Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!
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Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ? Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet. 7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h) Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal. Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
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- 13. 3.1 Fonctions de la direction Fonctions de projet Fonctions de porte-feuille Planification stratégique Opérations de direction Engagements matriciels Soutien aux fonctions corporatives
- 14. • Opérations de direction • Rapports de budget opérationnel (+/- 3%) vs cycle financier • Personnel (Postes, embauches, formations, évaluations) • Équipement et facilités (acquisitions, dispositions, etc) • Engagements matriciels • Services de sécurité des missions spatiales • Direction des équipes au sol (missions d’astronautes) • Analyse de risques (projets des autres secteurs) • Fonctions de projet (de la direction) • Chartes, démarrages, rapports, contrats, etc • Soutien aux fonctions corporatives • Rapports d’analyse de risque corpo. • Comités interministériels et autres (expertise, rapports, etc) 3.2 Exemples de livrables
- 15. 3.3 Plan de travail (1 an) Dictionnaire Diagramme logique, Échéancier, Budget Charte Org. Lien tableau de bord, Entente de rendement Direction Assurance Programme AF 2008 Fonctions de projet Opérations de direction Fonction porte- feuille Soutien corpo. Fonctions matricielles Planification strat. BudgetRHs Equip’t et Facilités Postes Dotations Formation
- 16. 3.3-a Plan d’exécution et suivi de l’année fiscale • Plan et suivi opérationnel • MS Project • Valeur acquise • Autres outils de gestion de projet • Engagement et rapport annuel au corporatif • Plans et priorités gouvernementales (initiation) • Departmental Plans and Priorities (DPP) report • Rapport sur les plans et priorités (de fin d’année) • Report on Plans and Priorities (RPP) • Motivation (sentiment d’appartenance, écussion, etc)
- 17. 17 4. Discussion servant de conclusion 1. Gestionnaire de Projet vs Cadre ? a. Techniques ou approches importables ? b. Succès ? c. Mesures de performance ? d. Fonctions compatibles ? e. Exécutables en parallèle ? 2. Autres sujets d’intérêt 3. Vos conclusions ! Succès corporatif GdeP Cadre
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Notas del editor
- Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste. La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents. Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques). Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
- Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste. La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents. Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques). Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
- Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste. La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents. Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques). Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
- Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste. La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents. Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques). Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
- Alors pour commencer à mettre la table, posons nous la question à quoi ça sert une liste de risque. C’est important pour plusieurs raisons. Par exemple, si je ne sais pas pourquoi je la fais, je ne la ferai pas d’une façon optimal pour mon projet. Une autre raison est que vous allez vous faire poser la question, par des patrons, des clients, des collègues, etc, et il faut y avoir réfléchi pour pouvoir répondre d’une manière utile pour vous. À ce moment-ci j’aimerais votre participation pour établir des arguments pour ou contre la liste (et même la gestion de risque). Alors on y va? Est-ce que certaines personnes pourraient me donner des arguments pourquoi on ne devrait pas mettre d’effort sur la gestion de risque et la liste? ……………… Et pour le contraire, pouvez-vous me donner des arguments supportant la gestion active des risques et de la liste? ………… J’ÉCRIS TOUT ÇA AU TABLEAU Alors vous serez maintenant prêts à débattre la question. Pour les besoins de la présentation je vais vous donner un sommaire de réponse à ces questions, et évidemment je supporte la gestion active des risques. Alors pourquoi doit-on gérer les risques et la liste, eh bien …..LIRE Quelques réponses fournies par des étudiants passés POUR 1. S’assurer que le projet est gérable; 2. Livrer selon les exigences; 3. Planification diligente et flexible; 4. Être en contrôledes problèmes qui peuvent subvenir; 5. Meilleure gestion (prévision) et respect des coûts, échéanciers, délais; 6. Temps de réaction (efficacité); 7. Sécurité (augmente confiance des parties prenantes); 8. Permet de prendre des décisions en tenant compte de l’impact possible; 9. Prévention (accidents, environnement, SST); 10. Obligation (loi, procédures, etc); 11. D’abord et avant tout: Aider à assurer le succès du projet CONTRE 1. Coût trop élevé de planifier (souvent plus cher que la conséquence); 2. Trop cher et perte de temps; 3. On ne l’a jamais fait et ça a toujours fonctionné; 4. Inconnu/Inconnu; 5. On a de l’expérience dans ce type de projet; 6. Envergure de petit projet; 7. Valeur ajoutée nil; 8. Nourrit l’inquiétude; 9. Confiance en nos capacités; 10. Se baser sur nos intuitions; 11. Probabilité que cela arrive est très faible; 12. Padder le projet et créer une réserve pour les tant qu’à; 13. Ça démontre notre incompétence ou ça ne sert qu’à faire approuver le projet et après on l’oublie
- Le dernier élément de ma présentation, avant de conclure, est de mentionner que la liste de risque évoluera de façon importante d’une phase à l’autre d’un projet, et même avant et après le projet. Voici un exemple générique de cycle de vie de produit. Expliquer ………… Le projet est simplement ce renflement dans la vie du produit, avec l’initiation environ ici, la planification détaillée là, la mise en œuvre ici, et la fermeture et transition aux clients ici . À chacune de ces phases, on aura de l’information différente. Le principe de la liste demeure mais il faudra la comprendre en fonction de la quantité, la pertinence et la précision de l’information. Lors des études de concepts, on aura normalement un seul risque ou un risque par catégorie, ce qui est essentiellement un I-I assez large. Ce risque sera raffiné lors de l’initiation et encore plus lors de la planification du projet. La liste détaillée que nous avons travaillée plus tôt dans cette présentation correspondrait à ce moment (plans détaillés); C’est cette liste qui sera avec le projet lors de son approbation et suivi et contrôle. Durant le suivi et contrôle, la liste variera en fonction des nouveaux risques, des risques qui se réalisent ou qui sont fermés, et les I-Is varieront en fonction de tout ça. Si le projet va bien, on devra libérer les réserves à des moments stratégiques (dépendant de la situation et de notre propension au risque). Si on nous demande d’utiliser la réserve (non officiellement libérée) pour ce qui est vraiment des augmentation d’envergure, soyons prudent car si un vrai risque se produit et que j’ai dépensé la réserve pour éviter un changement formel de projet ..!
- Le lien entre les cycle devient plus flagrant avec la charte de projet et la gestion de risque Comme exemple d’intégration des niveaux de gestion (projet et exécutif), voyons comment l’initiation du projet lie ces niveaux, et particulièrement comment ces 2 niveaux sont intégrés par la charte de projet et l’approche à la gestion de risque du projet.
- LE TOUT DOIT ÊTRE BALANCÉ Pour bien identifier ces PPs et leurs besoins, on fera l’AdePPs en parallèle avec l’énoncé de besoin, car il faut savoir ce que les PPs veulent pour bien définir le besoin et ensuite l’énoncé du projet qui comblera ce besoin. On fera aussi, en même temps, l’ACL car ce document mettra en évidence le lien entre la raison d’être du projet, les livrables, les jalons et les ressources requises. De plus, ces deux documents, l’AdePPs et l’ACL, contiennent, ensemble, la majorité de l’information requise sur les causes de risques et sur les réponses à ces risques, à haut niveau. On verra, entre autres, que la cause majeure de risque est la même quel que soit le projet ou le contexte À discuter lors du panel. Remarquez que ces deux documents, ACL et APPs, devraient être faits par le secteur stratégique, mais s’ils ne sont pas disponibles, le GdeP devrait les faire, car ce sont des outils simples et très utiles. J’en ai des exemples en annexe que nous pourrons discuter plus tard si nous avons le temps. Maintenant que nous avons établi le fait que le projet existe dans un contexte plus large et que nous devons en tenir compte, Comment pouvons nous identifier les risques en question, avec une certaine crédibilité, et peut-être même une ébauche de plan de contingence, en tenant compte de tout ce contexte et du besoin de flexibilité durant l’exécution du projet?
- Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste. La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents. Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques). Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
- Documents Chartes de projet, rapports de progrès, analyse de risque, etc Rapports de direction tri-mestriels, financiers, etc Évaluation des risques et menaces ministériels Personnel Création de postes, dotation, formation, évaluation annuelle, coaching, événements de promotion de valeur et étique, etc Projets de la direction Nouvelle politique, acquisition de section, soutien TI, etc Établissement d’équipe au sol – Mission d’astronaute Plans de sécurité de mission Mise en place de contrats Participation aux comités corporatifs, ministériels, etc Agendas, procès verbaux, rapports de suivi, etc Expertise aux projets et opérations (selon plan et ad-hoc) Suivi de la direction Rapports mensuels et autres, finance, Suivi dans SAP, réclamations, etc Planification de l’an prochain et plan de 5-ans, etc Autres
- Opérations de direction Rapports de budget opérationnel (+/- 2.5%), suivi régulier dans SAP Personnel (Postes, embauches, formations, évaluations) Équipement et facilités (acquisitions, dispositions, etc) Engagements matriciels Services aux autres directions (selon ententes) Services de sécurité des missions spatiales Direction des équipes au sol (missions d’astronautes) Analyse de risques (projets des autres secteurs) Fonctions de projet (de la direction) Documents de projet (Chartes, démarrages, rapports, contrats, etc) Projet CAGP, Acquisition de section, etc Soutien aux fonctions corporatives Rapports d’analyse de risque corpo. Exemple de leadership et éthique Comités interministériels, etc (expertise, rapports, ‘Lobbying’, etc) Expertise en gestion de configuration et de changement Gestion du risque corporatif (analyses, recommendations, suivi) Soutien ponctuel à la mise en place des recommendations du vérificateur interne Planification stratégique Evaluation des risques et menaces, et plan de sécurité: 1 an, 5 ans, 10 et 20 ans Plans de la directions pour 5 et 10 ans Support ponctuel aux autres directions en planification Etc Autres
- Gestionnaire de Projet vs Cadre ? Techniques ou approches importables ? Succès ? (quoi? 4 objectifs, etc) Mesures de performance ? (Comment? Qu’est-ce qu’on mesure, pourquoi, etc?) Fonctions compatibles ? Exécutables en parallèle ? Autres sujets d’intérêt Vos conclusions !