Les défis professionnels en gestion de projet sont de plus en plus complexes. La gestion des parties prenantes n’échappe pas à cette tendance. De ce fait, le nouveau PMHandbok publié en 2013 se devait d’établir la gestion des parties prenantes comme un domaine de compétences à part entière. Mais ce que représente la gestion des parties prenantes d’un projet aujourd’hui n’est pas simple. Plusieurs approches coexistent, certaines plus «classiques» centrées sur la communication, d’autres plus actuelles mobilisant des dispositifs de co-innovation. Cette conférence dresse un état des lieux du domaine de la gestion des parties prenantes, au moyen d’exemples de projets et de pratiques. Elle entend aussi souligner l’évolution rapide de ce domaine et comment la conception et la réalisation des projets de demain s’en trouve impactée.

1. 1
La gestion des parties prenantes :
de la communication
à la co-innovation
Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM

2. La gestion des PP :
Origines et évolution historique
des modèles et pratiques
2

3. La gestion des parties prenantes ???
Origines : composer avec les détenteurs d’enjeux en sciences
politiques (Brummer, 1991)…
Arrivée dans le monde de la gestion : d’abord les relations
avec les actionnaires (Freeman, 1984, Jensen, 2002)
Ensuite: les relations avec médias et les groupes de pression et
les corporations (Donaldson et Preston, 1995)
Plus tard: s’ajoutent les relations avec les fournisseurs, les
sous traitants et les consommateurs (Lépineux, 2006, Barktus
et Glassman , 2007)
3

4. La gestion des parties prenantes ???
Débarquement en gestion de projet : les relations
avec client et commanditaire du projet (Pinto, 2002)
Fin des années 80: emprunt à des modèles de
stratégie et gestion des risques (Karlsen, 2002)
Au cours des années 90 : Développement puis usage
en GP de modèles de gestion des PP basés sur
communication et «caring» (Askelrod et Jepsen,
2004, Bourne, 2009)
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5. La gestion des parties prenantes ???
Années 2000 : Développement puis usage en GP de
modèles de gestion des parties prenantes basés sur
des principes de consultation (Savard, 2013)
Années 2010 : Développement puis usage en GP de
modèles de gestion des parties prenantes basés sur
des principes de co-élaboration et de co-innovation
(Chesbrough, 2003, Admirail and al., 2014)
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6. Évolution de la gestion des PP :
Pas une option… mais une nécessité
pour réussir les projets
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7. Mouvements sous-jacents
à l’évolution de la gestion des PP
Beaucoup plus d’individus éduqués, conscients et âgés
Arrivées de générations Y et Z plus volontaristes
Enjeux collectifs nouveaux : écologie, énergie propre, DD,
économie circulaire, sauvegarde de la planète
Recherche de bonheurs enracinés et d’utilité soci(ét)ale
Environnement des organisations de plus en plus turbulent :
mondialisation, compétition, délocalisations, Xpartenariats
Projets plus complexes hauts niveaux incertitude et inconnu
TIC de plus en plus accessibles offrant informations, pouvoir,
arènes, visibilité, création de coalitions… en temps réel !
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8. Transformation des capacités des PP
Puissance :
• De pouvoir délimité à pouvoir potentiel élevé de nuisance
• D’actions anticipables à actions peu prévisibles immédiates
Utilité :
• De bras et jambes à têtes pensantes
• De sans connaissance savante à contributrices car
porteuses de savoirs pertinents
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9. Transformation des activités des PP
Terrain de jeux :
• De l’échelle locale à l’échelle mondiale en un seul clic
• De NYMBY à BANANA en terme de préoccupations
Comportements :
• De passives à actives : doers, makers, likers, crowdfunding
• De réactives et à proactives et impolies : implication sans
invitation
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10. Gérer les PP des projets
dans les années 1990-2000 :
Gérer les risques humains
des projets
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11. Les suggestions de Karlsen (2002)
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PP de projet essentielle à considérer : le client
Le projet est défini et comporte des risques humains
Tactiques basées sur la gestion des risques : matrice
4 quadrants, selon potentiels à affecter le projet et à
collaborer
Travail d’identification, analyse et traitement des PP
Démarche en 6 étapes : plan, identify, analyse,
communicate, act, follow up
Quatre options finales : monitorer, défendre,
impliquer ou collaborer (selon potentiels relevés)

12. Les suggestions de Karlsen (2002)
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Collaborate Involve
Defend Monitor
High
High
Low
Low POTENTIAL TO AFFECT THE PROJECT
POTENTIAL TO COLLABORATE
WITH THE PROJECT

13. Gérer les PP des projets
dans les années 1990-2000 :
Communiquer
autour d’un projet
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14. Les recommandations de Bourne (2009)
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«The Stakeholder Circle® is based on the premise that the
success of a project business enterprise can only occur with
the informed consent of its stakeholder community. This
community comprises individuals and groups, each with a
different potential to influence the project's outcome.»
Le projet est défini : il faut le faire accepter par les PP
Travail d’identification, priorisation selon pouvoir, urgence et
proximité, visualisation, communication et monitoring des PP
Nombreux calculs d’index pour prioriser les 15 PP de type VIP
Décisions de communication selon réponse modélisée TI

15. Les recommandations de Bourne (2009)
15

16. Gérer les PP des projets
dans les années 2000-2010 :
et consulter
autour d’un projet
16

17. La démarche de Savard (2011)
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L’«acceptabilité sociale d’un projet» est au coeur de la
démarche : elle est la condition pour le succès du projet
Le projet est déjà défini, mais peut être ajusté au besoin
Le processus implique écoute, consultation voire
concertation, mais aussi RP et communication
le phasage du projet constitue un repère clé pour les activités
Les activités de consultation prévues se déroulent sur une
base volontaire, en misant sur la coopération
Les PP sont ici les personnes intéressées, organismes locaux.
groupes de pression sectoriels, institutions publiques, outre
promoteur, opinion publique et instances décisionnelles

18. La démarche de Savard (2011)
18

19. 19
La démarche de Savard (2011)
Exemple du cas du projet d’aménagement
des abords du campus UdeM d’Outremont en 2012

20. Gérer les PP des projets
dans les années 2010-2020 :
Construire le projet avec les PP
ou aider les PP à mener leur projet
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21. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013)
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La co-construction du projet par l’objet s’inscrit dans les
pratiques de développement collaboratif des projets, à
partir d’idée ou de besoin déjà identifié
Elle permet la définition de projets, avec la collaboration
des parties prenantes (co-élaboration)
Elle implique diverses parties prenantes, tour à tour, en
temps et lieux, pour que le projet soit plus aisé à réaliser
L’objet est une interface pour l’échange en temps réel et un
«crochet de mémoire» : son potentiel d’interprétations est
un gage d’engagement de la part de chaque acteur concerné

22. La co-construction par l’objet (Rousseau, 2013)
22
Le cube d’Aladin

24. L’approche co-innovation
(Dubé, Frangioni et Lehmann, 2014)
24
La co-innovation permet le développement conjoint de
projets «acceptés», en plaçant les parties prenantes dans
une posture de co-développeurs ou co-réalisateurs, tout au
long du projet
Elle est basée sur le principe de la connaissance distribuée :
ici, la connaissance d’un usage constitue un savoir
nécessaire à la réussite du projet
En mobilisant des parties prenantes qui peuvent avoir des
intérêts divergents et en intégrant les différents points de
vue (usages) de PP, elle permet la convergence

25. L’approche co-innovation
(Dubé et all., 2014)
25
http://www.livinglabmontreal.org/tiki-index.
php?page=DeveloppementEconomiqueTransport
http://futureideas.eu/

26. Approches collaboratives et Living lab
Usagers
actifs
Usagers
passifs
Environnement
Environnement
Contrôlé Réaliste
Living
Lab
Banc
d’essai
Consultation
Pilotes

27. Développement
Prototypage
Conception
idée
Phases d’un projet
et d’un Living Lab

28. Exemple du cad du projet
CHSLD St-Charles-Borromée
CSSS Jeanne-Mance

29. Co-innovation via un dispositif de Living Lab
Durée : 4 mois
• Projet phase I Repenser l’expérience des espaces
communs des CHSLD du territoire
• Un espace de transition que l’on veut transformer en
espace vivant (agora, 4 mois)
• Projet phase II : à partir des connaissances générées,
étdendre à plusieurs CHSLD

30. Cocréation
• Les incontournables de la vie des résidents
• Leurs valeurs (goûts) fondamentales
• Usages actuels, formels et informels.
• Usagers / professionnels / experts / entreprises

32. Exploration
• Cartes postales de mes rêves
• Une journée dans mon quotidien (parcours
usager dans l’agora)

33. Expérimentation
• Prototypage de modifications (Quick wins)
• Démarche d’observation ethnographique sur
l’appropriation de l’espace et les usages émergents

34. Évaluation
Valider les idées émergeantes et les enrichir au contact
d’experts en les hybridant
Laisser la place à de potentielles idées d’usages ou
d’aménagement de l’agora à amener en cocréation

35. Évaluation
Présentation de la proposition générale et description de chaque
''projets'' (café, verdissement, info, ambiance zen, mur immersif)
Discussion et validation des scénarios d'usages en présence des
experts
•Le café de l’Agora
•Espace immersif et interactif (ambiance et voyages virtuels)
•Cabines de téléprésence
•Plantes et jardin de l’Agora
•OEuvres réactives
•Aménagement des jardins

36. Évaluation et test

37. Implications now and later :
des changements rapides
dans les pratiques en gestion de projet
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38. Quelques implications directes praticiennes
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Adopter un regard différent sur le métier et l’activité
• Considérer les savoirs profanes des usagers comme intrants
essentiels au succès du projet et «bien vivre avec…»
• Apprendre à venir en soutien des projets issus des
traditionnelles parties prenantes «lointaines» (end-users)
• Ne pas s’en tenir au plan de communication pour gérer les PP
Renforcer ses compétences
• Savoirs-faire relationnels et de négociation (pas le leadership)
• Savoirs-faire pratiques en co-innovation et co-développement

39. MERCI.
Pour les questions.
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Par Valérie Lehmann, MBA, PhD, ESG UQAM