MATRIZ DE EVALUACIÓN
ASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTEO
Título Designación, claridad, llamativo, clasificación /2
Introducción I...
 
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Arquitectura
Escuela de Diseño Gráfico
Organización profesional
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INTRODUCCIÓN
Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto
cobrar por nuestro trabajo, muchos ...
 
través de proporcionar bienes y/o servicios, cobrando un precio que cubre los
gastos y genera una utilidad, cumpliendo a...
 
RESULTADOS
Sistema de cobro de honorarios
en Diseño Gráfico
“Como diseñadores gráficos a todos
nos ha sucedido que no sa...
 
- La utilidad de la empresa, después
de asignarnos un sueldo, cubrir
gastos y pagar obligaciones
impositivas, debe reinv...
 
La suma de estos dos puntos nos
da como resultado una cifra punto
de equilibrio. Esta es la cifra que se
necesita cada a...
 
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La necesidad de una estrategia
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sino los rendimientos...
 
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aquella en donde los mejores
profesionales quieren trabajar, con
quien los proveedores quieren tener
tratos comerciales,...
 
una publicación. Debe salir al paso
y aclarar lo que sea necesario
aclarar y no quedarse callado.
Recuerde que el silenc...
 
DISCUSIÓN
La importancia del tema “Sistemas de cobro y negociación” radica en que
muchas veces al solo fomentar el conoc...
 
RESUMEN
Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto cobrar
por nuestro trabajo, muchos cobra...
 
REFERENCIAS
• Fernández González Roberto. Manual para el desarrollo y crecimiento
empresarial. Bogotá: 3R Editores, 2001...
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  1. 1.   MATRIZ DE EVALUACIÓN ASPECTO DESCRIPCIÓN PUNTEO Título Designación, claridad, llamativo, clasificación /2 Introducción Idea general de todo el contenido, el objetivo de la investigación, la hipótesis y variables /5 Revisión Literaria Antecedentes pertinentes y resumen /3 Material y técnicas Descripción del material e instrumentos, forma de observar /10 Resultados Presentación, descripción, objetividad /25 Discusión Análisis crítico y comparativo, creatividad /25 Conclusiones y recomendaciones Pertinencia, valor real y objetividad /10 Resumen Brevedad, claridad, globalidad /10 Referencias Pertinencia, construcción /5 Otros Redacción, ortografía, presentación, apéndices /5 TOTAL /100
  2. 2.   Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Arquitectura Escuela de Diseño Gráfico Organización profesional Arq. Julio Tórtola Jornada matutina TÍTULO  SISTEMAS DE COBRO Y NEGOCIACIÓN  (Exposición)   Tatiana Alonzo 200821550 Ana Lucia Barrios 200821615 Andrea Herrera 200821570 Andrea Sandoval 200810812 Javier Yantuche 200711218 Grupo No. 9
  3. 3.   INTRODUCCIÓN Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto cobrar por nuestro trabajo, muchos cobran dependiendo de muchos factores; De entrada, sabemos que existe el temor por un lado y la falta de costumbre (y de cultura del diseño) por el otro, de que si no cobro lo que el cliente espera que le cobre (que de ser por el cliente, lo querría gratis), no me va a querer pagar o se va a buscar otro que le cobre más barato. Esto principalmente sucede debido a que, ni siquiera nosotros, valoramos el trabajo del diseñador como debe ser. Es por eso que El Sistema de Cobro y Negociación empleados en el Diseño Gráfico, siendo un aspecto que todo diseñador gráfico debe de considerar como profesional, puesto que la capacidad de la misma no es innata, sino que se adquiere mediante las experiencias vividas, lo que nos enseñan fueran de nuestros hogares, la práctica y la reflexión de lo aprendido a diario. Aun así, siegue siendo una facultad para nuestra futura empresa, una potencial que nos hará no sólo unos profesionales conocedores en la materia, sino que a crear madurez y carácter dentro de las negociaciones de cada proyecto o trabajo realizado para el sustento tanto personal como de la empresa. Para explotar los nuevos conocimientos adquiridos para implementarlas en ocasiones futuras, es necesaria la educación permanente y la práctica, ya que es muy fácil adquirirla por la intuición y por medio de esta investigación es posible obtener conocimientos sobre los diferentes conceptos y técnicas a aplicar dentro del Sistema de Cobro y Negociación. También ser pretende creas las Estrategias de Cobro que se construye escogiendo tres elementos: un sentido de dirección para la empresa (visión), un compromiso de recursos (decisiones estratégicas), y una serie de políticas para crear coherencia entre la visión, las decisiones estratégicas y las operaciones de la empresa. En fin todo esto se estimará mediante la calidad de la propuesta o producto final para concretar el hecho de hacer un buen trabajo y que merece una buena remuneración. REVISIÓN LITERIARIA En la actualidad, existen diseñadores gráficos que aun tiene un sistema de cobro y negociación sin ninguna justificación o fundamento alguno, o simplemente cobran dependiendo si es conocido y a lo mejor por la cantidad o calidad del trabajo. No existe un sistema serio y concreto en donde se tomen en cuenta las horas, los materiales utilizados, el proceso que se llevo a cabo para la generación de ideas, ente otros que forman parte para amortizar nuestras propiedades utilizadas y realizar el negocio. Se dicen que hay muchas teorías y métodos que nos puedan facilitar la comprensión de este importante tema, para el buen manejo de una empresa en materia económica y financiera. Tomar en cuenta que el objeto de cualquier empresa es el de generar utilidades para sus accionistas, a
  4. 4.   través de proporcionar bienes y/o servicios, cobrando un precio que cubre los gastos y genera una utilidad, cumpliendo así una función práctica dentro de la sociedad. Nuestra actividad debe generar una ganancia, esto que parece tan obvio, a veces no lo es tanto, sobre todo para diseñadores jóvenes que por hacerse de un lugar descuidan este aspecto, un derecho de piso no se paga regalando (o casi) un trabajo, con esto sólo se consigue prostituir el mercado y desvalorizar la actividad. El dinero que obtiene nuestra empresa no es nuestro dinero, es dinero de nuestra empresa, por lo tanto nos debemos de pagar un sueldo considerado. Ofrecer un servicio que puede ser mediante un tiempo. La forma "rápida" es calcular nuestros gastos fijos, el resultado sumarlo a nuestra ganancia pretendida y dividir la cifra por la cantidad de horas que estimamos vamos a trabajar en un año, eso nos dará un precio por hora. Esto se estimará en nuestras horas de Diseño, de Taller y de Producción, esta es una forma de dividir nuestro horario laboral para poder obtener una contabilidad clara y precisa de nuestros bienes y servicios. Todo diseñador gráfico debe de considerar estos y muchos otros aspectos para fomentar en nosotros un hábito indispensable para nuestro estilo de vida como profesionales, mediante estrategias y sistemas. MATERIALES Y TÉCNICAS Materiales: Los materiales utilizados para la recolección de información y de suma importancia para la investigación fueron consultados los siguientes libros: Fernández Gonzáles Roberto, Manual para el desarrollo y crecimiento empresarial y Mooney Kelly, Bergheim Laura, Los 10 mandamientos para la gestión de clientes, además de la muy útil herramienta del internet. Técnicas: La técnica a utilizar fue por medio de la investigación por vía internet, como una forma de complementar la información textual antes recabada. Las páginas utilizadas las podremos encontrar en las referencias de esta investigación.
  5. 5.   RESULTADOS Sistema de cobro de honorarios en Diseño Gráfico “Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuanto cobrar por nuestro trabajo, muchos cobran dependiendo de muchos factores; De entrada, sabemos que existe el temor por un lado y la falta de costumbre (y de cultura del diseño) por el otro, de que si no cobro lo que el cliente espera que le cobre (que de ser por el cliente, lo querría gratis), no me va a querer pagar o se va a buscar otro que le cobre más barato. Esto principalmente sucede debido a que, ni siquiera nosotros, valoramos el trabajo del diseñador como debe ser.   http://caceres.evisos.es Hay muchas teorías y métodos al respecto, en este caso referiremos tres. 1. Cómo primera medida pongamos como norma los siguientes puntos: - La nuestra es una actividad dentro del rubro "servicios", si bien entregamos algo tangible al final del trabajo (un disco, un original, o lo que sea) éstos no son más que un vehículo en donde plasmamos nuestras ideas o procedimientos. - Tenemos que entender a nuestra actividad como una empresa, por más que trabajemos solos en casa o tengamos un estudio con personal contratado. En ambos casos los principios económicos son los mismos. Teniendo en cuenta que el objeto de cualquier empresa es el de generar utilidades para sus accionistas, a través de proporcionar bienes y/o servicios, cobrando un precio que cubre los gastos y genera una utilidad, cumpliendo así una función práctica dentro de la sociedad.   http://probetagrafica.blogspot.com - Nuestra actividad debe generar una ganancia, esto que parece tan obvio, a veces no lo es tanto, sobre todo para diseñadores jóvenes que por hacerse de un lugar descuidan este aspecto, un derecho de piso no se paga regalando (o casi) un trabajo, con esto sólo se consigue prostituir el mercado y desvalorizar la actividad. O sea pan "tal vez para hoy" y hambre "seguro" para mañana. - El dinero que obtiene nuestra empresa no es nuestro dinero, es dinero de nuestra empresa, que debe entenderse como un ente aparte de nosotros, por consiguiente debe pagarnos un sueldo, el que nosotros determinemos.
  6. 6.   - La utilidad de la empresa, después de asignarnos un sueldo, cubrir gastos y pagar obligaciones impositivas, debe reinvertirse en la misma. Sino los costos futuros de actualización saldrán de nuestros bolsillos. - Ofrecemos un servicio que puede y debe ser medido en tiempo. Cuando se analizan las diferentes formas de realizar un trabajo de diseño la única regla que puede ser universal es el tiempo, por lo tanto nuestras cotizaciones deben calcularse sobre la base de horas de trabajo. La forma "rápida" es calcular nuestros gastos fijos, el resultado sumarlo a nuestra ganancia pretendida y dividir la cifra por la cantidad de horas que estimamos vamos a trabajar en un año, eso nos dará un precio por hora.. Lo multiplicamos por tres y nos dará lo que tenemos que cobrar por cada hora que utilicemos en un proyecto. Realmente no recomiendo éste método, nos da una cifra fija, sin flexibilidad y seguramente no se va a ajustar a nuestra empresa en particular. 2. En otra de las fórmulas, resulta útil dividir nuestro tiempo en tres categorías: 3. Horas Diseño. En este concepto incluimos las horas que le dedicamos a las reuniones con los clientes, la investigación del proyecto, documentación, atención al cliente, visitas y toda aquella actividad que nos permita determinar un proceso, una premisa o guía para el diseño. Las "horas diseño" tienen el valor del sueldo del dueño dividido 160, que son las horas promedio que se trabajan en un mes. - Horas Taller. Acá incluimos todo el tiempo que dedicamos a la elaboración de propuestas de diseño, creatividad, bocetado, pruebas, reuniones de control/aprobación, corrección y todo aquello que nos sirve para determinar un boceto hasta su autorización. las "horas taller" son los gastos fijos. La suma del alquiler del espacio físico, más otros sueldos, amortizaciones, gastos de servicios promedio, etc. - Horas Producción. Y en este concepto determinamos el tiempo que usamos para desarrollar en forma final aquellos elementos que sirven para entregar al cliente los trabajos en forma definitiva. Son todos los sueldos, más todos los costos fijos, más gastos variables (materiales, nafta, mensajería y los gastos que son únicos para ese proyecto en particular). Mientras más grande sea nuestra empresa, más costos fijos tendremos, pero menos horas nos insumirá resolver el trabajo, por el contrario si trabajamos solos en casa, menos costo pero más horas para realizarlo. 4. El tercer método, un tanto más complejo, se basa en una matriz de tasa diaria, o sea calcular días de ocho horas en vez de horas en sí mismas, y para calcularla se siguen los siguientes pasos: Primero debemos determinar nuestro salario anual. Ya dijimos que aunque trabajemos solos, debemos considerarnos nuestros propios empleados. Luego cuáles son mis costos para mantener el negocio. Todos los costos fijos estimados para un año.
  7. 7.   La suma de estos dos puntos nos da como resultado una cifra punto de equilibrio. Esta es la cifra que se necesita cada año para mantener andando el negocio sin ningún margen. ¿Cuántos días laborales hay en un año? Hay 52 semanas disponibles para trabajar por año. De estas, dos semanas corresponden a días festivos, nos quedan 50. Casi todos faltamos al trabajo por enfermedad y otros temas personales, supongamos que dos semanas se nos van en eso, vamos por 48. Las vacaciones nos llevan más o menos 4 semanas más y que quedan 44 semanas. Nos manejamos con semanas de cinco días, con menos es difícil sostener el negocio y con más es difícil sostenernos y sostener la familia. Es decir que 44 (semanas) por 5 (días), hay 220 días disponibles al año. Obviamente todas esas horas nocturnas y los fines de semana que pasamos trabajando, hacemos como que no existen.   http://www.maz.es Calculamos un porcentaje de utilización. Esto es para determinar que porcentaje de nuestro tiempo podemos cobrar para mantenernos y ganar. Hay horas "muertas" de reuniones, presentaciones, más reuniones y más presentaciones. Esas, en este caso, no se cobran. Para el diseño gráfico una tasa de utilización alrededor del 60 % parece apropiada. Necesitamos un margen de ganancia. Ya comentamos que más de un 40% nos va a situar muy alto y con menos de 20% nos fundimos ante el menor imprevisto. Determinemos tres tasas marginales dentro de estos porcentajes. Con calculadora en mano Pasamos cada una de las cifras que obtuvimos a los renglones correspondientes, el salario en el A, los costos en el B, la suma de ambos en el C, la cantidad de días en el D, en el E ponemos en el espacio del medio 60% y a los costados más/menos 10% (50 y 70). En el ítem F situamos tres márgenes de ganancia, 20 (ó cerca de) para "bajo" y 40 (ó cerca de) para alto, en el medio 30 parece lo mejor, a cada de estos porcentajes le restamos 100 (20-100=80) y colocamos esta cifra en el espacio inmediatamente a la derecha y, muy importante, agregamos un decimal para cada una (0,80). Ahora utilizamos una fórmula para calcular la matriz de precios. Para cada uno de los cuadrantes de la matriz, calculamos la tasa diaria: Tasa diaria = Mi cifra de punto de equilibrio __________________________________ Días cobrados x (100 - M%) Es decir, para cada par de números de margen y días cobrados, primero dividimos el renglón C (Mi cifra de punto de equilibrio) por el número de días cobrados. Ahora divida eso por la cifra (100 - M%); como ya se ha dividido por una fracción, la cifra final será mayor que la intermedia.
  8. 8.   Ahora tenemos la tasa diaria requerida para cubrir los costos y producir el nivel de margen con esa hipótesis de utilización. Escriba la cifra en el cuadrante de la matriz que se alinea con ese par de números y pase al siguiente par, hasta que complete la matriz. Si no hemos cometido errores, tendremos nueve tasas diarias; la mas baja estará en el cuadrante superior derecho y la mas alta en el inferior izquierdo. Aún cuando estas fórmulas son bastante simples de entender se basan en principios básicos de administración, y nos permiten ver en forma real si nuestro desempeño es realmente un negocio rentable o no. Si el cliente nos pide reducir nuestra cotización, tenemos sólo dos opciones, disminuir el margen de ganancia, lo cual queda a nuestra discreción o reducimos las horas de trabajo arriesgándonos a ofrecer un trabajo de menor calidad. Si aún así nuestros costos siguen siendo altos, debemos disminuir gastos fijos, como nuestro sueldo, el de nuestros empleados, el alquiler, etc. Si no, corremos el riesgo de no poder afrontarlos a fin de mes y no habremos hecho ningún negocio. No es una práctica común del diseñador justificar el cobro. Pero si, hay que explicar qué, cuánto y cómo se está cobrando para que el cliente lo tenga claro desde un comienzo y pueda entonces existir un reforzamiento de los lazos de confianza entre éste y el diseñador. Si le vas a entregar un presupuesto, puedes desglosar las etapas de trabajo, o los conjuntos de eventos que se realizarán para lograr un resultado parcial o total, también puedes desglosar los precios unitarios, totales y con o sin I.V.A., así el cliente tiene oportunidad de elegir solo algunas cosas con las que, según la prioridad y el presupuesto, se pueda comenzar como una primera entrega o avance de un proyecto mayor. Existen diferentes métodos de cobro. Por hora, por proyecto, por iguala, por cesión de derechos, por regalías, por consultoría, etcétera. Cada diseñador utilizará el que mejor le convenga, según la situación o con el que se sienta más cómodo, aunque los más comunes son por proyecto y por horas. A continuación se detallan algunos de los mencionados anteriormente: El cobro por hora Podemos tener en cuenta diferentes cosas, como cuanto queremos ganar, cuanto vamos a gastar, y el tiempo que nos llevamos en el proyecto. http://www.ubergizmo.com Una posibilidad para obtener el costo por hora de diseño es preguntando e investigando cuanto cobran otras agencias, otros diseñadores o freelancers. Así podremos sacar un promedio o adecuar las cantidades dependiendo de nuestra experiencia. Este método no siempre es el más adecuado, ya que influyen muchas cosas que pueden determinar el costo de un tercero. La experiencia labora, el tamaño del negocio, reputación del diseñador, preparación académica, etc.
  9. 9.   Hora/hombre Mano de obra ÷ Días laborales ÷ Horas al día = Total por hora Q3000.00 20 8 Q18.75 Q3000.00 30 8 Q12.50 Hora extra =1.5 18.75*1.5= Q28.13 Fuente: César Padilla El cobro por proyecto   http://www.solucionesuno.com Cobrar por proyecto implica algunas cosas, como saber exactamente qué se va a hacer y en cuanto tiempo. Para lograr esto nos podemos basar en el costo por hora, solo que el presupuesto se entregará completamente integrado. Es conveniente presupuestar por proyecto cuando el diseñador y el cliente están de acuerdo en un proyecto bien definido, de forma que no se tenga que estar presupuestando por cada cosa que se agregue o se quite. Cuando tenemos un presupuesto por proyecto muy bien elaborado y estructurado , donde quedan claros los alcances y metas, responsabilidades por parte del diseñador y por parte del cliente. El cobro por Iguala Aquí, ambas partes tienen un compromiso laboral por un tiempo definido. Trabajar por iguala, la mayoría de las veces, implica que el diseñador no puede aceptar proyectos o clientes externos al que lo está contratando. Básicamente es como ser contratado por un cierto número de días, meses o años por un cliente, sin formar parte de esa empresa o negocio. Esto es para darle tiempo suficiente al diseñador de terminar con los proyectos que se han pactado previamente. El presupuestar por iguala garantiza cierto flujo de dinero que ingresa a los bolsillos del diseñador, pero se debe tener cuidado de no dejar de lado proyectos previos ni descuidar a clientes recurrentes por realizar este nuevo proyecto, ya que, al término de este último, podríamos ver mermada nuestra cartera de clientes. Es altamente recomendable realizar un contrato. El cobro por cesión de derechos En caso de que el cliente requiera del uso total y exclusivo, se deberá de agregar un costo al presupuesto final del proyecto, ya que se generará la sesión de derechos. Usualmente los clientes piensan que como trabajamos con o para ellos en un determinado proyecto, los productos de diseño resultantes son de su propiedad. El cliente paga por nuestro trabajo, pero no por la autoría de lo que resulta de éste. El cobro por regalías Este sistema tampoco es muy utilizado. Se presenta mayormente en productos físicos (como
  10. 10.   empaques o etiquetas) o decorativos y en el campo editorial. Las regalías son el porcentaje que se otorga al autor de cierto producto del total de las ventas de tal producto. Puede ser por tiempo indefinido o por un tiempo establecido previamente. El cobro por consultoría Este tipo de contratación es un poco más frecuente. Consta del cobro de honorarios, generalmente por hora, de un diseñador por resolver problemas de diseño en forma de consulta. En ocasiones también se puede incluir una tarifa extra por administración, compra de materiales, sub-contratación de personal, etc. Lo ideal es aclarar las responsabilidades de ambas partes mediante un contrato, donde se aclararán el número de consultas, alcances del proyecto, derechos del resultado obtenido, etc.” (Cómo cobrar diseño, http://www. mydesigntools.wordpress.com) Negociación con el cliente 10 mandamientos para la gestión de clientes Mandamiento No. 1 Gánese mi confianza No. 2 Inspíreme No. 3 Simplifíquelo No. 4 Déjeme a cargo No. 5 Guíeme No. 6 24/7 No. 7 Conózcame No. 8 Exceda mis expectativas No. 9 Compénseme No. 10 Quédese conmigo “1. Gánese mi confianza: tiene que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad. Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento.   http://www.maestropsicologo.com 2. Inspíreme: trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a través de experiencias de inmersión o mediante mensajes alentadores y una filantropía relevante. Las marcas inspiradores que
  11. 11.   trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes. 3. Simplifíquelo: la sencillez, la velocidad y la utilidad son las claves para la facilidad del consumidor. No confunda la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles. 4. Déjeme a cargo: los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicio que pueden permitirse un autoservicio que vaya a su propio ritmo. Ponga al consumidor en el asiento del conductor o se marchara de su aparcamiento sin pensárselo dos veces. 5. Guíeme: mucho ruido y pocas nueces, ese es el problema. Por este motivo, debe tratar de filtrar el caso con un consejo experto, con la educación y la información. Y permanezca hombro con hombro con su consumidor a medida que se desplaza a través del proceso que conlleva la toma de decisiones, e incluso más allá.   http://blog.guiasenior.com 6. 24/7: acceso a cualquier hora y desde cualquier lugar. Esta es la clave en este mundo de veinticuatro horas. El horario de nueve a cinco no limitara a los clientes que esperan que las empresas estén a su disposición a todas horas, sin importar el canal. 7. Conózcame: usted no puede ganarse la lealtad de los consumidores sin saber que es lo que ellos desean. Escuche, aprenda y estudie su vida real, y no se sumerja exclusivamente en esa bañera de datos. 8. Exceda mis expectativas: incluso los consumidores mas exigentes pueden sorprenderse, así que sorpréndalos con una delicadeza poco común, con unos servicios sorprendentes y con unos esfuerzos sobrehumanos que le demuestren que su empresa se preocupa verdaderamente. 9.Compénseme: trate a los consumidores como las personas importantes que son para usted. Agradezca y cree lealtad recompensándolos con programas de puntos, un acceso privilegiado o de cualquier otra manera. 10.Quédese conmigo: las relaciones no se construyen en un día, sino a lo largo de toda una vida; por esta razón deben permanecer al lado de sus consumidores si desea que ellos se mantengan a su lado. Distribuir promesas de posventa, mantenerse en contacto de forma significativa y renovar la marca para satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores lleva bastante tiempo.” (Mooney/ Bergheim, 2003, 23-24). Presentación de negocios Las reuniones “Constituyen una forma de contacto entre el dirigente y los subordinados encaminada a alcanzar diferentes propósitos: Brindar información Obtener criterios y juicios sobre un problema
  12. 12.   Ayudar a esclarecer un problema Tomar decisiones Otras Estas van a ser un modo de utilizar el conocimiento colectivo a fin de elaborar soluciones de los problemas actuales y complejos. Son un estilo de democrático de dirección y sirven de instrumento de control. Preparación de una reunión Definir: objetivos, orden del día, participantes, quien prepara los materiales o informes, organización de consultas con los niveles inferiores (recopilar elementos sobre el tema), determinar el lugar de celebración, preparar el local, designar quien levantara el acta (puede ser la secretaria), confeccionar y entregar la citación. Las reuniones se deben convocar los días y horas de la semana previamente establecidos y determinar quien va presidirlas. El dirigente deberá controlar el proceso de preparación de la reunión. Desarrollo de una reunión Dirección de la reunión: para dirigir eficientemente una reunión bien preparada, no debe permitirse su prolongación. Se debe crear un clima que contribuya a la generación de nuevas ideas o de nuevas informaciones y cuidar de no salir del tema o del orden del día establecido. Pasos que hay que seguir para el desarrollo de una reunión -Comprobar la asistencia y la puntualidad e los participantes -Comenzar la reunión a la hora fijada, sin esperar a los que se retrasen. -Puntualizar el orden del día. -Darles a los presentes la posibilidad de hacer las preguntas, de hacer sus declaraciones y de incluir o excluir algún aspecto del orden del día. -Formular del modo más claro y preciso el problema o el tema que hay que discutir con breves introducciones. -Conceder la palabra al informante principal, oír su información y la formulación de su propuesta de solución. -Promover las intervenciones, exhortar, hacer propuestas, hacer preguntas, etc. -Incorporar primero en la discusión a los que ocupen cargos relativamente bajos en la jerarquía administrativa o gerencial. Al hacer lo contrario, el criterio de los de mayor nivel influirá sobre la opinión de los de menor jerarquía. -Proponer y aprobar la mejor variante de solución, constituyendo acuerdo. -No dejar que la reunión transcurra de modo natural orientadora hacia los objetivos esperados. -Tratar de que no todos los integrantes participen sin ataduras. -Buscar que la solución del problema que hay que resolver se logre de manera colectiva. -Apoyar los pronunciamientos críticos y constructivos de los participantes y combatir aquellos que afecten la estabilidad e integridad de la colectividad y de la organización.
  13. 13.   - Educar a os subordinados a ser concretos; para ello, usted debe lograr primero esta cualidad. -Ante un problema de principio o que afecte los intereses de la organización, haga que los participantes en la reunión adopten posiciones al respecto. -Evitar el enfrentamiento entre los participantes; para ello, usar sabiamente su poder y la autoridad de la colectividad. -Nunca rehuir el definir su posición ante los problemas que se analizan. -Estimular con una felicitación aquellas intervenciones de mayor calidad. -Chequear acuerdos, al final de la reunión. Cuestiones que hay que tener en cuenta en las reuniones -Número de puntos que hay que discutir -Tendencia a utilizar las reuniones para tratar cualquier aspecto -Excesivo número de participantes -Preparación insuficiente de las reuniones -Mala utilización del tiempo” (Fer-nández, 2001, 95-100). Presentación del Proyecto “Haga una presentación completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el mercado que desea conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta y demanda en datos reales que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cuál es la idea fundamental detrás de la iniciativa, y cuales son lo factores que la han motivado y por qué cree usted que va a ser exitosa. Es importante establecer unos objetivos específicos desde el comienzo con sus respectivas estrategias para lograrlos, se deben también analizar las debilidades y los riesgos de forma objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos críticos en el desarrollo de su idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo.   http://www.disksoportes.com Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la inversión en su nueva empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establezca desde el comienzo los valores, criterios y políticas de su empresa y sus participantes. Utilice un lenguaje práctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto debe ser claro y conciso. Análisis del Producto Haga una reseña del producto identificando sus bondades para el consumidor y las características que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Incluya una descripción detallada y la denominación del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo, es importante nombrar el
  14. 14.   valor agregado que usted le da al producto y las ventajas con que cuenta Colombia para producirlo.   http://www.eleconomista.es Estudio de Mercado La investigación es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del producto y su entorno para ello la historia del producto y la evolución del sector al que pertenece son importantes para comprender la situación actual e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar un análisis de la demanda, de la oferta, de la comercialización, del mercado internacional y de los canales de distribución. El estudio analítico de la demanda representa una parte vital del proyecto la información debe ser general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo específico de demanda (nicho de mercado), identificando las necesidades generales (indicadores económicos, datos geográficos y culturales) y posteriormente las más específicas como lo son datos como dinero del que disponen para gastar, gustos, cultura, hábitos, localización demográfica, tendencias de consumo, entre otros. ¿Cómo compran, cuándo y cuánto? La oferta se refiere a un análisis sectorial donde se identifica y se estudia a los competidores tanto nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del mercado y al desarrollo de estrategias que mejoren mi competitividad. (Ventanas de negocio, etc.) ¿Cómo trabaja? ¿Cómo vende? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras concretas justificadas convenientemente. La comercialización y los canales de distribución son fundamentales para fortalecer el producto, de su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad. Es necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la promoción, comercialización y la penetración del producto en el mercado deseado. La imagen de su producto, los métodos que va a utilizar, la selección de medios y sus respectivos costos. Incluya una descripción física internacional con datos reales o estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad del proyecto. En la distribución del producto influye en gran medida la infraestructura con la que cuenta el mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales fluviales son relevantes para facilitar su acceso. El principal interés es la exportación, por lo tanto es indispensable hacer una investigación exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor número de aspectos que sea
  15. 15.   posible. Analizando la situación del bien o servicio en el mercado potencial hay que determinar un nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea competitivo. La globalización ha fomentado la creación de acuerdos bilaterales o multilaterales que a través de preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos productos a mercados específicos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo favorece. Análisis de la Empresa Desarrolle una descripción del sector al cual pertenece su empresa haciendo una reseña de sus antecedentes y su evolución. Describa el equipo de trabajo que participa para la creación de la empresa y el equipo profesional necesario, incluyendo un análisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para así desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente estrategias para combatir las debilidades y amenazas. Recuerde que lo más importante de un proyecto es la gerencia. Estudio Administrativo Este estudio representa uno de los aspectos más importantes dentro del plan de negocios, si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de éxito son mayores; comience por asignar funciones y responsabilidades sustentándolas en un organigrama donde se adopte y describa la cultura organizacional de su empresa. Elabore una descripción detallada de los costos administrativos acompañado de cifras. Incluya en esta misma sección el aspecto legal de la empresa, nombrando su razón y objeto social, los permisos que requiere, y los respectivos trámites de constitución. Estudio Financiero Esta sección debe contener la información acerca de su plan de financiamiento nombrando aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crédito. Las oportunidades de inversión externa que tenga y las garantías. Describa y elabore tablas que sustenten su proyección de ventas y de costos, incluya una descripción del flujo de caja; esta proyección debe hacerse de manera mensual para el primer año de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes cuatro años. Nombre el método contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta aspectos como el manejo de la tesorería, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital; resultados como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben estar claramente identificados. Estudio Técnico Elabore una descripción detallada del proceso de producción teniendo en cuenta el tamaño y las características necesarias de su empresa como lo son ubicación, servicios públicos, medios de transporte, etc.; nombre las necesidades técnicas o tecnológicas que requiere y sus respectivos beneficios. Describa los costos de producción y desarrolle tablas para su sustentación.
  16. 16.   Estudio de Factibilidad Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y técnica de su proyecto. Cronograma de Actividades Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripción de cada una.” (Cómo presentar un plan de negocios, http://www.infomipyme.com). “Los proyectos de inversión en la estrategia: Estrategia Conversando con un alto ejecutivo del IBM nos decía: “Pronosticar es difícil, especialmente si se trata del futuro”. A lo cual respondimos con más seriedad: “Más que pronosticar el futuro, la estrategia de una organización escoge el futuro; forja el futuro”. La estrategia de una empresa consiste en comprometer los recursos de la misma con un futuro deseado. Por ejemplo, cuando una empresa decide participar en un nuevo negocio, atender un nuevo segmento del mercado o competir en otros países, compromete sus actividades futuras a una confrontación abierta con las empresas presentes en esos negocios, mercados o países. Así, estrategia es escoger un compromiso a largo plazo.   Como nadie ha estado en el futuro, podríamos decir casi cualquier cosa sin que nos desmientan o señalen algún error. Ésta es una de las razones más importantes por las que la estrategia de una organización, sus compromisos a largo plazo, debe ser escogida por la alta dirección de la misma. Las mayores barreras para tomar decisiones estratégicas no se encuentran necesariamente en fallas de análisis, sino que surgen con frecuencia de las creencias y valores fatalistas de los equipos gerenciales.     http://tombrad.wordpress.com/  Por ejemplo, existen gerentes que atesora, indebidamente, creencias tales como: todo está predeterminado; o que poseen la fórmula correcta; o que son más astutos que la competencia; algunos hasta se preguntan ¿por qué molestarse con estrategia? ¿Acaso no basta con copiar lo que hace el líder del mercado? Con tales actitudes, el futuro de un negocio será ciertamente determinado más por las fuerzas externas que por las decisiones de la alta dirección. En ausencia de voluntad estratégica las decisiones las toman los actores del entorno en que opera la empresa. En nuestra opinión, es mejor escoger un futuro deseado para la empresa a que sea el entorno el que decida por nosotros. La estrategia de cualquier organización se crea escogiendo los compromisos que llenan sus objetivos a largo plazo. Cuando no existen organizaciones que persiguen los mismos objetivos que la nuestra, no hay que preocuparse
  17. 17.   de su reacción a nuestras inversiones. En ausencia de rivalidad, los compromisos se toman sin consideraciones competitivas. Las inversiones estratégicas, sin embargo, continúan siendo compromisos a largo plazo. Estrategia Competitiva Cuando existen organizaciones rivales que compiten en las mismas áreas geográficas y en los mismos mercados con productos similares, la estrategia de la empresa se hace en competencia con ellas. Ya no es posible fijar estrategias y comprometer recursos a largo plazo sin considerar la reacción del mercado y de los competidores. La presencia de empresas rivales hace que los compromisos se tomen en competencia con las demás empresas; la estrategia se vuelve competitiva. Cuando la estrategia es competitiva es muy importante adoptar mejores compromisos que los rivales, escoger mejores futuros. Por lo tanto, la estrategia competitiva consiste en diferencias de los competidores, es decir, distinguirse de los rivales.   http://blog.comunicandoideas.com Cuando las empresas compiten en un mercado que se aproxima a las condiciones de equilibrio económico, sólo tienen dos formas de mantener los precios altos. Primero, pueden crear productos diferenciados aumentando la calidad, mejorando los servicios o atendiendo segmentos de mercado especiales; y segundo, pueden tratar de cooperar con sus competidores y ponerse de acuerdo en vender los productos o servicios a precios de cartel. De otra forma, las empresas se ven obligadas a bajar sus costos, ya sea rediseñando sus actividades, ejecutando campañas en pro de la eficiencia o incorporando nuevas tecnologías, mejorando sus procesos internos y utilizando proveedores externos más productivos. Por lo tanto, una estrategia competitiva es mejor que otra cuando el mercado así lo reconoce, debido a que la empresa ofrece productos/servicios diferentes, ya sea por una mejor calidad o bien por precios más bajos. Por consiguiente, las estrategias competitivas típicas son de dos tipos: alto valor percibido y bajos costos de entrega. Cada estrategia genérica busca que la cadena de actividades de la empresa entregue los productos y servicios con la calidad deseada y al costo meta. La diferenciación se logra escogiendo un compromiso con una posición valor/costo. ¿Cómo se hace una estrategia? La estrategia se construye escogiendo tres elementos: un sentido de dirección para la empresa (visión), un compromiso de recursos (decisiones estratégicas), y una serie de políticas para crear coherencia entre la visión, las decisiones estratégicas y las operaciones de la empresa. Elementos de la estrategia El triángulo estratégico ilustra que para hacer estrategia debemos crear primero el sentido de dirección de la empresa; segundo,
  18. 18.   conociendo la meta deseada, procedemos a tomar los compromisos que nos acercan la meta; y tercero, una vez que los recursos de la empresa están comprometidos, elaboramos políticas y directrices que sirven para crear coherencia entre las operaciones, la estrategia y la visión de la empresa. No es suficiente comprometer los recursos de la empresa con una posición; también es necesario que las decisiones operativas sean coherentes con la posición deseada. Visión: Un sentido de dirección La visión ofrece un sentido de dirección que enfoca y guía la toma de decisiones. Una visión compartida contesta la pregunta ¿Adónde se dirige la empresa? ¿Qué deseamos ser dentro de cinco, diez años? La visión del futuro de una empresa se crea con un ejercicio de imaginación. A partir de lo que la empresa ha sido y lo que actualmente es, los líderes visualizan lo que la empresa puede llegar a ser en su entorno con los recursos físicos, humanos y financieros de que dispone. Una visión es una creación de un futuro factible bajo las circunstancias y realidades de la empresa y su entorno. Una visión es un sueño realizable.   http://fundacionalmaslibres.org La visión es importante por cuanto la mentalidad estratégica y los procesos para la creación de estrategia son mucho más que un simple juego de números. Los ejecutivos experimentados prefieren, primero, establecer un sentido de dirección con base en su experiencia; segundo, establecer un raciocinio para analizar el futuro más probable; y tercero, analizar los proyectos de inversión que se requieren para seguir la dirección seleccionada. Por esta razón, el análisis estratégico se ocupa de las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo llegaremos? Para responder, el razonamiento es más o menos el siguiente: Primero, seleccionar un futuro deseado: un sentido de dirección (visión) y objetivos específicos. Segundo, identificar las inversiones estratégicas (compromisos a largo plazo) requeridas para alcanzar los objetivos específicos, y tercero, emplear técnicas de evaluación de inversiones para determinar cuán atractivos son estos proyectos de inversión (compromisos). Las inversiones estratégicas son compromisos: Las inversiones estratégicas se adoptan para acercar a la empresa a los objetivos y metas deseados. Las inversiones estratégicas comprometen los recursos de la empresa con la dirección seleccionada, responden a la pregunta: ¿Cómo llegaremos? Los conceptos financieros más importantes para tomar decisiones estratégicas tienen que ver con las decisiones de inversión de capital. El flujo descontado de caja de una
  19. 19.   empresa es la mejor medida del atractivo actual que tiene el futuro de esa empresa. En vez de fijarse únicamente en los rendimientos pasados de una empresa (ROE), la dirección de la misma debe encontrar rendimientos sobre las inversiones que sean sostenibles en el futuro. El desafío es identificar las utilidades futuras y prepararse para cosecharlas; por supuesto que las utilidades futuras dependen de la tecnología, de la dinámica del mercado y de los recursos humanos disponibles en el futuro. Por lo tanto, los desafíos encontrados en la estimación del valor de las inversiones estratégicas, ya no digamos de una empresa, son: primero, encontrar las oportunidades; segundo, estimar la demanda futura; tercero, comprender las tecnologías futuras; cuarto, invertir en la tecnología acertada; y quinto, lanzar productos innovadores con la nueva tecnología. Para ilustrar la complejidad de las decisiones estratégicas de inversión, consideramos un conglomerado financiero latinoamericano que estaba interesado en adquirir una compañía de telecomunicaciones. Después de estimar los ingresos, costos, inversiones y flujos de caja futuros de la compañía en cuestión, se obtuvo un valor presente ajustado positivo. Esto significaba una rentabilidad aceptable sobre la inversión. Pero, ¿podía el equipo gerencial del conglomerado financiero agregar valor a la compleja innovación tecnológica que se necesitaba para hacer crecer esta empresa de telecomunicaciones? Después de una cuidadosa discusión, el grupo financiero llegó a la conclusión de que no poseían las destrezas básicas ni los conocimientos para comprender ese sector industrial, ya no digamos competir en él. En consecuencia, decidieron no adquirir la compañía de telecomunicaciones, a pesar de su aparente atractivo financiero. Estrategia también es saber cuándo y a qué decirle ¡no! Las inversiones en mercados, productos o tecnologías futuras son estratégicas porque determinan las ventas, los costos, y, en última instancia, los flujos de caja del futuro, Son inversiones que comprometen los recursos de la empresa a largo plazo. Por lo tanto, son proyectos estratégicos de inversión todos los proyectos que comprometen los recursos de la empresa a largo plazo. Las políticas crean coherencia entre operaciones y estrategia Las políticas son un conjunto de normas operacionales que aseguran que todas las decisiones operativas sean coherentes con la estrategia seleccionada. Lo importante es la coherencia entre las operaciones y la estrategia. No sólo que no se contradigan, sino que se complementen y se refuercen mutuamente. Cuando no existen políticas operacionales pueden surgir contradicciones entre los compromisos tomados y las operaciones diarias de la empresa. Las políticas responden a las preguntas: ¿Cómo alineamos las operaciones con la estrategia? ¿Cómo excluimos actividades que no concuerdan con la estrategia? ¿Cómo creamos una organización coherente?
  20. 20.   La necesidad de una estrategia Lo más importante en los negocios no es el valor agregado potencial sino los rendimientos que generamos cuando trabajamos dentro del valor agregado capturado. Es decir, un negocio es atractivo por los rendimientos que podemos generar con nuestras destrezas y no por la magnitud del valor agregado o los márgenes brutos. La mejor estrategia corresponde, en teoría, a la alternativa que logra el mayor retorno esperado. En la práctica es casi imposible concebir toda la dinámica futura de los negocios, para no hablar de obtener cifras precisas con las cuales calcular el valor presente para toda la corporación. Por eso, primero debemos pensar estratégicamente y luego analizar las inversiones estratégicas. La creación de un sentido de dirección tiene dos consecuencias importantes. Primero, orienta la selección entre alternativas de posicionamiento disponibles para cada unidad de negocios y, segundo, crea un conjunto de objetivos subordinados con los cuales se identifican las inversiones estratégicas. Asimismo, una vez que se materializan las inversiones estratégicas, se desarrollan las políticas correspondientes (normas y directrices) para asegurar la coherencia entre las operaciones de la empresa, los compromisos adoptados y la dirección escogida. Las empresas que persiguen una estrategia explícita tienen un mejor desempeño que aquéllas que no la persiguen. ¿Por qué? ¿Por qué no podemos, sencillamente, aceptar todos los proyectos que sobrepasen una tasa acordada mínima de rendimiento? Para competir con empresas de prestigio mundial, una empresa no debe permanecer inmóvil porque arriesgaría ser destruida. Toda empresa debe escoger explícitamente un futuro; escoger un sentido de dirección. ¿Por qué no se suman, simplemente, los presupuestos de inversión de capital de todos los departamentos de una empresa para obtener, como resultante, la estrategia de la misma? Si las inversiones aprobadas tienen valor presente neto positivo, ¿no deberíamos aceptar la estrategia resultante? La respuesta es claramente no. Reflexionemos ¿en que un generalista es alguien que conoce menos y menos de más y más hasta que llega a conocer nada de todo. Por lo tanto, si una compañía sigue esa ruta, pierde su enfoque y, a largo plazo, termina con destreza alguno El desarrollo de destrezas en forma aleatoria raras veces crea una posición competitiva ganadora. Una empresa no debe invertir en todos los proyectos con valor presente neto positivo que se originan en los presupuestos de inversión. Las inversiones estratégicas se hacen para formar y completar el sistema de actividades de la empresa y deben aprovechar las destrezas de la empresa, es decir, aquellas actividades en las cuales la empresa se desempeña de manera sobresaliente. La excelencia en la ejecución de las destrezas se logra cultivando y protegiendo un conjunto seleccionado de actividades básicas de la empresa. Al especializarse en éstas, las destrezas se convierten en competencias distintivas. Pero,
  21. 21.   para hacerlo, necesitamos tener una visión clara de cuáles son las destrezas que hay que cultivar.” (Ketelhohn/ Marin/ Montiel, 2004, 3-23). Imagen corporativa “Hablamos mucho de proteger, preservar y cuidar la imagen institucional o imagen corporativa.     ¿Qué es la imagen corporativa?   ¿Por qué es tan importante cuidar la reputación corporativa?   Sencillamente porque es el activo más valioso de una compañía. Los edificios, equipos, productos en bodega, incluso las marcas, tienen un valor ínfimo comparado con el de la imagen corporativa, que se ha forjado a lo largo de los años y cuyo valor monetario es incalculable. En un mundo tan competitivo como el actual, resulta sumamente importante que las empresas se preocupen de la percepción que los diferentes públicos tienen sobre sus organizaciones. Los públicos se encuentran constituidos por todos aquellos individuos o instituciones que tienen algún contacto con la organización en cualquier momento específico de su desarrollo. Bien sean los públicos internos (empleados, directivos o accionistas), los públicos externos (el consumidor real o potencial, los competidores y las demás organizaciones que operan en el entorno) o bien sean los públicos mixtos (proveedores y distribuidores, o franquiciatarios en su caso), es importante que todos posean una imagen adecuada de nuestra organización. Muy bien, pero ¿qué es la imagen entonces? Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto (empresa) y a través de la cual las personas la describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre esa empresa tiene una persona (o un conjunto de personas). (Dowling, 1986). Ahora bien, para generar imagen no basta desarrollar un logotipo bonito, utilizar colores electrizantes e inundar los medios de comunicación de slogans y jingles pegajosos. La mejor imagen es aquella que comulga íntegramente con los valores y las creencias de nuestra organización, es decir, es aquella que refleja fielmente las características de nuestra filosofía y cultura organizacionales.     http://www.estudio-ays.com Es, además, aquella que se apega fielmente a las características de nuestra misión como empresa y logra empatar lo que hacemos con lo que decimos. En otras palabras, la imagen debe emanar directamente de nuestra identidad. Una empresa con buena imagen es
  22. 22.   aquella en donde los mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas instituciones gozan de buena fama?, sus valores son reconocidos y sus empleados mismos los reflejan. No es suficiente una buena campaña publicitaria de imagen que diga quiénes somos y qué hacemos. Nuestros públicos quieren ver en vez de oír nuestros valores corporativos. La imagen institucional debe ser proyectada, planeada de la misma forma y con el mismo interés e importancia con que se planifican las ventas, los objetivos de mercadeo y el crecimiento económico. Para el caso, conocí una empresa transnacional que permitió que rumores negativos comenzaran a circular sobre algunas interioridades de la forma de adquisición de la firma y a cuestionar la honorabilidad de sus socios. Siempre subestimaron el impacto que este tipo de acciones pudieran tener sobre la compañía y dejaron crecer los rumores hasta que éstos se convirtieron en titulares de primera plana de los periódicos de mayor circulación. Cuando quisieron reaccionar y levantar su imagen era demasiado tarde, había demasiados adjetivos negativos posicionados y no les quedó otra alternativa más que mal vender sus acciones y salir de su país por pérdida de credibilidad. Puedo decirlo con propiedad: Esta firma, sus accionistas, eran muy honorables y dedicados a servir a sus clientes y honrar los compromisos de sus proveedores. Siempre tuvieron buen récord de créditos con los bancos y ofrecían buenos productos y sus clientes. Su reputación fue tan dañada a nivel de medios de comunicación que perdieron credibilidad y confianza por una sola razón: No le dieron ninguna importancia y no valoraron correctamente su imagen institucional como el activo más valioso. ¡El comportamiento de toda la organización es la mejor carta de presentación! El cuidado en la generación de una buena imagen debe estar fundamentado en el actuar cotidiano de la organización. Es un error pretender que un grupo de profesionales se encargue de la imagen, como si fuera algo que pudiéramos sobreponer al actuar cotidiano de la empresa. Toda la organización debe estar consciente de las condiciones de actuación que imprime a sus diferentes procesos, tanto productivos como comunicativos. Un producto defectuoso habla tan mal de una organización como un impreso de periódico que hable sobre la organización con faltas de ortografía. La imagen, pues, debe estar entretejida con todas las políticas de la organización. Y es que como comunicadores organizacionales, los profesionales encargados del manejo de imagen alrededor del mundo saben bien que si bien las estrategias van de la mano con la misión y con la mercadotecnia de la empresa, los comunicadores no están siempre preparados para defender la imagen de la empresa en una situación de crisis. Nunca permita que hablen mal de su organización en un noticiero o en
  23. 23.   una publicación. Debe salir al paso y aclarar lo que sea necesario aclarar y no quedarse callado. Recuerde que el silencio también comunica algo. De nada sirve decir una cosa si hacemos otra. ¡Una efectiva estrategia de comunicación debe estar basada en realidades! Recordemos que todas las organizaciones poseen fortalezas y debilidades. ¿Por qué es tan importante entonces mantener una buena imagen corporativa? Porque: - Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la continuidad y el éxito estratégico. Ya no se trata de una simple medida de mercadotecnia sino más bien de un instrumento estratégico de la alta dirección (Blauw, 1990). - Una imagen corporativa sólida es un incentivo para la venta de productos y servicios. Ayuda a la empresa a contratar a los mejores empleados, atrae inversionistas, genera confianza entre los públicos internos y externos. (Blauw, 1994). - Una imagen corporativa firme crea un valor agregado a una empresa y asegura que esté un paso adelante de sus competidores. (Brinkerhof,1990). - Una buena imagen ayuda a la empresa a atraer a la gente necesaria para su éxito: Clientes, socios y empleados. La gestión de una identidad sólida asegura esa buena imagen. (Chajet, 1989).” (Importancia de la imagen corporativa/ http://bpm- latam.blog-spot.com)
  24. 24.   DISCUSIÓN La importancia del tema “Sistemas de cobro y negociación” radica en que muchas veces al solo fomentar el conocimiento solamente del área teórica y no llevar a cabo la practica nos encontraremos con el problema de no saber cómo cobrar nuestro trabajo puesto que no es un empleo similar a los demás. Se deben de tomar varios aspectos en cuenta tales como los materiales utilizados, los recursos y conocimientos puestos a prueba y el tiempo invertido así como las correcciones y diligencias extras realizadas. Por lo tanto se llega a la conjetura que conocimientos de tal magnitud son indispensables en la amplia variedad de situaciones experimentadas por el profesional. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES • Aprobar proyectos únicamente con citerior financieros no contribuye al crecimiento sostenido y rentable de una empresa. La formación de destrezas ocurriría de manera aleatoria y las actividades de la empresa, casi con seguridad, no se “acoplarían” entre sí. ¡No habría coherencia! • La estrategia de una empresa consiste en construir el futuro escogiendo cuidadosamente el sistema de actividades que entrega los productos y servicios de la empresa. La estrategia garantiza el “acople” entre todas las actividades de la empresa. Es decir, la estrategia le dice sí a ciertas actividades y le dice no a otras. Cuando existe voluntad estratégica los proyectos de inversión se derivan del posicionamiento estratégico. • El papel de la evaluación financiera de los proyectos estratégicos, es además de afinar ingresos, costos, rendimientos y horizontes económicos, comprobar que los proyectos agregan valor económico al capital invertido y son coherentes con la dirección establecida. Asimismo, los métodos modernos de evaluación financiera nos ayudarán, no sólo a comprender las actividades clave para inventar con éxito los proyectos, sino también a determinar el valor agregado por el estrategia de la empresa. • Revise cuáles son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable y exitoso. Incluya la motivación y las razones personales que tiene para consolidar el proyecto. • Una imagen corporativa positiva es condición indispensable para la continuidad y el éxito estratégico. • Como recomendación general se considera apto y de muy buen intelecto el investigar sobre el tema, y estudiarlo a fondo para prepararse, adquirir estrategias y métodos para llevar a cabo la realización exitosa, no solo de una empresa de Diseño grafico sino de toda empresa en general.
  25. 25.   RESUMEN Como diseñadores gráficos a todos nos ha sucedido que no sabemos cuánto cobrar por nuestro trabajo, muchos cobran dependiendo de muchos factores; de entrada, sabemos que existe el temor por un lado y la falta de costumbre (y de cultura del diseño) por el otro, de que si no cobro lo que el cliente espera que le cobre (que de ser por el cliente, lo querría gratis), no me va a querer pagar o se va a buscar otro que le cobre más barato. La nuestra es una actividad dentro del rubro "servicios", si bien entregamos algo tangible al final del trabajo (un disco, un original, o lo que sea) éstos no son más que un vehículo en donde plasmamos nuestras ideas o procedimientos. Tenemos que entender a nuestra actividad como una empresa, por más que trabajemos solos en casa o tengamos un estudio con personal contratado. Nuestra actividad debe generar una ganancia. El dinero que obtiene nuestra empresa no es nuestro dinero, es dinero de nuestra empresa. Ofrecemos un servicio que puede y debe ser medido en tiempo. Cuando se analizan las diferentes formas de realizar un trabajo de diseño la única regla que puede ser universal es el tiempo, por lo tanto nuestras cotizaciones deben calcularse sobre la base de horas de trabajo. La forma "rápida" es calcular nuestros gastos fijos, el resultado sumarlo a nuestra ganancia pretendida y dividir la cifra por la cantidad de horas que estimamos vamos a trabajar en un año, eso nos dará un precio por hora. Lo multiplicamos por tres y nos dará lo que tenemos que cobrar por cada hora que utilicemos en un proyecto. Realmente no recomiendo éste método, nos da una cifra fija, sin flexibilidad y seguramente no se va a ajustar a nuestra empresa en particular. Una posibilidad para obtener el costo por hora de diseño es preguntando e investigando cuánto cobran otras agencias, otros diseñadores o FreeLancer. Para lograr esto nos podemos basar en el costo por hora, solo que el presupuesto se entregará completamente integrado. Es conveniente presupuestar por proyecto cuando el diseñador y el cliente están de acuerdo en un proyecto bien definido, de forma que no se tenga que estar presupuestando por cada cosa que se agregue o se quite. Lo más importantes es hacer una reunión para poder concretar la negociación con el cliente. Constituyen una forma de contacto entre el dirigente y los subordinados  encaminada a alcanzar diferentes propósitos: Brindar información, Obtener criterios y juicios sobre un problema, Ayudar a esclarecer un problema y Tomar decisiones. La necesidad de una estrategia es lo más importante en los negocios no es el valor agregado potencial sino los rendimientos que generamos cuando trabajamos dentro del valor agregado capturado. Es decir, un negocio es atractivo por los rendimientos que podemos generar con nuestras destrezas y no por la magnitud del valor agregado o los márgenes brutos. También es importante resaltar Una empresa con buena imagen es aquella en donde los mejores profesionales quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener tratos comerciales, donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas instituciones gozan de buena fama, sus valores son reconocidos y sus empleados mismos los reflejan.
  26. 26.   REFERENCIAS • Fernández González Roberto. Manual para el desarrollo y crecimiento empresarial. Bogotá: 3R Editores, 2001. • Mooney Kelly, Bergheim Laura. Los 10 mandamientos para la gestión de clientes, Ediciones Deustoabottini • Ketelhohn Werner, Marín Nicolas, Montiel Eduardo Luis. Inversiones estra-tégicas, un enfoque multidimensional. Asociación LIBROLIBRE, San José, 1988. Consultas en páginas de internet • http://www.mydesigntools.wordpress.com • http://www.infomipyme.com • http://www.bpmlatam.blogspot.com

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