1. N° 8 - Décembre 2015 - IT Business Review • 1
Par Aurélie Chandèze
D
ans le cadre de son programme de
transformation, le groupe Euralis a
initié plusieurs projets transverses qui
devaient être menés en parallèle d’autres projets
opérationnels ou verticaux. Pour optimiser la
gestion de ce portefeuille de projets, Euralis a
décidé de mettre en place la solution de gestion
de projets Planview. En industrialisant son
processus de gestion de projets, le groupe a gagné
en fluidité et en visibilité sur le déroulement des
projets, et peut désormais accélérer son rythme de
transformation.
En 2011, Euralis a décidé de lancer un vaste
programme de transformation stratégique, axé
notamment sur le développement à l’international
et la structuration de ses activités autour de ses pôles
d’expertise métier. « Nous sommes un groupe avec
une diversité importante de métiers, ce qui se traduit
par des modes opératoires, des projets et des stratégies
différentes », décrit Patrick Darricau, Directeur des
projets groupe chez Euralis. Il fallait donc pouvoir
orchestrer le pilotage de ces différents projets tout
en développant la transversalité du groupe.
Dans le cadre de ce programme, le groupe s’est
retrouvé, il y a deux ans, face à un nombre
important de projets transverses à piloter. « Les
projets de transformation se heurtaient à une charge
de travail existante élevée, avec une forte sollicitation
des ressources liée à tous les projets en cours dans
les différents périmètres métiers », explique Patrick
Darricau.
Pour cette raison, le groupe a souhaité s’assurer,
avant de démarrer, qu’il était en mesure de piloter
ces projets de transformation et de maîtriser la
réalisation des objectifs. « Nous avons structuré
un portefeuille d’une dizaine de projets à l’origine »,
se souvient Patrick Darricau, « Tout ceci dans un
contexte où les métiers éprouvaient déjà des difficultés
de pilotage sur leurs propres projets. »
Le groupe Euralis structure sa gestion de projets
pour accompagner sa transformation
Industrialiser et structurer
la gestion des projets
Pour parvenir à concilier plus aisément les projets
verticaux et les projets transversaux, le groupe
décide alors de mettre en place un outil de gestion
de portefeuille de projets. « Nous voulions pouvoir
tout à la fois piloter, structurer et prioriser notre
portefeuille », indique Patrick Darricau.
Un autre objectif important était d’industrialiser
la gestion de projets. Pour le Directeur des
projets groupe, cela nécessitait de réfléchir à ce
que représentait un projet pour l’organisation,
et de déterminer quelles en étaient les phases
importantes. Le but était ensuite de parvenir à
établir un processus dorsal à partir des éléments
identifiés comme importants.
Il fallait également mettre en place un pilotage des
ressources, afin de s’assurer de la capacité à mener
les projets une fois ceux-ci sélectionnés.
Un pilotage à plusieurs niveaux
Pour choisir une solution, Euralis a commencé par
regarder ce qui était utilisé en interne. « Il existait,
tout au plus, un ou deux outils, dont une ancienne
version de MS Project. Au final, nous n’avions rien
pour répondre aux besoins identifiés. Nous avions donc
les coudées franches pour regarder ce que proposait le
marché », se remémore Patrick Darricau. Le groupe
a alors défini un cahier des charges envoyé à cinq
éditeurs. Trois d’entre eux ont été retenus pour
une soutenance orale, puis le choix final a été
effectué, de manière collective, par la Direction
Projets, la Direction des Systèmes d’Information
et la Direction Achats.
A l’issu de cette étape, la solution de Planview est
retenue. Plusieurs critères sont intervenus dans
Groupecoopératifprésentdansquatorzepays,Euralisaengagéunambitieuxprogramme
de transformation afin de soutenir son développement et de structurer ses activités.
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2. 2 • IT Business Review - N° 8 - Décembre 2015
cette décision : tout d’abord, Euralis souhaitait
un déploiement rapide. Ensuite, le groupe voulait
pouvoir piloter les projets à plusieurs niveaux : la
solution devait permettre la planification et le suivi
des projets, depuis l’idée jusqu’à la réalisation et à
la clôture ; elle devait également couvrir la gestion
de projets simples (projets très opérationnels,
planifiés sur quelques mois) comme de projets
complexes, prévus sur plusieurs années et dotés
de budgets conséquents ; enfin, elle devait fournir
des outils pour le pilotage des ressources. « Nous
attendions de l’outil qu’il nous aide à progresser, à
passer des caps », résume Patrick Darricau.
Les capacités de reporting et d’analyse représentaient
également un critère important, avec un enjeu de
communication et une demande de clarté sur la
restitution des indicateurs projets. L’ergonomie, la
facilité d’adoption et la capacité à évoluer ont eux
aussi pesé dans la balance.
Un déploiement rapide
mais progressif
La solution a été installée dans les temps prévus :
l’appel d’offre a été lancé en janvier 2014 et
le déploiement s’est effectué courant avril
sur un premier périmètre, limité aux projets
transverses. « Nous avons décrit ces projets, évalué
leur impact et les risques associés, puis nous avons
effectué la planification et le dimensionnement des
ressources. Ensuite nous avons pu établir un tableau
de bord permettant de suivre l’avancement, en lien
avec les chefs de projets. »
Avant la mise en place de Planview, le groupe
avait une gestion plutôt empirique des projets.
« Nous n’étions pas capables de dire d’un projet : on
le démarre à telle date et on le finit à telle date »,
décrit le Directeur des Projets. Le premier
bénéfice a donc été de gagner en clarté sur cette
planification, en réduisant au passage la pression
sur les ressources. « A posteriori, le problème n’était
pas tellement sur les ressources. Il s’agissait surtout
de bien définir les objectifs, nous avions besoin de
phases de cadrage plus musclées. Auparavant, nous
avions tendance à nous mettre en mouvement trop
tôt », estime Patrick Darricau.
Entre juin et décembre 2014, le portefeuille
de projets gérés dans la solution est élargi aux
fonctions Finance, Ressources Humaines et
Systèmes d’Information. De janvier à mai 2015,
le groupe a commencé à structurer et à piloter
les portefeuilles de projets de ses différents pôles
métier (Semences, Agricole et Alimentaire).
Actuellement, Euralis commence à intégrer d’autres
fonctions. Près de 80 projets sont aujourd’hui gérés
dans la solution.
Développer la culture
projets dans le groupe
« Ce type de projets n’est pas qu’une affaire d’outils,
il faut développer la culture de management de projet
dans l’organisation », souligne Patrick Darricau.
Pour accompagner la mise en place, Euralis a
Patrick Darricau,
Directeur des projets groupe chez Euralis :
« Les collaborateurs acceptent mieux désormais
que pour atteindre des objectifs il faut savoir
libérer des ressources. Les discussions portent
maintenant davantage sur l’estimation du besoin
en ressources et sur la manière dont celles-ci
peuvent être mises en œuvre. »
Les principaux risques opérationnels de la non prise en compte de
la gestion des ressources et de la planification des capacités
Gestion de ressources : les conséquences d’un déficit
Selon une étude d’Appleseed Partners (pour le compte de l’éditeur
Planview), la moitié des managers en charge de la planification des
ressources dans les entreprises assurent que le dépassement des délais
des projets constitue le principal risque opérationnel, devant la perte de
chiffre d’affaires et les coûts. •
Gestion de projet
3. N° 8 - Décembre 2015 - IT Business Review • 3
débuté par une phase de formation initiale, couplée
à la réalisation de fiches destinées aux utilisateurs
de la solution. Le groupe a ensuite développé
une approche par « réseaux » à travers deux
structures :
• la création d’un club de PMO (Project Mana
gement Officers) qui se réunit une fois par mois
pour réfléchir à la méthodologie ou sur un projet
donné ;
• un réseau « projets » élargi incluant les chefs
de projets, qui partage notamment des documents
et des réflexions sur un espace Google. Ce réseau
réunit une vingtaine de personnes, pas forcément
de manière permanente.
Une fois par trimestre, Euralis organise une
formation d’une journée de développement et
partage méthodologiques. « Nous choisissons une
thématique, par exemple le cadrage de projet, et nous
l’abordons à travers des ateliers de mise en situation »,
explique le Directeur des projets groupe.
En dehors de la population des PMO et chefs de
projets, d’autres actions ont été mises en place
pour développer la culture projets dans le reste
de l’organisation. Une journée de sensibilisation
à la gestion de projets a été ainsi organisée pour
tous le management du pôle Alimentaire : au total
près de 70 personnes y ont assisté. Un programme
de formation aux fondamentaux de la gestion de
projet est également proposé, auquel 70 personnes
ont participé au cours de l’année passée. « Nous
distillons également la sensibilité à la gestion de projet
à travers de petits messages diffusés sur les espaces
collaboratifs », indique Patrick Darricau.
Une meilleure visibilité sur les projets
Le premier bénéfice lié à la mise en place de la
solution Planview a été la prise de conscience
de ce qu’était le management de projets dans la
culture de l’organisation. « Nous avons davantage
de personnes capables de gérer des projets », se réjouit
Patrick Darricau.
Le groupe a également développé sa capacité à
menerplusdeprojetsensimultané,cequiluipermet
d’accélérer son rythme de transformation.
La Direction Générale dispose, par ailleurs,
d’une visibilité sur le portefeuille de projets :
un tableau de bord mensuel est diffusé à tout le
Comité Exécutif, avec la météo des projets, les
faits marquants, les prises de décision attendues
Euralis en bref
Le groupe coopératif Euralis est organisé en quatre grands pôles : un pôle
alimentaire, un pôle agricole, un pôle semences, et un pôle participations
& développement. Il accompagne 12 000 agriculteurs et emploie 5 200
salariés, pour un chiffre d’affaire annuel de 1,46 milliard d’euros en
2014.
Gestion de projet
4. 4 • IT Business Review - N° 8 - Décembre 2015
La démarche de gestion de projets d’Euralis en bref
Pourquoi ? Comment faire ? Avec quoi ? Pour quels résultats ?
Optimiser la gestion
d’un portefeuille
de projets dans le
cadre d’un projet
de transformation
d’entreprise (dévelop
pement à l’interna
tional, réorganisation
autour de pôles
d’expertise métier)
• S’assurer du sponsoring de la Direction
Générale
• Réfléchir à ce que représente un projet
pour l’organisation pour déterminer quelles
sont les phases importantes
• Industrialiser la gestion de projets
• Piloter les ressources
• Définir un cahier des charges pour le
choix d’une solution
• Développer la culture de management de
projet dans l’organisation par la formation
• Démarrer avec un périmètre de projets
restreint pour ensuite monter en compétence
• Veiller à l’actualisation des données
• Une solution de gestion
de portefeuille de projets
(Planview)
• Un club de PMO et d’un
« réseau projets »
• Un tableau de bord
mensuel diffusé au Comité
Exécutif
• Des fiches pratiques
destinées aux utilisateurs de
la solution
• Des sessions de
formations pour les
utilisateurs et le management
• Meilleure visibilité sur la
gestion des projets
• Réduction de la pression
sur les ressources
• Prise de conscience de
la réalité du management de
projets
• Capacité à mener plus
de projets en simultané
• Visibilité sur le
portefeuille de projets
• Indicateurs spécifiques
aux projets
et les points de vigilance, ainsi que des indicateurs
sur l’avancement et le plan de charge prévu. Une
évaluation des risques est également réalisée sur
certains projets sensibles.
Le groupe dispose également d’indicateurs
spécifiques aux projets : par exemple, pour la
refonte du processus achats, les indicateurs
indiquent le niveau atteint par rapport au processus
cible. Enfin, grâce à la solution Planview, moins
de tensions apparaissent a priori sur les projets.
« Les collaborateurs acceptent mieux, désormais,
que, pour atteindre des objectifs, il faut savoir libérer
des ressources. Les discussions portent maintenant
davantage sur l’estimation du besoin en ressources
et sur la manière dont celles-ci peuvent être mises
en œuvre », pointe Patrick Darricau.
De cette expérience, Euralis a tiré quelques facteurs
de réussite et points de vigilance. Les principaux
critères de succès identifiés sont les suivants :
• Faire simple dans l’approche et démarrer avec
un périmètre de projets restreint pour ensuite
monter en compétence.
• Mettre en place une approche adaptable à la
complexité des projets.
• Accompagner la mise en œuvre par le
développement de la culture de gestion de
projets.
• S’assurer du sponsoring de la Direction
Générale.
En termes de difficultés, pour le Directeur des
projets du groupe, les écueils que l’on peut
rencontrer ne sont fondamentalement pas liés à
l’outil, sauf un : il ne faut pas négliger l’impact
technologique auprès des utilisateurs. Même si la
solution est assez abordable, il subsiste toujours des
utilisateurs qui peuvent avoir du mal à être agiles
avec un nouvel environnement applicatif.
Il faut également veiller à l’actualisation des données :
le pilotage doit être effectué sur un rythme régulier,
sinon plus le portefeuille s’élargit plus la qualité des
indicateurs risque de diminuer. Dans ce but, Euralis
effectue pour l’instant des rappels à travers les PMO,
le groupe envisageant de réaliser à terme des audits
qualité sur le pilotage des projets. •
Carte de visite
Christophe Genieys
Area Director France & Spain
Planview
117 avenue Victor Hugo
92100 Boulogne Billancourt
Téléphone : 01 73 02 51 61
Mail : cgenieys@planview.com
www.planview.fr
Gestion de projet