1. La valorisation des
investissements dans le
déploiement de solutions
de type SAP

2. La valorisation des investissements
Déploiement de solutions de type SAP
La notion de valeur est la fondation de tout investissement. Elle est
surtout la responsabilité des lignes d'affaires. R3D a développé un
cadre de valorisation des investissements en quatre grands domaines
pour assurer la livraison de cette valeur.
Nous vous présenterons cette approche de livraison de valeur ainsi
que les mécanismes de gestion qui ont été mis en place pour réaliser
avec succès des transformations d’affaires
Stéphane Roy, B. Ing, MBA, PMP
Bruno Petozzi, M.Sc., MBA

3. Cadre de valorisation des investissements
La maison de valeur R3D
STRATÉGIE ET
GOUVERNANCE
QUATRE GRANDS DOMAINES À D’ENTREPRISE
IMBRIQUER POUR LIVRER DE LA
VALEUR
1. La notion de valeur est la fondation de tout
2 GESTION DE PORTEFEUILLE
PROGRAMMES ET PROJETS
investissement … et est la responsabilité des
lignes d’affaires
ENCADREMENT DES PROGRAMMES
2. Stratégie, gouvernance et encadrement
ET PROJETS DE TRANSFORMATION
permettent d’établir et de conserver le cap
. La gouvernance établit également le
TRANSFORMATION LIVRAISON DE
niveau d’imputabilité désirée dans la
D’AFFAIRES LA SOLUTION
gestion des investissements.
oGestion de la valeur 3 o Design (architectures)
o Construction / Acquisition
oGestion du changement
3. Investissement est synonyme de oGestion des processus
o Tests
o Déploiement
transformation. Bien exécuter cette oAlignement
transformation est une condition importante à organisationnel 4
une cristallisation des bénéfices
4. Le respect de la qualité, des coûts et des
CRÉATION DE VALEUR
échéanciers requiert un solide maître 1 RÉCOLTE DANS LES OPÉRATIONS
d’œuvre qui appuiera sa solution sur une
contribution judicieuse des lignes
d’affaires

4. Les investissements
Les facteurs clés de succès
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5. Nos convictions
Notre approche en transformation d’affaires est fondée sur trois convictions clés.
L’ampleur, la vitesse et la L’ADN d’une
Le retour sur
complexité des transformation d’affaires
investissement: un enjeu
transformations réussie : unique à chaque
qui demeure central.
s’accroissent. organisation.
Approche fondée sur une
La gestion par la valeur Une approche modulable
vision panoramique de
au centre de la aux besoins de chaque
l’organisation et une
démarche. client.
réflexion inventive.

6. Approche de transformation d’affaires

7. Les investissements
Les facteurs clés de succès
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8. Les investissements
Les facteurs clés de succès

9. Les investissements
Les facteurs clés de succès

10. La carte des valeurs
Exemple - Récolter

11. De la gestion de projets
Pilotage de programmes de transformation
3 Contraintes 3 Objectifs
Image
Image
Reputation Envergure
s
Qu
Reputation
ur
Co
mp
le
ali
û
Te
Va
t
té
Risque Risque
Risque
Qualité Valeur Coût Temps
Envergure Image / Reputation
Gestion de projets Pilotage de programmes
Reference : Recovery Project Management techniques and tactics for reversing Failing projects
Harold Kerzner,PhD. (International Institute for Learning Inc)

12. Bureau de gestion de programmes d’affaires
Business Program Management Office
Le BPMO, bureau de gestion de programmes d’affaires occupe un
rôle central et neutre dans la gestion des investissements au cours STRATÉGIE ET
des programmes de transformation: GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE
1. Pour établir les liens entre Gouvernance,
les lignes d’affaires et TI en établissant les
règles communes afin de justifier,
GESTION DE PORTEFEUILLE
planifier, gérer et livrer les programmes et
PROGRAMMES ET PROJETS
les projets. Il joue un rôle majeur vis à vis
de TI dans la transformation de la
gouvernance et la culture des BPMO
ENCADREMENT DES PROGRAMMES
organisations.
ET PROJETS DE TRANSFORMATION
2. Pour soutenir les porteurs de projets et
l’intégrateur dans la livraison de la TRANSFORMATION LIVRAISON DE
solution lors de la préparation des projets D’AFFAIRES LA SOLUTION
o Design (architectures)
et des activités de transformation. Pour oGestion de la valeur
o Construction / Acquisition
challenger les processus de livraison et oGestion du changement
o Tests
oGestion des processus
les informations de tableaux de bord. oAlignement
o Déploiement
organisationnel
3. Etre le gardien du plan maître, assurant
que le portefeuille de programmes soit
sain et réaliste.
CRÉATION DE VALEUR
4. Garantir que la valeur est suivie de bout en RÉCOLTE DANS LES OPÉRATIONS
bout au cours de la transformation, depuis
l’identification jusqu’à la récolte.

13. Business Program Management Office
Description de haut niveau
Business Program Management Office
Le BPMO occupe un rôle stratégique.
Planning Transformation
Portfolio Management
and Monitoring Governance
• Governance
Il permet de piloter la transformation des
• Prioritization and • Master plan
Selection support • Financial
definition support organisations, de façon coordonnée,
• Global strategy
• Gating process
management •
monitoring
Tracking rules
• Transformation rigoureuse et structurée, afin de livrer les
Assessment
• Capacity
management
• Executive
• Program
bonnes initiatives selon les bonnes priorités,
dashboard
• Operations • Program review
•
validation
Coaching
pour la bonne valeur.
management
Value and Risk Integration
management and Consistency
Specialized Services R3D a développé différents cadres de
• Value Assessment
• Compliancy with
• Business case
gestion et utilise de multiples outils pour
business and
• Value tracking technical • Program planning auditer, recommander, ajuster, optimiser,
architectures • Coaching and
•
•
Risk analysis
Risk mitigation • Consistency training implanter, et opérer des PMOs / BPMOs.
plan validation between • Audit
• Global risk programs and
assessment projects
• Dependencies
monitoring

14. Le BPMO n’est pas un « super » PMO
… ils sont complémentaires
Le PMO fournit des services
opérationnels, au contact direct de la
réalisation des programmes ou des
projets.
Le PMO se rapporte généralement à TI,
=
parfois aux lignes d’affaire. Une ou
plusieurs organisations PMO peuvent
cohabiter selon la culture, la taille et la
maturité des organisations.

15. Approche d’intervention
Vue d’ensemble
Le cadre de transformation d’affaires de R3D conduit à livrer la valeur aux clients à chacune des
phases de leur programme de transformation
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Planification Conception Réalisation Déploiement
Conduite de la Transformation
Gestion du changement
Go Go Go
No-Go No-Go No-Go
Modèle opérationnel:
Organisation et gouvernance Essais intégrés et Entreprise
Architecture
Meilleures pratiques d’affaires d’acceptation performante, agile
Analyse des impacts
Profils de compétences Formation et innovatrice
Initiatives d’affaires priorisées
Solutions technologiques Stratégie et Plan de
Plan intégré de transformation:
déploiement
Analyse de maturité
Plan maitre
Feuille de route des initiatives

16. Modèle opérationnel
Exemple – Bien livrable phase 1
Les compétences représentent les grands domaines d’affaire de l’organisation
Le niveau
d’imputabilité
caractérise la portée
et l’intention.
Stratégique :
Concerne les
orientations d’affaires
et grandes politiques
Adapté de Forrester
Tactique : Concerne
la gestion et la prise
de décision
Opérationnel :
Concerne l’exécution
Une « capability » est une sous-unité relativement indépendante, qui
peut offrir et recevoir des services tant à l’interne qu’à l’externe de
l’entreprise

17. Modèle opérationnel – Étapes clés
Exemple – Bien livrable phase 1
• Développer la carte des capability d’affaires à • Conduire des ateliers de travail avec les parties
• Identifier les initiatives d’affaires
partir d’une première esquisse proposée par prenantes clés pour prioriser les capabilites du requises pour réaliser les orientations
R3D, adaptée au secteur d’activités du client. point de vue par exemple de : établies à l’étape 1.
• Conduire des ateliers de travail avec les parties 1. La criticité aux affaires • Prioriser les initiatives d’affaires en
prenantes clés pour confirmer ou définir les
2. Du niveau de différentiation fonction:
grandes orientations clés propres à chaque
capability, du point de vue: 3. De la complexité • Des capabilities prioritaires
• Des processus • De l’ampleur du changement
4. De l’écart avec la cible, etc.
• De l’organisation • Définir et mettre en place les
• Des individus indicateurs de capture de la valeur.
• Des indicateurs de performance
(réalisation de la valeur)
• De la gouvernance (interaction avec les
composantes d’affaires reliées)

18. BPMO client dans un contexte SAP
Exemple

19. Quelques réalisations clés
Mandats confiés à R3D
• Mise en œuvre d’un cadre de gestion intégrée.
• Pilotage de la transformation organisationnelle.
• Conduite du changement, formation et transfert de connaissances.
• Fournir le référentiel, les approches et les outils pour réaliser efficacement le
programme de transformation et la gestion de programme.
• Soutenir le gestionnaire de programme dans les domaines de la Gouvernance,
Gestion de programme, Gestion de la valeur et Gestion du changement.
• Former, soutenir et coacher les ressources d’affaires.
• Réaliser les activités et livrables de gestion du changement, de gestion de la valeur,
d’analyse d’affaires (besoin, validation, acceptation), de contrôle de programme et
de gestion des risques
• Prendre en charge le déploiement de la solution SAP aux États-Unis, Mexique et
Brésil
• Mise en place d’un bureau de projet
• Prendre en charge la gestion du changement
• Prendre en charge l’alignement des processus

20. Questions ?
Merci pour votre attention
et votre participation

21. L’ADN de R3D Conseil inc.
LA MISSION
RÉALISER VOS AMBITIONS
TROIS VALEURS FONDAMENTALES
AUDACE PERTINENCE ENGAGEMENT
• OSER • CONNAISSAN • FIABILITÉ
• INNOVER CE • INTÉGRITÉ
• EXPLORER • COHÉRENCE • RESPECT
• INTELLIGENC
E

22. Géographie et secteurs d’affaires
Canada
(Toronto)
MONTRÉAL
USA
(Detroit)
Mexico
(Puebla)
Brazil
QUÉBEC
(Sao Paulo)
Europe
(Paris)
Vietnam (Q4 2012)
Fabrication – Finance - Gouvernement - Énergie
Infrastructure – Utilités publiques – Commence de gros et de détail