1. Gestion du changement
et gestion de projet
Compléments ou
concurrents?
Andrée Longpré, présidente-fondatrice , CE-GDC
Sylvie Charbonneau, présidente, Brio Conseils
Présentation au Symposium PMI-Montréal le 7 novembre 2012
Rassembler, Promouvoir et Progresser
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2. Déroulement
• Objectif et démarche
• Approche pour l’atelier
• Quelques constats
• Échange sur des paradigmes
– Votre point de vue
– Notre point de vue
• Leçons à tirer
• Le futur de la gestion du changement
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3. Objectif et démarche
• Objectif:
– Rapprocher des pratiques afin d’améliorer les retombées
des projets pour nos clients
• Démarche:
– Sondage auprès qu’une quinzaine de conseillers en
gestion du changement
– Recensement des principales embûches rencontrées
avec les chefs de projet
– Identification des principaux paradigmes
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4. Et pourtant…
100
6 fois plus de
90
chance 1,6 fois plus
d’atteindre les de chance de
80 OBJECTIFS d’un respecter le
projet BUDGET
70
Pourcentage de répondants
60
Atteinte des objectifs
50 N= 116 Respect des échéanciers
40 Respect du budget
4 fois plus de
30
chance de
N= 111 respecter les
20 ÉCHÉANCIERS
N= 134
10
0
Pratiques de gestion du changement
Très pauvres Pauvres Bonnes Excellentes
Source: Prosci (2009)
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5. Approche pour l’atelier
 Présentation d’un paradigme
 Discussion entre vous
 Quelques réactions de la salle
 Notre point de vue
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6. Paradigme 1
• Les PM ont tous ce qu’il faut pour gérer le
changement eux-mêmes avec la ressource qui
s’occupe des communications. De plus ça fait partie
de toute démarche de gestion de projet (voir le
PMBOK).…
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7. Paradigme 2
• Déficit de crédibilité : Les chefs de projet ont
souvent peu d’histoires à succès en tête reliées à la
gestion du changement. Ils se demandent s’il y a
vraiment des bénéfices concrets associés à
l’investissement en temps et en ressource en
gestion du changement ou si ce n’est pas juste du
«nice to have» pour amadouer le client.
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8. Paradigme 3
• « Gestion du changement ou pas, ce projet sera
déployé, on s’entend ? » : la gestion du
changement est perçue comme un « extra » au
déploiement technologique, mais pas comme
quelque chose d’essentiel à l’appropriation par le
terrain, dimension pour laquelle le chef de projet
n’est pas imputable directement.
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9. Paradigme 4
• Le chef de projet ne comprend pas réellement les
activités et les livrables de la gestion du
changement.
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10. Paradigme 5
• Le chef de projet se sent parfois menacé. Il pense
que la gestion du changement lui enlève une
certaine partie de coordination du projet.
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11. Leçons à tirer
• Avantages à se rapprocher ?
• Le conseiller en gestion du changement : le
meilleur ami du chef de projet ?
• Le positionnement du conseiller en gestion du
changement et du chef de projet dans la structure
de projet?
• Des moyens pour se rapprocher?
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12. Le futur de la gestion du changement
• De plus en plus d’organisations se dotent d’un
groupe interne
– Gardien de la démarche et des outils
– Formation des gestionnaires et chefs de projet
– Soutien en projet
• En 2010, création de l’ACMP :
– Mission de faire la promotion et faire évoluer la
«profession»
– Développement de standards
– Élaboration d’un processus de certification
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13. Merci de votre participation!
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