Le redressement de projets en péril

• Il y a des milliards d’humains sur terre. Des
millions œuvrent au sein de projets. Des
centaines de milliers gèrent des projets. Des
milliers possèdent la vraie connaissance de ce
qu’est la gestion de projet. Quelques-uns
uniquement l’appliquent vraiment. Les autres,
quant à eux, sont aux prises avec des projets en
péril…

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Aperçu

• Qui est Danny Pageau?
• Mise en contexte de la présentation
• L’approche de redressement de projet
• Qui peut redresser un projet?
• Les mots de la fin…

Redressement de projets

Danny Pageau

• Mes motivations
–Aider les organisations à appliquer
la « vraie » gestion de projet avec
succès et à répéter le succès!!!
–Gérer des projets (petits, moyens,
grands, faciles, impossibles, …,)!!!
–Redresser des projets en péril!!!

Danny Pageau (suite)

Ma passion professionnelle :
– La gestion de projet sous toutes ses
formes mais, redresser un projet en
difficulté et le terminer sous l’angle d’un
succès… c’est la cerise sur le gâteau!


Danny Pageau (suite)

Je pense,
je parle,
et j’agis…

…constamment en mode projet!!!


Danny Pageau – mon employeur
• Planification stratégique
• Architecture d’entreprise
• Planification stratégique TI
Direction Architecture • Architecture d’affaires
• Alignement stratégique
stratégique • Architecture d’information
• Gestion des organisations
Structurer • Architecture applicative
• Évaluation de programme
Élaborer la stratégie l’organisation et • Architecture technologique
organisationnelle élaborer le plan de • Architecture de sécurité
(incluant ses TI) et transformation • Architecture de solutions
• Gestion des processus d’affaires sa gouvernance
(BPM)
• Gestion de risque
• Gestion de la performance • Dossier d’affaires
• Planification opérationnelle Performance Transformation et • Solutions d’affaires électroniques
• Diagnostic de gestion organisationnelle livraison de • Gestion de portefeuille
• Audit solutions • Gestion de projet et de
• Gestion de l’information Accompagner programme
d’entreprise (GIE) l’organisation Organiser et mettre • Développement agile
• Gestion et optimisation des dans la réalisation en œuvre les solutions • Gestion du changement
services TI de la valeur • Organisation du travail
• Optimisation de l’exploitation • Développement et maintenance
des TI applicatifs


Précision
• Ce que cette conférence n’est pas :
– Une conférence sur COMMENT faire pour
éviter qu’un projet ne devienne en péril…

• Ce que cette conférence est :
– Une conférence sur COMMENT s’en sortir
lorsque que le péril est bel et bien installé au
sein d’un projet…


Précision (suite)
• Vous comprendrez tout de même que de
s’assurer que tous les éléments traités
dans l’audit de projet (qui viendra dans la
présentation) soient en bonne santé dans
un projet constituent de loin une excellenet
façon d’éviter le péril d’un projet!


Autre précision

• Afin de permettre à ceux qui doivent
quitter rapidement après la conférence de
bénéficier pleinement de cette conférence,
je vais procéder en deux temps :
– Premier temps : la conférence sans
interruption (1h30)
– Deuxième temps : je suis disponible pour
autant d’heures qu’il le faudra après la
conférence pour répondre à vos questions


Définition

• Qu’est-ce qu’un projet en péril?

– Un projet qui rencontre des problèmes à
rester dans les limites du budget, de
l’échéancier, du contenu défini, et à
atteindre la qualité requise. Soit pour un
de ces volets ou pour plus d’un en même
temps.


Traductions…

Pour vos recherches sur le Net…
– Projet en péril
• Project at risk
• Troubled project
– Redressement de projet
• Project recovery
• Troubled project recovery


Project Management Institute (PMI)…

Il existe au PMI, une communauté de
pratique sur les projets en péril
– Pour ceux qui sont membre du PMI, allez
dans myPMI, sous l’onglet « Communities »,
allez naviguer (ou vous inscrire) dans la
communauté « Troubled Projects »


Contexte

• Tout d’abord, que pouvons-nous répondre
à la question suivante :

– Y a-t-il réellement des projets en
péril?

• Voyons voir….


Contexte (suite)

Note importante :
• Les découpures de journaux qui suivent
nomment des parties prenantes dans des
dossiers. Il faut éviter de porter jugement à
partir des énoncés de journaux. Les
parties prenantes mentionnées peuvent
être tantôt victimes, tantôt témoins ou
tantôt totalement impuissantes aux
résultats mentionnés.


Contexte (suite)
Par exemple :
• Le siège social d’une grande organisation impose
une relation d’affaires entre une de ses divisions et
un fournisseur de services. Les deux impliqués dans
la relation d’affaires se font imposer par le siège
social, un budget de 1M$ et 10 mois calendrier, pour
un projet qui devrait en réalité coûter 5M$ et
nécessiter 48 mois calendrier… Bien que les deux
impliqués dans la relation soient ceux qui auront droit
à la tribune médiatique pour avoir défoncé budget et
calendrier, il faut faire attention avant de porter
jugement…


Nos compétences, Redressement de projets

- Et j’en ai laissé beaucoup passer…
- Dossier santé québécois (DSQ)
- Projet de système intégré d’information de justice
(SIIJ)
- Le système de facturation d’Hydro-Québec
- L’informatisation des élections municipales
- Le registre canadien des armes à feu
- Et tous ceux qui ne sont pas sortis dans les
médias (entreprises privées)
- Et j’en passe encore…


Question…
Pour ceux qui ont côtoyé plusieurs
projets, n’avez-vous pas déjà eu
l’impression, parfois, malgré les
multiples projets qui ont pu être
réalisés par les organisations, que
les gens en sont encore à leur
premier projet???


Étude…

• 80% des organisations répètent 100%
de leurs erreurs… encore
aujourd’hui!!!

– La revue STQE (System Testing and
Quality Engineering) --- connue aujourd’hui sous
le nom de Better Software


Constat…
Il se dégage une règle « quasi
absolue »

La règle du « fois 2 » ou « X2 »

Et ce, tant pour les coûts que pour le
calendrier…!


Constat…
Plusieurs études et 27 années de
leçons apprises nous démontrent
que les causes des plus gros
problèmes rencontrés par les
projets sont insérées dans le
projet « AVANT » le démarrage du
projet!


Une image vaut mille mots…

Données
d’entrées du
projet


Une image vaut mille mots…
Gestion stratégique
Gestion de projet
de projet

Données
d’entrées du Temps
projet

Injection des Redressement de
causes du péril projet en péril


Un grand principe

• Redresser un projet implique un ou
plusieurs changements

– Conserver le statu quo reviendrait à dire
de poursuivre le péril…


L’approche de redressement de projet
• La signature de l’entente de redressement de projet
• Établir ses limites personnelles
• Le premier message au client
• Identifier le pouvoir qui est accordé responsable du
redressement du projet
• Identifier les priorités du client
• Le premier message aux ressources et parties
prenantes du projet
• Effectuer un audit de projet
• Présenter les constats au client
• Élaborer un plan de redressement
• Terminer le projet


La signature de l’entente de redressement de projet

• Il faut que le « boss » du « boss » autorise et signe un
redressement de projet…
– Mon vécu personnel m’a amené à travailler pour des
gestionnaires qui, pour toutes sortes de raisons, n’avaient pas
mentionnés à leurs supérieurs qu’ils étaient aux prises avec un
projet en péril. Cela a fait en sorte que l’on m’accorder comme
cadrer RH, RF et calendrier, uniquement les restes bien maigres
des enveloppe budgétaires et calendrier sans possibilités de
faire intervenir de nouvelles ressources… une impossibilité
technique quoi!
– Cela m’a valu bien des désagréments avec les gestionnaires qui
me sollicitaient pour redresser leurs projets sans que cela ne
paraisse nulle part qu’il y avait des projets en péril…
– Cela m’a valu bien du mauvais stress et des ennuis de santé
aussi…


La signature de l’entente de redressement de projet (suite)

• Il faut que le « boss » du « boss » autorise
et signe un redressement de projet…
(suite)
– Que se passe-t-il lorsque l’on exige la
signature du « boss » du « boss » ?
• Dans plus de la moitié des cas où l’on vous approchera pour
redresser un projet(mon vécu personnel), on ne donnera pas
suite car on ne veut pas que le « boss » du « boss » le
sache!
• Dans tous les cas où l’on ira de l’avant avec la signature du «
boss » du « boss », vous aurez les coudées franches et
pourrez ainsi travailler avec la latitude requise pour faire
votre travail de redressement de projet!


Établir ses limites personnelles
• Quelles sont mes limites personnelles en tant
que gestionnaire de projet en redressement de
projet?
– Est-ce que je veux redresser à tout prix, même au
détriment de ma santé, de ma sécurité personnelle,
des humains qui sont sur le projet?
– Que ferai-je si la source des problèmes est à un
niveau hiérarchique au-dessus de moi?
– Si le redressement implique plusieurs
congédiements, serais-je à l’aise?
– Si le redressement de ce projet implique un combat
de tous les jours contre ceux qui devraient m’aider,
suis-je toujours partant?


Le premier message au client
• Les informations à donner au client lors de
la première rencontre
– Expliquer l’approche et obtenir son
approbation de procéder ainsi
– Expliquer que l’audit de projet prendra de
quelques jours à quelques semaines, tout
dépendant de l’envergure du projet à
redresser
– Expliquer que vous l’informerez de vos
travaux à tous les (jours, 2 jours, 3 jours, …)
selon son besoin


Identifier le pouvoir qui est accordé au responsable du
redressement du projet
• Identifier quelle latitude est confiée au
gestionnaire de projet qui redressera la
situation
– Pouvoir de remplacer des ressources?
– Pouvoir de changer la planification?
– Pouvoir de changer des dates?
– Pouvoir de revoir la portée?
– Pouvoir de dépenser et/ou revoir le budget?
– Pouvoir d’octroyer des congés aux ressources?
– Pouvoir de remplacer des fournisseurs?
– Pouvoir de négocier au nom de l’organisation?
– Pouvoir de s’adresser directement aux paliers
supérieurs?


Identifier les priorités du client
• Quelles sont les priorités du client en
regard du redressement du projet?
– Limiter l’enveloppe budgétaire?
– Conserver la portée intacte?
– Conserver la date de livraison inchangée?
– Préserver l’image de l’organisation?
– Conserver sa clientèle?
– Autres…


Le premier message aux ressources et
parties prenantes du projet
• Les informations à donner aux ressources du projet
lors de la première rencontre?
– Expliquer pourquoi « VOUS » avez été affecté au
redressement de ce projet
– Expliquer l’approche et répondre à toutes leurs questions
– Demandez-leur de continuer leurs travaux en cours du
mieux qu’ils le peuvent sans se mettre de mauvaise pression
et que dès maintenant, vous travaillerez avec eux au
quotidien à identifier les solutions qui permettront de
remettre le projet en bonne route
– Bien expliquer les priorités et/ou contraintes avec lesquelles
vous devrez traiter
– Informations contextuelles propres à l’équipe s’il y a lieu


Effectuer un audit de projet
• Éléments de l’audit de projet
– Identifier les parties prenantes
– Effectuer l’analyse des parties prenantes
– Identifier la structure organisationnelle de
l’organisation
– Identifier la structure organisationnelle du
projet avec les rôles et responsabilités
– Identifier l’autorité initialement confiée au
gestionnaire de projet


Effectuer un audit de projet (suite)
• Éléments de l’audit de projet (suite)
– Identifier en quel état sont les ressources
humaines
– S’approprier la portée du projet
– Identifier la relation entre le projet et la
planification stratégique de l’organisation
– Identifier la présence ou l’absence de gestion
de portefeuille de projets


– Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet
– Établir si la gestion du changement est adéquate
– Établir si la planification est adéquate
– Établir si le processus de suivi et de contrôle est
efficace
– Établir si l’estimation a été effectuée avec une
approche structurée
– Établir si la gestion du risque est appliquée et
structurée
– Établir si les éléments d’intégration sont gérés
adéquatement


– Vérifier si les qualifications des ressources et des
différentes parties prenantes correspondent bien
aux besoins du projet
– Établir l’état d’avancement du projet par rapport à
ce qui avait été planifié et la tendance de
l’avancement des travaux
– Établir l’état des coûts du projet par rapport à ce
qui avait été planifié et la tendance des coûts
– Établir le niveau de qualité globale de ce qui a été
produit à ce jour
– Inventorier le nombre de demandes de
changement et leurs natures


L’audit de projet
• À ce moment, la pression est très intense,
le climat est explosif, les humains ont les
nerfs à vif et la haute direction veut des
résultats instantanés…
– La réalité (votre réalité) :
• Vous avez deux à trois (2 à 3) semaines ou moins
pour en savoir plus sur le projet que tous ceux qui
y sont impliqués depuis le début et vous devez
effectuer toutes les étapes de l’audit en cet
intervalle de temps ou moins…


L’audit de projet (suite)

• Le principal objectif de l’audit de projet :

– Identifier la ou les causes du péril…!


• Avant de procéder
– Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les
étapes qui suivent
– Vous devez accompagner/coacher/éduquer
les membres de l’équipe en même temps que
vous effectuer les étapes
• À partir de maintenant, les membres de l’équipe
doivent comprendre ce qu’implique chaque étape
• Cela fera en sorte de vous allier les membres de
l’équipe
– Le client et la direction font aussi partie de
l’équipe…!

• Identifier les parties prenantes
– Les individus et les organisations activement
impliqués dans le projet et dont les intérêts
peuvent être impactés positivement ou
négativement par le projet!
• Effectuer l’analyse des parties prenantes
– Forces, faiblesses, pour ou contre le projet,
motivations pour, motivations contre


• Identifier la structure organisationnelle de
l’organisation
Fonctionnelle Matricielle Matricielle Orientée
faible forte projet

Facteur de
complexité Le plus haut Haut Moyen Le plus bas
« relative »


• Identifier la structure organisationnelle du
projet avec les rôles et responsabilités
– Quel type de structure organisationnelle de
projet a-t-on attribué au projet?
– Quels sont les rôles et responsabilités de
chaque intervenant?
• Sont-ils clairs?
• Sont-ils complets?
• Sont-ils bien assumés?


Structure organisationnelle simple

Redressement :
PLUS SIMPLE

Président

Gestionnaire de projet

Équipe de réalisation


Structure organisationnelle complexe

Comité de
gouvernance
Redressement :
Bureau de
PLUS Comité aviseur
projet

COMPLEXE
Comité directeur Comité d’intégration

Comité de gestion

Gestionnaire de projet

Gestionnaire de
projet du fournisseur
externe

Équipe de Équipe de
programmation Gestionnaire de
pilotage
Équipe interne du projet du sous-
fournisseur traitant du
fournisseur externe

Comité Équipe des
utilisateur essais Équipe du sous-
traitant du
fournisseur
Direction interne Y Direction interne des TI
externe

Fournisseur externe


• Identifier l’autorité initialement confiée au
gestionnaire de projet
– Quelles latitudes possédait le gestionnaire de
projet pour bien gérer le projet?
• N’avait-il que des figures imposées?
• Identifier en quel état sont les ressources
humaines
– Niveau de panique, niveau de stress, degré
de fatigue, ampleur de la démotivation, niveau
de confiance, niveau d’engagement


• S’approprier la portée du projet
– Lire les documents de portée
• Sont-ils clairs et précis?
– S’assurer du consensus des parties prenantes sur la portée (ont-
ils tous la même portée en tête?)
• Identifier la relation entre le projet et la planification
stratégique de l’organisation
– Ce projet est-il aligné avec la planification stratégique de
l’organisation?
– Ce projet découle-t-il d’un objectif stratégique issu de la
planification stratégique de l’organisation?


• Identifier la présence ou l’absence de gestion de
portefeuille de projets
– L’absence nous indiquera la possibilité que ce projet ne pouvait
pas être réalisé maintenant ou qu’il est peut-être en conflit avec
d’autres projets. De plus, peut-être que l’organisation n’avait tout
simplement pas les capacités (RH, RF, RM) d’effectuer ce projet
au moment où il a été entrepris.
• Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet
– A-t-on planifié la gestion de la portée (du contenu), de
l’échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines,
des communications, des risques, des approvisionnements, de
l’intégration (au sens du PMBOK)?


• Établir si la gestion du changement est
adéquate
– A-t-on préparé le terrain avant la venue du projet?
– Accompagne-t-on les parties prenantes durant le
projet?
– Y a-t-il un plan pour l’après-projet?
• Établir si la planification est adéquate
– Il s’agit ici de vérifier s’il existe une planification de
projet et si oui, contrôler les activités :
• Date début et de fin; activités assignées; efforts estimés;
coûts estimés; charge de travail; liens de dépendance


• Établir si le processus de suivi et de
contrôle est efficace
– Y en a-t-il un en place? Si oui, nous donne-
t-il l’état d’avancement du projet dans le
temps, l’état des coûts du projet (réel, coût
estimé pour achèvement, coût final
estimé), la tendance des différents
indicateurs?


• Établir si l’estimation a été effectuée avec
une approche structurée
– Paramétrique, analogie, jugement d’experts
(Delphi, Triple prédiction)?
– Si oui, vérifier si elle a bien été appliquée et à
quelle étape du projet l’a-t-elle été!


Étude…

Une étude menée aux États-Unis par Standish
Group a montré que plus de 52% des projets
informatiques (TI) ont un coût représentant
189% de l’estimation initiale et que 16%
uniquement des projets se terminent dans les
budgets et délais initiaux ; pour mémoire, ce
dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes
organisations.


Étude…

Une étude sur l’estimation de projet logiciel menée
par Cutter Consortium a démontré que près de
50% des projets sont estimés par « jugement
arbitraire » et par simple « idée du moment ».
Cela peut contribuer à comprendre pourquoi il y
a persistance dans les dépassements budgétaires
et calendrier dans au moins 50% des projets!!!

– STQE Magazine (Aujourd’hui Better Software Magazine
http://www.stickyminds.com/BetterSoftware/magazine.asp)


Une observation personnelle…
J’ai personnellement observé que plusieurs
organisations budgétaient leurs projets TI
à partir des évaluations faites lors de la
réalisation d’un dossier d’affaires, avant
même la réalisation d’une analyse
préliminaire… et d’autres, s’y prennent à
partir de l’analyse préliminaire…


Étude…
Des chercheurs ont démontré que la précision des
estimations de projets TI était prédictible en fonction des
différentes étapes du projet. La précision augmente
avec la progression du projet. Nous n’en savons le coût
réel ou la durée réelle qu’à la fin de celui-ci. Monsieur
Barry W. Boehm nous a produit une courbe de
convergence des estimations de projet TI…

– Livre : Rapid Development
• Steve McConnell (p.168)


Étude…
Coût du projet Échéancier
(effort)

4x 1.6x

2x
1.25x

1.5x 1.15x

1.25x 1.25x

1.0x 1.0x

0.8x 0.9x

0.67x 0.85x

0.5x
0.8x

0.25x 0.6x

Définition Approbation Spécification Architecture Architecture Produit
Initiale de la des fonctions détaillée fini
du produit définition du produit
du produit
Étapes de l’industrie


Étude…
Coût du projet
Dossier Échéancier
(effort) d’affaires en TI
au Québec

4x 1.6x

2x
1.25x

1.5x 1.15x

1.25x 1.25x

1.0x 1.0x

0.8x 0.9x

0.67x 0.85x

0.5x
0.8x

0.25x 0.6x

du produit


Étude…
(effort)
Analyse
préliminaire en
4x TI au Québec 1.6x

2x
1.25x

1.5x 1.15x

1.25x 1.25x

1.0x 1.0x

0.8x 0.9x

0.67x 0.85x

0.5x
0.8x

0.25x 0.6x

du produit


Juste pour s’amuser…
D’après les découpures de journaux…
Projet $ Initial $ Final Final/Initial

Amendes 6 M$ 11,5 M$ 1,92
Placement 4,2 M$ 8,6 M$ 2,05
Adresse 3,6 M$ 6,3 M$ 1,75
Permis 3 M$ 5,8 M$ 1,93
Standish X X 1,89


Simple observation…
(effort) Notre petite
analyse…
4x 1.6x

2x
1.25x

1.5x 1.15x

1.25x 1.25x

1.0x 1.0x

0.8x 0.9x

0.67x 0.85x

0.5x
0.8x

0.25x 0.6x

du produit


• Établir si la gestion du risque est appliquée et structurée
– Un processus de gestion du risque avec grilles de critères de
sévérité, grille d’établissement des probabilités d’occurrence des
évènements, avec un formulaire bien structuré incluant la
planification de la réponse au risque
• Établir si les éléments d’intégration sont gérés
adéquatement
– L’intégration du projet avec les autres projets, autres initiatives et
les entités impactées est-elle gérée?


• Vérifier si les qualifications des ressources
et des différentes parties prenantes
correspondent bien aux besoins du projet
– Y a-t-il adéquation entre les compétences des
ressources et des parties prenantes avec
celles requises pour le projet?


• Établir l’état d’avancement du projet par rapport
à la planification et la tendance
– Où devrions-nous être rendus aujourd’hui?
– Où sommes-nous rendus aujourd’hui?
– Si la tendance se maintient, quand terminerons-
nous?
• Établir l’état des coûts du projet par rapport à la
planification et la tendance
– Combien devait coûter ce qui a été réalisé à date?
– Combien a coûté ce qui a été réalisé à date?
– Si la tendance se maintient, combien coûteront les
travaux restants?


• Établir le niveau de qualité globale de ce
qui a été produit à ce jour
– Des essais, des revues, des validations, des
contrôles qualité, ont-ils été effectués à ce
jour sur les différents livrables du projet?
• Inventorier le nombre de demandes de
changements et leurs natures
– Une tendance spécifique pourrait indiquer un
manquement dans la portée du projet


Fin de l’audit de projet

À ce moment précis, vous savez
la ou les causes du péril!


Présenter les résultats au client
• Les résultats doivent être présentés
– De manière concise
– Sans accusation(s)
– De manière plutôt factuelle
– Idéalement dans un document avec la même
structure (table des matières) contenant tous
les éléments de l’audit de projet
– Avec en conclusion, une évaluation du temps
requis pour produire un plan de redressement
(ne devrait pas dépasser 2 à 4 semaines)


Élaborer un plan de redressement
• Avant de procéder… encore une fois!
– Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les étapes qui
suivent, je dirais même plus, dans le meilleur des mondes, c’est
l’équipe qui doit le faire… avec votre support!
– Vous devez accompagner/coacher/éduquer les membres de
l’équipe en même temps que vous effectuez les étapes
• Les membres de l’équipe doivent comprendre ce qu’implique
chaque étape
• Cela fera en sorte de vous allier les membres de l’équipe et leur
engagement dans l’exécution du plan de redressement. L’équipe
doit absolument y croire et l’endosser!
– Le client et la direction font aussi partie de l’équipe…!
– Le plan de redressement doit tenir compte des priorités du client.


Élaborer un plan de redressement (suite)
• Éléments à couvrir dans le plan de
redressement
– Facteurs de succès du redressement de projet
– Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités
du gestionnaire de projet qui doit redresser le projet
– Les mesures correctives proposées pour chaque
élément de l’audit de projet identifié parmi les causes
du péril
– Le calendrier du redressement (ne pas confondre
avec le calendrier du projet)
– Signature et/ou approbation de la haute direction


Plan de redressement (suite)
• Facteurs de succès génériques
– Toute décision ne pouvant être assumée par le
gestionnaire de projet devra être traitée à l’intérieur
du délai prescrit par ce dernier
– Approbation de la direction du niveau hiérarchique,
du rôle, des responsabilités et autorités du
gestionnaire de projet qui doit redresser le projet tel
que proposé au plan de redressement
– Le plan de redressement doit être approuvé et
appuyé par les hautes instances décisionnelles


• Facteurs de succès contextuels
– Ressources humaines : repos, formation
– Parties prenantes : démonstration de capacité de livraison
– Structure organisationnelle du projet :
réorganisation

– Portée : actualisation
– Calendrier du projet : réaménagement des livraisons
– Budget du projet : révision
– Qualité des biens livrables : type ou niveaux d’essais


Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités du
responsable qui doit redresser le projet
• Recommandations importantes en regard de ce point :
– Le responsable qui redressera le projet, doit être positionné
hiérarchiquement le plus près possible de la haute direction. Le
mieux est qu’il en relève directement.
– Concernant le rôle et les responsabilités, il n’y a aucune place à
l’ambiguïté ici. Ils doivent être clairs, précis et facilement
identifiables, vérifiables et mesurables si cela s’applique.
– En ce qui concerne l’autorité accordée, elle doit être la plus
élargie possible si on veut que le gestionnaire de projet puisse
être en mesure de poser des actions immédiates avec effets
immédiats, sans avoir à passer par un lourd processus de
rencontres de comités avec décisions en différé…


Les mesures correctives
• Les mesures correctives proposées pour
chaque élément de l’audit de projet
identifié parmi les causes du péril
– Il s’agit de détailler comment vous proposez
rectifier la situation en regard de chaque
élément de l’audit pour lequel il y a défaut et
qui entraîne des effets négatifs sur le projet


• Les parties prenantes
– Officialiser celles oubliées et adresser les enjeux
identifiés lors de l’analyse des parties prenantes
– Un plan de communication pour présenter le plan de
redressement
• La structure organisationnelle de l’organisation
– Si la structure organisationnelle nuit au projet, des
mesures de facilitation devront être proposées :
• Sortir des ressources de leur unité fonctionnelle, ajuster les
priorités au sein des fonctions


• La structure organisationnelle du projet avec les rôles et
responsabilités
– Des entités de la structure n’assument pas leurs responsabilités,
trop de comités?
• La structure doit absolument être actualisée (revue, réorganisée,
optimisée, clarifiée…) avec des mesures pour que les rôles et
responsabilités soient pleinement rencontrés
• Les ressources humaines
– Il faut rapidement adresser le niveau de panique, le niveau de
stress, le degré de fatigue, la démotivation, le niveau de
confiance, le niveau d’engagement, etc…
• L’implication des ressources dans les étapes du redressement est
un élément essentiel et contribue à améliorer plus d’un de ces
points en simultanée


• La portée du projet
– Une portée incomplète devra impérativement être
actualisée/complétée/clarifiée
– Toutes les parties prenantes doivent unanimement comprendre
la même portée
• La relation entre le projet et la planification stratégique
de l’organisation
– Un projet n’ayant aucune contribution aux objectifs stratégiques
de la planification stratégique de l’organisation devra être
questionné
– En l’absence de planification stratégique, il faut positionner le
projet


• La gestion de portefeuille de projets
– En l’absence de gestion de portefeuille de
projet, tenir un atelier afin de justifier la
sélection du projet et identifier avec quels
autres projets ou initiatives il est en conflit
• Le plan de gestion du projet
– Tout plan de gestion manquant devra être
rédigé : portée, échéancier, coûts, qualité,
ressources humaines, communications,
risques, approvisionnements, intégration


• La gestion du changement
– Pour tout point non traité, telle la préparation du
terrain avant la venue du projet, l’accompagnement
des parties prenantes durant le projet, l’après-projet ,
le plan de gestion du changement devra être rédigé
ou actualisé
• La planification
– En cas d’absence : il faut la produire
– Si incomplète ou déficiente : il faut la compléter, ou
l’actualiser


• Le suivi et contrôle
– En cas d’absence ou subjectif : mettre en
place un processus de suivi et contrôle
structuré et reconnu, comme la méthode
de la valeur acquise par exemple
• L’estimation
– En l’absence de l’utilisation d’une approche
d’estimation reconnue : réviser l’estimation
avec une approche structurée et reconnue


• La gestion du risque
– Il faut un processus structuré et complet
• Avec grilles de critères de sévérité, grille d’établissement de
probabilités d’occurrence des évènements, un formulaire
bien structuré servant à la documentation du risque et à la
planification de la réponse au risque
• Gestion de l’intégration
– Selon l’envergure du projet, nommer une personne
senior ou mettre en place une table d’intégration avec
l’objectif primordial d’identifier tous les points
d’intégration et de proposer les moyens pour les
adresser


• Les qualifications des ressources et des
différentes parties prenantes
– Pour toute lacune, un des moyens suivants :
plan de formation, accompagnement
(coaching), remplacement
• L’état d’avancement du projet
– L’élimination des causes du retard est
normalement couvert via les autres points. À
cette étape, on adressera en détail comment
nous envisageons récupérer le retard ou
éviter d’empirer le retard.

• L’état des coûts du projet
– En cas de dépassement budgétaire, deux
possibilités peuvent être à traiter
• Un dépassement budgétaire de livraison avec
budget global pas encore dépassé
– Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 1 M$;
Livraison 1 (réel) = 2 M$; Budget restant = 8 M$
• Un dépassement budgétaire de livraison avec
budget global dépassé
– Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 8 M$;
Livraison 1 (réel) = 12 M$; Livraison 2 (planif.) = 2 M$;
Budget restant = 0 M$; Budget manquant = 6 M$ ou plus
après révision des estimés de L2


• L’état des coûts du projet (suite)
– Les approches suivantes seront à
considérer :
• Révision des façons de faire afin d’optimiser le
travail et ainsi « battre » les estimés initiaux pour
les travaux restants
• Révision de la portée
• Révision du mode de financement du projet
• Interruption du projet


• Le niveau de qualité globale de ce qui a été
produit à ce jour
– Un expert connaissant les vrais essais peu :
• Proposer un plan de redressement en matière de qualité
• Accompagner (coacher) les ressources
• Suivre les interventions « qualité »
• Les demandes de changement
– S’il y a hémorragie en demandes de changements
• Clarifier/Bonifier/Compléter la portée
• Éliminer les ajouts hors portée en cours de route
• Remettre à l’ordre ou remplacer tout fournisseur malveillant


• Le calendrier du redressement (ne pas
confondre avec le calendrier du projet)
– L’exécution du plan de redressement peut durer de
quelques semaines à quelques mois, alors que le
plan d’exécution du projet peut durer plusieurs
années encore…

• À ce moment précis, vous avez en mains ce
qu’il faut pour sauver le projet…
ou presque!


Terminer le projet
• Si on vous a confié la tâche de compléter le
projet, tirez profit de cette chance exceptionnelle
pour actualiser/bonifier/compléter votre
approche de redressement de projet en vous
abreuvant des leçons apprises lors de ce
redressement de projet, en mesurant l’efficacité
des mesures correctives que vous aurez mises
en place… et puis, invitez-moi pour prendre un
verre de vin rouge, sec, corsé, afin de m’en faire
part…!


Qui peut redresser un projet?
• Imaginez que l’on vient de produire un
nouveau modèle de formule 1 en deux
exemplaires identiques. Une formation
intensive sur les spécifications techniques
de la voiture est dispensée à deux pilotes
pour en faire un essai bien particulier :
affronter un virage en épingle à 300
km/h…


Qui peut redresser un projet? (suite)
• Imaginez que cette voiture prototype est
une voiture deux places. Vous avez été
sélectionné comme étant l’un des deux
journalistes du sport automobile qui aura
l’immense honneur de couvrir cet
évènement historique en prenant place
dans l’un des deux véhicules. Les deux
pilotes ont la même connaissance
théorique, en tous points, de ces
véhicules…


• Par tirage au sort, vous êtes sorti premier
et vous avez le choix de votre pilote. Vous
devez choisir entre…


• Ti-Paul, 18 ans, expert mondial en jeux
vidéo de courses automobiles…
OU
• Michael Schumacher, 45 ans, retraité de la
course automobile… recordman du
nombre de championnats du monde de
formule 1


• Rappelez-vous qu’ils possèdent la même
connaissance de la voiture…

Avec qui embarquez-vous?
• Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?


• Dites-vous que c’est pour cette même et
unique raison que seuls les gestionnaires
de projet d’au moins 20 ans d’expérience
devraient être appelés à redresser des
projets en péril…!

Chez eux, la gestion de projet est rendue
« VISCÉRALE »


• En bonus, les gestionnaires de projet d’au
moins 20 ans d’expérience sont outillés
d’un puissant réseautage de partenaires
dont les expertises pourraient être
requises afin de redresser un projet avec
succès…!


Recommandation
• Je vous recommande d’inviter un expert très
senior en gestion de projet pour un audit
ponctuel (1 à 5 jours), à chaque étape de votre
projet afin de vous faire aviser de tout point
préoccupant que vous ou votre équipe n’auriez
pu voir. Faire intervenir un expert, peu importe
son taux, entre 10 et 50 jours dans la vie d’un
projet n’est qu’un très faible investissement
comparé aux pertes encourues par un projet en
péril…!


Le mot de la fin…

Cette conférence a été rédigée
en écoutant la musique de
ZZTOP!!!!


Le mot de la fin…(suite)
Pour vous remerciez d’être venu m’écouter,
il me fera plaisir de vous faire parvenir
mon gabarit (un document Microsoft
Word) d’audit de projet. Vous n’avez qu’à
m’écrire :
• Courriel : danny.pageau@sympatico.ca
• Sujet : Gabarit d’audit de projet

• Je vous répondrez dans les 2 semaines


Le mot de la fin…


Le redressement de projets en péril

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