниками

• Руководство

• Управление программами фокусируется на

«Делай правильные вещи» 36

Основные отличия Управление портфелями:

• Непрерывный бизнес-процесс

• Широкий стратегический фокус

• Аудитория на уровне топ-менеджеров

• Основной фокус:
• Формирование компонентов

• Группировка компонентов

• Принятие решений

• Управление портфелями фокусируется
на:

«Делать вещи правильно» 37

Цель: Ускоренный возврат инвестиций
Инвестор

Стоимость
компании

Состояние и Система управления Система корпоративного
перспективы бизнесом управления
развития (corporate management). (corporate government)
бизнеса
Стратегический Операционный
уровень уровень управления
управления

• Делаем правильные проекты правильно- Повышение эффективности портфеля

• Ключевые области повышения эффективности:
– Повышение качества процессного управления

– Снижение накладных расходов

– Рост продуктивности

– Улучшенная утилизация ресурсов

– Уменьшение сроков выполнения проектов и сроков вывода продуктов на рынок38

Оптимизация графика выполнения портфеля
проектов
В портфеле: каждый проект представлен в агрегированном виде и описывается:
• требуемым объемом финансирования Si,
• продолжительностью реализации Ti
• ожидаемым доходом от проекта Fi.
25

20
Объем
15 финансирования
д .
.е

10 Эффективность
портфеля
5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
№ ва риа нта

Рассматриваются две схемы финансирования (S -общий объем финансирования) -
за счет собственных средств (А - объем финансирования из собственных
средств) и за счет кредитов.
Если S > А, то разность S - А финансируется за счет кредитов, что увеличивает
стоимость проекта.
Коммерческая эффективность проекта (приведенную к рассматриваемому
периоду). Эi = Fi - Si

В.Н.Бурков, О.Ф.Квон, Л.А.Цитович Модели и методы мультипроектного управления . -М., 1997 39

Процессы управления портфелями 1 редакция
(верхний уровень проектного управления Компании): The Standart for Portfolio Management. PMI)
Компании): Management.

Процессы стратегического
планирования Группа процессов Группа процессов Процессы
мониторинга и компонентов
Выход: Текущий стратегический выверки и согласования контроля
план

Выполнение
компонента и
отчетность

Определение Приоритезация

Периодические
Текущий стратегический проверки и
план отчетность по
портфелю
Определение и Выравнивание
категоризация целей
Категоризация
портфеля
Основные критерии НЕТ
исполнения

Определение возможностей
Оценка Утверждение
Стратегичесике
изменения

Выбор

ДА

40

Процессы управления портфелями 2 редакция
(верхний уровень проектного управления Компании): The Standart for Portfolio Management. PMI)
Management.
Стратегическое планирование и бизнес-процессы
1. Группа процессов выверки и согласования
4.1 Identify Components Определение
4.2 Категоризация Категоризация
4.3 Evaluate Components Оценка
4.4 Select Components Выбор
4.5 Prioritize Components Приоритизация
4.6 Balance Portfolio Выравнивание портфеля
4.7 Communicate Portfolio Adjustment Совершенствование коммуникаций по портфелю
проектов
4.8 Authorize Components (NEW) Утверждение
2 Группа процессов монитогринга и контроля

4.9 Review and Report Portfolio Performance Периодическая проверка и отчетность
4.10 Monitor Business Strategy Changes Стратегические изменения

5.1 Identify Portfolio Risks (NEW) Определение рисков
5.2 Analyze Portfolio Risks (NEW) Анализ рисков

5.3 Develop Portfolio Risk Responses (NEW) Разработка мер реагирования на риски

5.4 Monitor and Control Portfolio Risks (NEW) Отслеживание и управление рисками
41

Ограничения и условия стандарта
(The Standart for Portfolio Management.
Management.
PMI))
PMI))
• Стандарт описывает необходимые элементы для
управления портфелями. Однако, он не
предлагает методики внедрения и использования
портфельного управления в организациях, где
его нет совсем.

• Стандарт предполагает, что в организации есть
документированный стратегический план,
сформулированные миссия и видение, а также
ясные стратегические цели и задачи.

42

Как управлять портфелем проектов?

• Проектные портфели управляются так же как и
инвестиционные:
– Рискованные проекты с высокой потенциальной отдачей
(ROI) балансируются проектами с предсказуемым
(небольшим) ROI

• Важно оценивать и анализировать эффективность
портфеля через набор метрик:
– Ключевые показатели эффективности (KPIs) (->42)

4343

SWOT анализ портфеля проектов

44

Баланс интересов групп субъектов
РАБОТНИКИ
ПОСТАВЩИКИ
ХОЛДИНГА
Стабильность
Высокая оплата
поставок (спроса),
труда, большая
оперативность и
экономическая
прогнозируемость
защищенность
оплаты

ФИНАНСОВЫЕ
ПОТРЕБИТЕЛИ
РЫНКИ
ХОЛДИНГ Ликвидность,
Более низкие цены,
финансовая
высокое качество
устойчивость,
продукции и услуг,
прозрачность
товарные кредиты
отчетности

АКЦИОНЕРЫ ГОСУДАРСТВО ОБЩЕСТВО

Высокая
капитализация,
Налоги начисленные Рабочие места,
высокие дивиденды,
правильно и чистая окружающая
финансовая
выплаченные во- среда, инвестиции в
устойчивость,
время инфраструктуру и т.д.
прозрачность
отчетности 45

Дерево целей – механизм балансирования
показателей
СТОИМОСТЬ
КОМПАНИИ (EVA)

АКЦИОНЕРЫ
X

-

ЧИСТАЯ
СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ
ОПЕРАЦИОННАЯ ИНВЕСТИРОВАННЫЙ
СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА
ПРИБЫЛЬ ПОСЛЕ КАПИТАЛ (IC)
(WACC)
НАЛОГОВ (NOPAT)

+ F

КОСВЕННЫЕ ДОЛЯ СТОИМОСТЬ
ПРОЧИЕ ДОЛЯ СТОИМОСТЬ
NOPAT ПО NOPAT ПО ЗАТРАТЫ ЗАЕМНОГО ЗАЕМНОГО
НАЛОГИ СОБСТВЕННОГО СОБСТВЕННОГО
ПОРТФЕЛЮ 1 ПОРТФЕЛЮ N ХОЛДИНГА В КАПИТАЛА КАПИТАЛА
(T’) КАПИТАЛА (Ka) КАПИТАЛА (ra)
ЦЕЛОМ (FC) (Kc) (rc)

ГОСУДАРСТВО

46

47

Уровни основных заинтересованных сторон в
области управления портфелем проектов
ü Инвесторы; Акционеры

ü Высшее руководство; Владельцы бизнеса;
Председатель проектного комитета

ü Менеджер портфеля проектов; Функциональные
менеджеры; Менеджеры программ; Сотрудники
проектного офиса.

ü Менеджеры проектов; Администраторы проектов;
Участники проектных команд
48

Роли и организационные структуры
• Топ-менеджеры • Проектные команды

• Комитет по анализу • Руководство по
портфелей операциям

• Менеджеры • Функциональные
портфелей руководители

• Спонсоры • Финансовые
менеджеры
• Менеджеры программ
• Клиенты
• Менеджеры проектов (потребители)
• Офис управления • Вендоры (бизнес-
программами партнеры)

4949

Что получают Топ-менеджеры
Топ-
• инструмент стратегического и тактического управления
капитализацией компании на основе системы сбалансированных
показателей.

• дерево целей холдинга, для каждой из которых будут определена
количественная мера ее достижения.

• четкую и прозрачную связь между целями и бизнес-планами

• систему планов продаж, бизнес-планов инвестиционных
проектов, бюджетов и отчетов

• сквозной контроль за исполнением планов продаж, бизнес-планов
инвестиционных проектов и бюджетов

• возможность проводить оперативный анализ фактической
деятельности холдинга, «план-фактный» анализ, а также анализ
«что-если», в ходе которого будут разрабатываться
альтернативные планы продаж, инвестиционные бизнес-планы и
бюджеты 50

Комитет по анализу портфелей.
Возможность двойного применения
• С одной стороны, определяет модель, правила
и процедуры для управления портфелями –
функциональное подразделение???

• С другой стороны, его участники обладают
необходимой квалификацией для
установления степени соответствия
компонентов портфелей стратегии, и
уполномочены оценивать состояние портфеля
и принимать важные решения по мере
необходимости или по требованию –
управляющий стратегический орган???

51

Парадигмы развития информационной
поддержки управления портфелем проектов

Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель бизнеса,
определяющая политику инвесторов, стратегии, продукты, технологии, процессы, структуры и
информационную поддержку деятельности. (БИГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ)

52

Адаптивное управление
предприятием
Экспертные системы для обучения навыков
выполнения требований по ролям при
управлении Компанией

(ситуационный центр :

+ база знаний,
+ ситуационный анализ,
+ имитационное моделирование,
+ трендовый анализ,
+ системы искусственного интеллекта)

53

Выгоды от внедрения систем управления
портфелем проектов

ü Рациональное использование ресурсов
ü Сокращение цикла выполнения
проектов
ü Снижение рисков превышения сроков и
бюджета
ü Повышение производительности

54

Направление № 2 «Практический бизнес –
тренинг по управлению портфелем проектом :
BesTeamKPD®
BesTeamKPD®
BesTeamKPD® – симулятор управления
портфелем проектов . Правила игры
Планирование ресурсов проекта
Реализация проекта с использованием
симулятора
Оценка выполнения проекта с помощью
метода освоенного объема
Подведение итогов игры

55

BesTeamKPD®
BesTeamKPD® – симулятор управления
портфелем проектов . Правила игры

56

Компетенции менеджера проекта (НТК 3.0
IPMA)

57

Дисциплины, области знаний и инструменты,
применяемые при управлении портфелем
проектов
Мо
би дел
Си знес иров
ый
мо туац -ин ани с о в нт
(си дел ион жин е и ан ме
ту иро но ири и н е дж
Ф н
ац в е нг
ио ани ме
нн е
ый
це
нт
р)
*

Уп
ра
вл
ые е
нн де н ие
ио и
ц и
ят о
е л п ер
ма г ьн а
о р но л о о с цио

Ст
ф х т ь ю нн
Ин те

О ту
Управление

ру
ал е о й

рг ры
знаниями
о н е ни
ом

к
ан ,
из П р
пе р а в л

ац о ц
ия ес
рс
Уп

, сы
58

Обобщенный жизненный цикл выработки
навыков специалистов

59

Используя симулятор, Вы получите навыки:

ü планировать и управлять проектом в условиях
неопределенности
ü управлять ресурсами
ü разрешать конфликтные ситуации
ü принимать решения в сжатые сроки
ü работать в команде
ü управлять портфелем проектов компании в
условиях неопределенности при ограничениях на
границы финансовой устойчивости компании

60

Что позволяет достичь симулятор
ü Тренинг в области управления портфелем
проектов с использованием компьютерной
деловой игры
ü Изучение «живого» примера управления
ü Концентрация на этапе выполнения проекта,
после тщательного планирования
ü Поощряет коллективное принятие решений и
сплочение команды
ü Обучает находить баланс между стоимостью,
сроками, качеством и человеческими факторами
ü Требует действительно командной работы в
условиях стресса.
ü Особенность: в основе лежит модель
человеческих факторов в управлении проектом
61

Организация исполнения проекта
Структурная декомпозиция работ (СДР=ИСР=WBS) –
иерархическая структура работ проекта ;
Декомпозиция организационной структуры
(Organisational Breakdown Structure – OBS) (IPMA) –
структурная декомпозиция организации проекта,
предназначенная для соотнесения пакетов работ с
организационными единицами.

62

Взаимодействие групп процессов в проекте

63

«Управление сроками проекта»

фокусируется на процессах, которые
используются для обеспечения
своевременного выполнения проекта.
• Определение операций
• Определение последовательности
операций
• Оценка ресурсов операции
• Оценка длительности операции
• Разработка расписания
• Контроль расписания
64

Направление № 3

«Особенности календарного
планирования в условиях
неопределенности»

65

Задачи планирования
• Сбор информации:
– Цели и задачи
– Участники и их интересы
– Условия и ограничения
– Риски и дополнительные возможности
• Моделирование:
– Выбор наилучшего способа достижения цели
– Анализ выполнения поставленных условий
– Анализ влияния ограничений на проект
• Разработка плана проекта
• Регулярное уточнение плана
66


Принципы планирования
• Построение нескольких моделей
реализации проекта (Почему – см. рис. «Все варианты
планов для одного проекта». За правильный спланированный и
реализованный план и платят неплохие деньги менеджеру J)

• Понимание целей проекта и определение
эффективных методов и способов их
достижения на основе формирования
комплекса работ и ресурсов всех видов,
необходимых для их выполнения

67


«Управление рисками проекта»

• Планирование управления рисками

• Идентификация рисков

• Проведение качественного анализа
рисков

• Проведение количественного анализа
рисков

• Планирование реагирования на риски

• Мониторинг и контроль рисков

68

Подход SDPM моделирование рисков

1. Может базироваться на моделировании Монте-Карло
2. Подход трех сценариев, если распределение известно
(оптимистическая Pриска > 90, вероятная Pриска > 50,
Пессимистическая – все остальные ).

Монте Карло и три сценария. Что лучше?
Поиграем!?
•Монте Карло означает точность, но сомнительную прецезионность

•3 сценария – прецезионность, но сомнительную точность


Результаты использования метода Монте-
Монте-
Карло В симуляторе BESTTEAMKPI

Принимать решения по управлению проектами в условиях
кризиса необходимо с учетом законов распределения и
вероятностных оценок.
Необходимо применять стресс-тестирования на основе
анализа ситуаций, имитационного моделирования и систем
искусственного интеллекта 70

Планирование работ проекта
Моделируемый Организационная
портфель Концепция трехуровневого структура

планирования работ проекта
Проект

Модель
пакета работ
Роль
Пакет работ Штатное расписание
Сроки Операция
Роль Роль
Стоимость Сроки
Трудозатраты Стоимость Мощность роли
Трудозатраты
Долгосрочное
планирование
(анализ
выполнимости
Оценка выполнимости моделируемого портфеля портфеля по
ролям)

Назначение трудовых ресурсов

Работа Краткосрочное
Трудовой ресурс планирование
Сроки (назначение
Стоимость трудовых
Трудозатраты ресурсов)
71

Управление стоимостью проекта

Позволяет выполнить проект в рамках
утвержденного бюджета.

• Определение бюджета

• Оценка затрат

• Контроль затрат 72


§ Бюджет - директивный документ,
представляющий собой график
планируемых расходов и доходов,
распределенных по статьям

§ Бюджет проекта – смета проекта,
распределенная по временным
периодам и статьям затрат


Бюджет

План Доходов и Расходов

План Доходов

Прямые затраты План Расходов

Материалы
План
Движения Денежных Средств
Оборудование

Трудовые ресурсы

Финансовые планы проекта
Прочие затраты (по проектным задачам)

Финансовые планы по портфелям и программам

74

«Управление качеством проекта»

процессы, связанные с планированием,
мониторингом и контролем, и
обеспечением выполнения требований
по качеству проекта.

• Планирование качества

• Осуществление обеспечения качества

• Осуществление контроля качества

75

Современные концепции управления
качеством
Внутренний Ценность
дефект продукта для
Ценность потребителя
Годная продукта для Не требуемые
продукция производителя свойства

Требуемые
свойства

Внешний дефект

Внешний Неудовлетворен-
дефект Стоимость ные требования Стоимость
продукта для продукта для
производителя Дополнительные
затраты
потребителя

7676

“Революция качества”
Стоимость для производителя

Качество Q 7777

Управление человеческими ресурсами
проекта
процессы, связанные с планированием,
набором персонала, развитием и
управлением командой проекта.

• Разработка плана управления
человеческими ресурсами.

• Набор команды проекта

• Развитие команды проекта

• Управление командой проекта

78

«Управление коммуникациями проекта»
процессы, связанные с обеспечением
своевременного и соответствующего
формирования, сбора, распространения,
хранения и конечного распределения
проектной информации.

• Определение заинтересованных сторон
проекта

• Планирование коммуникаций

• Распределение информации

• Управление ожиданиями
заинтересованных сторон проекта

• Отчеты об исполнении 79

Характеристики ресурсов

80

Подход SDPM. Ресурсный критический
SDPM.
путь

Во многих проектах необходимо моделировать
дополнительно финансирование и поставки,
рассчитывать расписание с учетом всех
ограничений.

Ресурсный критический путь – это критический путь,
который учитывает все ограничения по ресурсам,
поставкам и финансированию.


Сжатие продолжительности проекта

- анализ альтернатив соотношения
•Интенсификация стоимости и расписания для
(Сrashing) обеспечения наибольшего объема
сжатия при минимальном увеличении
стоимости. Часто ведет к росту
стоимости.
- выполнение параллельно работ,
•Быстрый путь (Fast которые обычно выполняются
tracking) последовательно. Часто ведет к
переделкам и увеличению рисков
проекта.

82


Общие принципы сглаживания потребности в
ресурсах:

• уменьшить
загрузку ресурсов
• назначить работе
другой ресурс
• задержать
выполнение
задачи
• изменить рабочий
календарь
ресурса


Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA)

Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA)

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (8)

Similar a Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA)

Similar a Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA) (20)

Альфа применения бизнес симуляции при управлении портфелем проектов (PMI, IPMA)