Cambio de juego

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Cambio de juego

  1. 1. Administrar los riesgos relacionados con la innovación TERCERA PARTE 299LA CULTURA DE LA INNOVACIÓNCAPÍTULO NUEVE 3 01Lainnovación es un deporte de equipo CAPÍTULO DIEZ 345El líder tiene un trabajo nuevo CONCLUSIÓN 385Cómo hizo Jeff Immelt para queen General Electric la innovación sea un modo de vida EPÍLOGO 409AGRADECIMIENTOSNUESTRA META En gran medida, en el mundoempresarial de hoy, ganar significa lo mismo que durante decenios :crear clientes, productos y servicios nuevos que impulsen elcrecimiento de los ingresos y de la sutilidades. Lo que ha cambiado es la manera de lograrlo. La aceleración del cambio de hoy no tieneprecedentes. Genera oportunidades, además de la amenaza de obsolescencia.La mejor manera de ganar en este mundo es innovar. Sin embargo, frecuentemente la innovación se delega en los expertos técnicos ose considera un asunto de suerte o coincidencia. Los genios solitarios que trabajan en aislamiento ciertamente han creadoindustriasnuevas o han revolucionado las industrias existentes, pero hay un problema: no sepuede esperar a que a alguien se le encienda labombilla en la cabeza. Los frutos de la innovación una aceleración constante y cada vez más refinada del crecimiento de los ingresos yde las utilidadestienen que convertirse en un componente integral del manejo de los negocios, lo cual significa que hay que convertirla innovación en parte central de las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas, la cultura, el liderazgo, el propósito y los valoresmotivadores de sunegocio.Nuestra meta es proporcionarle al lector una nueva manera de concebir su negocio y de administrarlomediante un proceso gerencial nuevo que le permita convertir la innovación en aleje de todos los motores de su negocio. Es un procesotomado de nuestra práctica y de nuestras investigaciones.Se basa en lo que funciona en el mundo real y proporciona una nueva manera de administrar negocios de cualquier tamaño o encualquier nivel dentro de la organización. Este nuevo proceso gerencial está orientado a la práctica y consideramos que nuestra formarepresentarlo es concreta y posible de implementar. Usted podría, de hecho, empezar a utilizarlo el lunes por la mañana. Cambio dejuego es el resultado de la experiencia que A. G. Lafley obtuvo en el proceso de reencaminar a Procter & Gamble en su nueva ruta haciael aumento del crecimiento orgánico y de la batalla que libró Ram Charan durante más de diez años para descifrar por qué estáncomplicado lograr que se efectúen innovaciones como cuestión de rutina, algo de lo cual se hablaba mucho pero que era volátil a la horaretraducirlo en logros tangibles. A comienzos del año 2001, Ram empezó a trabajar con una empresa en el desarrollo de un marco quepermitiera incorporar operativamente el paso de una idea desde quien la origina hasta su conversión en un producto exitoso en elmercado. Aunque la empresa lograba llevar la innovación al mercado, sus éxitos eran esporádicos. La razón, observó Ram, era que elproceso de innovación estaba fragmentado. Sehacía de manera "mecánica" y carecía de las interacciones sociales. Por ejemplo, comosuele ocurrir, las personas en el área tecnológica creaban algo y luego lo "lanzaban por encima del muro" hacia el área de marketing sinque mediara ningún tipo de interacción productiva. No existía un proceso de innovación disciplinado, repetible y graduable queconectara las diversas interacciones sociales entre los silos. El problema incrementó el interés de Ram y aceleró su investigación. En elotoño del 2005, tuvo la oportunidad de conocer a. G. Lafley, después de seguir de cerca el progreso de P&G desde cuando éste asumieracomo director ejecutivo en junio del 2000. Al parecer A. G. Lafley, observó Ram, había hecho un descubrimiento: la innovación enP&G esintrínseca al negocio. Forma parte de lo que los gerentes de unidad hacen todos los días. Consiste en algo más que llevar a cabo unalluvia de ideas y, por el contrario, es el centro mismo del proceso gerencial y la razón misma del cambio de rumbo de P&G.La meta,según ambos, es destilar su experiencia y sus investigaciones para extraer las lecciones que otros puedan utilizar.CAPÍTULO UNOCÓMO Y POR QUÉLA INNOVACIÓN EN PROCTER &GAMBLE CAMBIÓ EL JUEGO*Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G)está enfocado en integrar la innovación a todo lo que hacemos. Cada negocio cuenta con un principio organizativo central que laspersonas utilizan como base para tomar decisiones, enfrentar desafíos y crear oportunidades. En P&G ese principio es la innovación. Lainnovación debe ser la fuerza motora central para cualquier negocio que aspira a crecer y atener éxito tanto en el corto como en el largoplazo. En los tiempos que vivimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto o servicio único de hoy se convierte en el productocomún deludía de mañana. Ganar  jugar mejor que la competencia y cambiar de juego cuando sea necesario requiere encontrar unanueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos orgánicos y de las utilidades, y mejorar los márgenes constantemente.Lo anterior significa concebir la innovación no como algo que se le deja al departamento de investigación y desarrollo sino como unfundamento central del manejo del negocio, del impulso que se les da a las decisiones clave  sea que giren en torno a las metas, la yaestrategia, la estructura organizacional, la asignación de recursos, los presupuestos con los que se compromete, o el desarrollo delliderazgo. Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cuál será su estrategia empresarial  cuáles mercados se enfocarán y qué enproductos fabricarány luego acuden a la innovación para soportarla, pero ese orden está invertido. Para poder elegir las metas y laestrategia correctas y acertar en cómo ganar, la innovación debe estar en el centro del negocio; debe ser fundamental en el trabajo decada líder gerentes de unidades de negocio, líderes funcionales y el director ejecutivo. De hecho, el director ejecutivo debe sertambién el director de innovación. Aunque afinaremos la definición de innovación y además desarrollaremos plenamente lasherramientas que se requieren para que el negocio se centre en la innovación, digamos simplemente que ésta es la base del control desu destino. En el caso de P&G (según mi experiencia), fue la innovación lo que realmente "cambió el juego"  la verdadera fuente de fueuna ventaja competitiva sostenible y el motor más confiable de crecimiento constante. La innovación es la respuesta. Eso fue lo queaprendí en las semanas y en los años que transcurrieron después de que recibí una llamada telefónica inesperada. ESTÁPREPARADO?Recibí la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos antes de entrar en una reunión de negocios en California. En la línea seencontraba John Pepper, ex presidente de la junta directiva y ex director ejecutivo de P&G. John fue directo al grano: "¿Estás preparadopara aceptar el puesto de director ejecutivo en P&G?". Quedé estupefacto. Precisamente la tarde anterior había estadohablandocon
  2. 2. Durk Jager, presidente de la junta directiva y director ejecutivo, sobre nuestros planes para el último mes del año fiscal.” Qué le pasó aDurk?", pregunté "Renunció”. Por qué? ¿Qué pasó?” No tengo tiempo de entrar en detalles en este momento. Sólo necesito saber si estás dispuesto aejercer la dirección ejecutiva en P&G"."Desde luego que sí”. “Entonces toma un avión apenas puedas y ven directamente a mi oficinacuando llegues a Cincinnati". "Muy bien”. Les dije a mis colegas que se me había presentado algo y que tenía que marcharme. Ya en elavión me puse a considerar este giro repentino y sorprendente de los acontecimientos. Traté de pensar primero en lo primero: ¿Quétendría que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qué tendría que hacer en la primera semana, el primer mes? Sin duda, P&Gestaba en dificultades. En marzo habíamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el negocio aún se desempeñaba por debajode las expectativas. Aunque América del Norte, una de las áreas bajo mi responsabilidad, estaba cumpliendo, las cifras de Global BeautyCare, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios estaban incluso en peor estado. Tomé distancia y reflexioné sobre la historiareciente de P&G. Nos habíamos embarcado en una nueva estrategia en donde las unidades globales de negocio marcaban la parada.Habíamos cambiado por completo la estructura de la organización; los centros de utilidad ya no eran locales en cada país sino centrosde utilidad en la categoría global. Nos estábamos adaptando a una competencia más global, a un panorama industrial que cambiabamás velozmente y a los desafíos de Internet y de la así llamada nueva economía. Buena parte de nuestros gerentes desempeñaban rolesnuevos. Yo había trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente durante once meses. En medio de todo esto, nos habíamospropuesto para la empresa metas sinCoherentemente a lo largo del tiempo, la empresa que tiene estas características entregará mejoresresultados porque se siente cómodaadministrando el riesgo como una cuestión de rutina. Así como el poder de los intereses compuestos, las innovaciones  pequeñas ygrandesque se desprenden de ese enfoque se acumulan año tras año para tomarle cada vez más ventaja a la competencia. Lainnovación capaz de cambiar el juego no sólo es el principal motor para crear un crecimiento sostenible y un mayor valor, sino quetambién es el catalizador para transformar la estrategia, lacapacidadorganizacional, la cultura y el liderazgo de una empresa. Trataremosel asunto del temor a que la tarea sea demasiado grande, amplia o complicada para tener éxito. Sencillamente no es así. La caja deherramientas que se requiere es en realidad bastante pequeña. Para crear una cultura de la innovación, necesita una estrategia, ideas,un proceso que traslade estas ideas al mercado y una estructura organizacional que apoye la innovación (y que proteja y recompensearos innovadores) en todos los niveles. Si se adapta adecuadamente, estamos seguros de que el marco que presentamos se puedereproducir en los niveles corporativos, de unidades de negocios y funcionales en diversas empresas con culturas muy variadas, porqueproviene de la práctica real. PRIMERA PARTEVISUALICE EL CUADRO COMPLETOA mediados del año 2000 era evidente que P&G teníaque cambiar de juego. Dicho de manera sencilla, no ganaba en el mercado, incumplía sus compromisos financieros con los inversionistasy perdía participación de mercado frente a los competidores. No era ni el mejor proveedor de sus clientes ni el mejor cliente de susproveedores. Definitivamente no complacía a los clientes ni mejoraba su vida con marcas y productos de desempeño, calidad y valorconstantemente superiores.El asunto central eran los clientes. Las líneas de producto y las marcas de P&G no atraían suficientes clientes nuevos y era insuficiente elnúmero de ellos que se convertían en usuarios leales por considerar especialmente agradable el uso de los productos de P&G. El modeloempresarial básico de P&G depende de tener una tasa superior de prueba de las marcas y productos y una tasa también superior decomportamiento leal por parte de los clientes y los hogares. Si más clientes prueban sus marcas y a más de ellos les gustan susproductos, más serán los que los utilicen de manera habitual o leal. Ese comportamiento es el impulsor del liderazgo en participación demercado de las marcas de P&G en las diversas categorías e industrias, y es lo que genera una rentabilidad y márgenes más altos. P&G noestaba ganando con los clientes en el primer "momento de verdad" (cuando aquéllos deciden qué comprar o probar) ni en elsegundo(cuando se utiliza el producto que compraron y ensayaron). A P&G, cómo describiremos en el capítulo tres, todavía le faltabaconvertir al cliente en jefe. Ubicar la innovación en el centro de su negocio sirve para hacer avances asombrosos. Proporciónaloscimientos para elegir metas más ambiciosas pero realistas. Las metas ambiciosas se convierten en una inspiración cuando los empleadosadquieren confianza en que la capacidad para innovar hará posible su logro. Determinar las metas ambiciosas adecuadas requiere que elgerente sea recursivo y creativo para definir nuevos espacios en el mercado o reconfigurar los que ya existen y para sopesar lasdiferentes maneras de competir en esos espacios. En breve, usted debe determinar dónde jugar y cómo ganarla innovación revitaliza lasfortalezas medulares de un negocio y le permite combinarlas de maneras originales para crear nuevas fortalezas medulares queaprovechen mejor las oportunidades en donde se juega y en la manera como se juega. La búsqueda constante de un juego nuevo y deuna buena ejecución les informa oficialmente a sus competidores que su empresa ha cambiado las reglas de juego o el juego mismo quetendrán que jugar un juego totalmente diferente. Esa es la esencia de la capacidad para cambiar el juego. En esta sección ilustraremos elpoder que se deriva de la poner al cliente en primer lugar y de elegir las metas y nueva estrategia de jugadas que no serían factibles sinla innovación. Además, daremos un vistazo a la manera como la combinación dinámica de las fortalezas medulares permite ganar enáreas que las ideas preconcebidas considerarían "fuera delos límites" de su negocio.CAPÍTULO TRESEL CLIENTE ES EL JEFE Elfundamento de la innovación exitosaTodas las alturas tienen un idioma, y la cultura corporativa en f&G es rica en palabras y frasesquecomunican lo que trata de hacer. De éstas, la más importante es una frase que resume todas lasprioridades: el consumidor esel jefe.Las personas que en realidad compran y utilizan los productos de IG son una rica fuente deinnovación  tan sólo las escuchamos y las siobservamos en su vida cotidiana e incluso vivimoscon ellas. Para P&G, el usuario final esel consumidor, lo que otros negocios quizádenominen "el cliente". En P&G se hablafrecuentemente de "la consumidora" porque li mayoría de quienes adquieren y utilizan las
  3. 3. marcasy productos de P&G son mujeres.La consumirá es la jefe es mucho más que un eslogan: es una frase clara, simple e incluyente nosólo internamente para los empleados sino también para los grupos de interés externos, corrió losproveedores y los socios en laventa al de tal. "Nuestro negocio es bastante simple  dije a losempleados una otra vez en todas las reuniones que sostuve con ellos lesdurante mis primeros mesescomo director ejecutivo. La consumidora es nuestra jefe, y tenemos que ganarfrente a ella en dosmomentos de verdad día tras día.Enfrentamos el primer momento de verdaden las estanterías de las tiendas, cuando ella decide si compra una marca de P&G o delacompetencia. Si ganamos en el primer momento de verdad, tenemos la oportunidad de ganar enel segundo, que ocurre encasacuando ella y su familia utilizan nuestros productos y deciden sihemos cumplido la promesa de nuestra marca. Sólo si ganamos enambos momentos de verdad  constantemente, todos los díasganaremos la lealtad delos consumidores y podremos sustentar elcrecimiento de la compañía en el corto y largo plazo. Ytenemos que ganar ambos momentos de verdad millones de veces al día en másde 180 países entodo el mundo" P&G ubica a la consumidora en el centro del proceso de innovación  desde el primer momentoen queempieza la etapa de concepción hasta el final, cuando en últimas ella compra el producto.El dicho en P&G afirma: "La consumidora está en el corazón de todo lo que hacemos".CONOZCA / APRECIE / RESPETE A SUS "QUIÉNESElcomponente más esencial de la innovación que cambia el juego es comprender profundamentea su consumidor tanto en el nivelracional como en el emocional. Este concepto va mucho más alláde la demografía y de los perfiles psicológicos básicos. Requiere unacomprensión profunda de loque mueve sus emociones. Precisa comprender no sólo sus necesidades, sino también susaspiraciones. Esnecesario entender quiénes son, cómo viven y  desde luegode qué modosu producto puede mejorarles la vida.Convertir al sí,consumidor en jefe constituye una promesa de identificarse con éste, respetarlo yservirle y tomarse en serio sus necesidades y deseos.Peter Drucker decía: "Debe partirse de labase de que el cliente es racional.Su realidad, sin embargo, generalmente es muy diferente de ladel fabricante". Comprender la realidad del jefe sirve para percibir lucesimportantes. Tenerclaridad en cuanto al cliente conduce a oportunidades de innovación. Una vez que usted sabedónde están lasoportunidades puede aportar una enorme cantidad de recursos de innovación a latarea. P&G necesitaba ver las cosas como realmenteeran  através de los ojos del jefe.Yo motivo permanentemente a los empleados de P&G para que conserven el foco externo sobreloshombres, las mujeres, los niños, los bebés y las mascotas a quienes atendemos.Los animo aque, independiente de las funciones que cumplan, salgan de la oficina y entren en los hogares yen las tiendas. Comprenderla realidad de los clientes ¡ claro que sí! pero también comprendersus sueños. Siempre es esclarecedor pasar tiempo con los ,consumidores para entender por quécompran los productos de P&G o dejan de hacerlo.Y siempre es una inspiración comprender suvida y cómo podemos ayudarles a hacer que susexperiencias de cuidado del hogar y de cuidado personal sean más satisfactorias.Yopersonalmente dedico tiempo a visitar a los compradores y a os consumidores por lo menos una vez al mes, y nunca dejo deaprender cosas que puedo aplicaral negocio. En P&G preguntamos a menudo: "¿Quién es su QUIÉN?". La manera como un equipodeinnovación en producto aplica su comprensión del consumidor se evidencia de diversasmaneras. Por ejemplo, el equipo que se preparaba para el lanzamiento de Prilosec (unmedicamento paracombatir la acidez estomacal y que sevende sin fórmula médica) en los Estados Unidos creó unaimagen de cartón de tamaño real de una consumidora a quien llamó Joanne.Ella representaba sucliente, es decir, a su QUIEN más importante.Para mantener siempre a Joanne en el centro del escenario, el equipoubicó la imagen de cartónen una silla en la sala de reuniones. Frecuentemente durante éstas, para ir al grano en lasdiscusiones yconcentrarse sólo en la manera como esas innovaciones afectan de manerasignificativa su vida, se dirigen a ella y se preguntan: "¿Y quéopinará Joanne?".COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD"La condición humana  afirma Jeneanne Rae, de Peer Insight, unaempresa consultora que seespecializa en la innovación en servicioses un punto de partida mucho más fructífero dado elnivel decompetencia que existe hoy en día".Se podría pensar que P&G  especialmente P&G sabría. Al fin de cuentas, la empresacreó el que loprimer departamento de investigación de mercado y ha sido tradicionalmente reconocidapor la manera casi implacable como buscaconocer a los consumidores. Lo que no estaba haciendosuficientemente bien, ni con suficiente frecuencia, era concebir al consumidorcomo unparticipante activo en la innovación.Este desempeñaba un papel esencialmente pasivo: respondíaa los estímulos experimento tras experimento para proporcionar"resultados cuantitativos de lainvestigación"  cifras que se pudieran molerpero no era concebido como fuente de innovacióny comocompañero inspirador de la innovación.P&G necesitaba mirar a los clientes de manera más amplia. Tendía a concentrarseexclusivamente en un aspecto de la consumidora por ejemplo en su boca en el caso de los productos bucales, elpelo en el caso delchampú y sus tandas de ropa sucia y sus máquinas de lavar en el caso de losdetergentes. P&G en esencia había aislado a la consumidoradel contexto de su propia vida (y, enocasiones ¡había aislado una parte de su cuerpo!) y enfocaba con miopía lo que considerabamásimportante para la empresa: el producto y la tecnología. Desde entonces, P&G ha aprendido acomprender y a apreciar a su dienta yla vida que ésta lleva: qué tan ocupada está; cuáles son susresponsabilidades laborales; qué papel desempeña para sus hijos, su marido y otros miembros dela familia; y cuáles son sus aspiracionesy sueños personales y familiares. De este modo seidentificaron oportunidades de innovación que verdaderamente proporcionaransolucionessignificativas a sus necesidades y deseos personales y para el hogar, soluciones que no se habríandescubierto mediante losmétodos más tradicionales y estrechos y a menudo más superficiales.Para comprender al consumidor, también es importante entendercómo influyen los ingresosmonetarios de una familia en sus decisiones cotidianas de compra y uso de distintas marcas yproductos.Mediante la historia de Carlos yMarta ilustraremos en qué consiste considerar que el consumidor es el jefe, es decir, en quéconsisteentender y apreciar a ese QUIÉN como a una persona completa.LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTAEn una callecita de Ciudad de Méxicohay una puerta que da paso a un patio. El sencilloapartamento de dos habitaciones de Marta y Carlos se encuentra al pasar ese patio ysubir por lasescaleras hasta el tercer piso. Marta, de 32 años, es madre y trabaja en el hogar. Tiene dos niñasque deliran por el
  4. 4. baloncesto; Carlos es contador en un taller de mecánica. Su hogar no es másgrande que una habitación de hotel de buen tamaño; tieneuna cocina diminuta y un espacio decomedor apenas suficiente para una mesa con cuatro sillas. No hay guardarropas, así que laparejaorganiza la ropa en estantes de madera. Las paredes están decoradas con fotos familiares; sobre lapuerta hay una oración y doscruces. Este hogar es, verdaderamente, su palacio. Para poderlocomprar ahorraron durante los doce años que vivieron en casa de lospadres de Marta. Martacuida meticulosamente cada centímetro; hasta los cepillos de dientes de la familia se mantienenen orden, listosy alineados merced a un aparato que los sostiene contra la pared, encima dellavabo. Marta es una consumidora estilo P&G. Y, de hecho,es consumidora de P&G: detergenteAriel para la ropa, suavizante Downy y protección femenina Naturella. Carlos gana al meselequivalente a 600 dólares, exactamente el promedio nacional.En la clasificación de P&G, estafamilia forma parte del mercado de consumo mexicano de ingresos más bajos, es decir, segúnladefinición, de los hogares que tienen un ingreso entre los 21 5 y los 970 dólares al mes. Estasfamilias representan casi el 60% de los106 millones de habitantes del país.El 25% más pobre de la población de México no tiene el ingreso disponible para interesarse en loquepodría ofrecerles P&G; en el 15% de rango superior, P&G se ha desempeñado bastante biendesde cuando ingresó al país en 1948, perodurante un tiempo no tuvo igual éxito con el 60% derango medio que es donde se concentra el mayor crecimiento de la población."Tenemos que ganar en este segmento hoy en día puesto que la proporción del segmento de bajos ingresos nodisminuirá en lospróximos años", fue lo que concluyó en un estudio interno la oficina de P&G enMéxico. Luego se preguntó: "¿Cuáles son lasoportunidades de negocio que tenemos con ellos ypor qué?".Son preguntas acertadas y resultó bastante costoso no haberlas analizado. En uno delos casos, la innovaciónsí logró entregar un mejorproducto  pero falló de todos modos debido a que no comprendimosbien las creencias y costumbres de nuestro QUIÉN. A fines de losaños 80 se lanzó al mercado eldetergente Ariel Ultra. Lavaba mejor laropa y se requería sólo la mitad para hacer el mismo trabajo. P&Gconsideró que éste era unbeneficio importante porque buena parte de los hogares de bajos ingresos cuentan con un espaciolimitado dealmacenamiento una solarepisa, como ocurría en la cocina de Marta y Carlos. Ultra también tenía enzimas que mejorabaneldesempeño en limpieza. P&G estaba tan convencida de que tenía un producto ganador que lamayoría de la producción se le dedicó aUltra y se inició una campaña enorme. Las mujeresmexicanas le informaron a P&G que las cosas eran diferentes. Por una parte,realmente no creíanque la ropa quedara bien lavada con tan poco detergente.Por otra parte, Ariel Ultra no hacíaespuma. Muchas personas en los hogares de bajos ingresos hacen sus labores de manera manualytienen una percepción especialmente afinada de los olores; para ellas la producción de espumaindicaba que a la ropa de verdad se leestaba quitando el sudor. "Nos equivocamoscompletamente en cuanto a la importancia que tienen las señales estéticas y visualesdedesempeño para el consumidor de bajos ingresos", afirma Herrera Moro de P&G. En cuestión demeses, Ariel Ultra fueretirado delmercado. Lo explica sin rodeos: "Pudimos haber entendido. Debimos haberentendido. No lo hicimos y por tanto fracasamos". Ésa no fuela única ocasión en que P&G falló endar en el blanco en relación con el consumidor demás bajos ingresos.Más o menos a partir del 2001,P&G cambió la tonada. Llegar hasta el 60% de ingresos medios lerequería conocer mejor ese segmento. Y realmente sabía que habíauna brecha entre lo queofrecía y lo que quería la mayoría de los mexicanos. El "programa de acercamiento a losconsumidores"desarrolló diversas maneras de acercarse, literalmente, al consumidor. Living It[Vivirlo] es un programa en el cual los empleados de P&Gconviven durante varios días con familiasde bajos ingresos (véanse las páginas 48 y 49, que contienen más detalles sobre el programa)expresar ideas, es decir, eliminar el miedo. (Véanse las "Re-glas de la tormenta de ideas", en las páginas 335 a 341). Esaes una de lasfortalezas de Clay Street. En un grupo típico de10 personas, generalmente hay una persona que habla mucho, dos más que hablanregularmente, un par que tratan dehablar sin mucho éxito y unas cuantas que son silenciosasfrente al grupo pero que siempre hacenobservaciones pertinentes en privado. Los grupos en Clay Street son diferentes: todo el mundo interviene, todo el mundo escucha,nadiedomina, nadie está buscando la aprobación de la persona demás alto rango o ganarse puntos extras. Esa indiferencia frente alcuadro organizacional es unindicador de que el equipocuenta con buen liderazgo.En el caso de Herbal Essences, el facilitadordesempeñóel papel de líder del equipo al comienzo, pero Clay Street nofunciona en un vacío corporativo. Recuerde que fueSusanArnold quien no sólo liberó a una docena de personas paraque pudieran asistir  señal indiscutible de compro-miso una sino quetambién respaldó con cerca de un millónde dólares para producción el concepto que presentaron laspersonas a su cargo. Y les dio luzverde para seguir adelante.Arnold sabía lo que quería  una estrategia para salvar unamarcapero no les dijo cómo llegar allí.Ejemplifica el tipode flexibilidad estructurada (o quizá de estructura flexible)que propicia el éxito.La función del líder, afirma Bennis, es "inspirar, comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en eldetalle del proyecto a medida queavanza ni entrometersecuando las personas están tratando de resolver problemas,sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha llegadohastadonde puede (por ejemplo, dar la aprobación para los envases de champú que encajan el uno con el otro).Los líderes de equipodeben tener pericia en el campo, tanto para ganarse el respeto de otros miembros comopara saber qué está pasando; no necesitan serexpertos endirigir. Por ejemplo, un proyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por elmejorprogramador; necesita a alguien que entienda por igual elproducto y el mercado. Las tareas más importantes del lídersonescuchar, conocer los talentos y las preferencias de susmiembros, manejar conflictos de personalidad, reconocercuándo es necesariotraer personas de fuera y mantener alequipo concentrado y optimista.El arte del liderazgo deequipo es formular las preguntas correctas para que el proyecto siga avanzando.La composición del equipomismo es otra tarea quele corresponde al líder. El principio en este caso es la diver-sidad  en el sentido de acción afirmativa, aunque nosí puede ser útil contar con un rango de procedencias étnicas ysociales. La diversidad más importante en este caso es la inte "inspirar,comunicar y elegir"; el ideal no es meterse en eldetalle del proyecto a medida que avanza ni entrometersecuando las personas estántratando de resolver problemas,sino arreglar los asuntos cuando el equipo ha llegado hastadonde puede (por ejemplo, dar la
  5. 5. aprobación para los envases de champú que encajan el uno con el otro).Los líderes de equipo deben tener pericia en el campo, tantopara ganarse el respeto de otros miembros comopara saber qué está pasando; no necesitan ser expertos endirigir. Por ejemplo, unproyecto ambicioso para un programa de computador no tiene que ser dirigido por el mejorprogramador; necesita a alguien queentienda por igual elproducto y el mercado. Las tareas más importantes del líderson escuchar, conocer los talentos y las preferencias desusmiembros, manejar conflictos de personalidad, reconocercuándo es necesario traer personas de fuera y mantener alequipoconcentrado y optimista. El arte del liderazgo deequipo es formular las preguntas correctas para que el pro-yecto siga avanzando. Lacomposición del equipo mismo es otra tarea quele corresponde al líder.El principio en este caso es la diversidadno en el sentido de acción afirmativa, aunque sí puede ser útil contar con un rango deprocedencias étnicas y sociales. La diversidad más importante en este caso es la antetú. Por definición, los equipos heterogéneos sonmenos cohesionados y pueden ser más difíciles de motivar porque losvínculos que los unen son menos estrechos. La confianza, el petomutuo y el debate abiertodeben ser animados desde comienzo pues son elementos esenciales del proceso so-de innovación. Si ladiversidad se maneja bien, tiene la taja de que hay mentes de muy distintos estilos movían-el engranaje en torno a un tema. Un equipode personas que piensan de manera similar puede, de hecho, estar más cohesionado y reportar un nivel inferior de fricción, pero bienserá menos propenso a generar las respuestas que logran un impacto. Los equipos deben tener fechas límites, por una parte porqueestamos hablando de negocios, no de un experimento social, y adicionalmente porque los límites agitan la crea-tibiad. Un equipo al quele sobra tiempo probablemente será menos productivo de lo requerido.Bennis describe el desarrollo de la película Blanca Nieves, de Disney, como "un sueño con fecha límite"; ése es el espíritu correcto. A losequipos también es necesario limitarlos en número de per-zonasuna docena como máximo (algunos investigadores en cienciassociales sugieren que el ideal son cinco o seis).Amazon tiene la regla de las dos pizzas: ningún equipo debe ser tan grande que nopuedan cenar todos con dos pizzas.Google por lo general tiene equipos de tres personas que tra-bajan en un proyecto durante tres acuatro meses. Un equipo permanente de muchas personas es apenas otra manera delecir burocracia. Los líderes deben hacer otras trescosas: asegurarse de que el equipo se esté comunicando, decir que no a las ma-las ideas y mantener al equipo conectado con larealidad. El propósito general de un equipo es aprovechar el potencial que se origina en que diversas mentes se enfoquen en la mismameta; si las ideas no son compartidas, ya no es un equipo.Es propio de la naturaleza de la dinámica de grupos que a veces las personas puedan estar muy entusiasmadas y sin embargo procedan180° en la dirección equivocada. Tjnlíder seguro los regresa al camino. Más importante aún es mantener los ojos en el premio.Infortunadamente, la historia empresarial está llena de grandes equipos en grandes empresas que descubrieron grandes cosas... ydejaron qyeotro las aprovechara. El ejemplo clásico es el de Xerox, cuyo Centro de Investigación en Palo Alto, California, desarrolló elprimer computador personal, pero fueron empleados de Apple quienes recorrieron el Centro, detectaron el potencial que tenía elcomputador personal (el mouse incluido) y llevaron la idea al mercado. El Centro de Investigación estaba bien dirigido en cuanto a lageneración de ideas; pero era deficiente en su capacidad de concebir esas ideas como ele-montos de negocio y de transformarlas enutilidades. Al líder le corresponde que el producto salga por la puerta.OGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN “Una de las razones más frecuentes por las cuales los equipos no dan la medida es que no diseñanun modelo empresarial al mismo tiempo que están creando el producto o servicio particular. El ejemplo clásico lo encontramos enApple, una de las empresas más diestras para innovar, que creó en 1983el Lisa, un computador personal que lo hacía prácticamentetodo, salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no sedio cuenta de que no eran muchos los negocios que querían pagar 10 000dólares por un computador. Lisa era una bue-na creación pero no, según nuestra definición de la palabra, innovador, porque fracasó enel mercado. La gente de negocios tiende a pensar primero en el negocio y luego mira la tecnología o el producto y se pregunta qué hacercon ellos. Los diseñadores y los ingenieros hacen contrario; se enamoran de lo nuevo sin haber resuelto elicionamiento del negocio. Poresa razón los equipos de-ser multidisciplinar ios: para que puedan equilibrar sus disposiciones y hacer todas las preguntas necesarias.Timrown, de IDEO, dice que el equipo ideal es en realidad in-irdisciplinario está lleno de personas que tienen, ellas mis-is, fortalezasdiversas y que son lo suficientemente flexibles como para no limitarse a proteger sus propios interesesistitucionales. La expresión queIDEO utiliza es "En formaieT"; busca personas que tengan profundidad en un tema(como el palo vertical en laT), pero que tengantambién unaiplitud de curiosidad y disposición a considerar las habilidades de las otras personas. "Las personas en forma de Tcolaboran mejor  diceBrown. Saben lo que hacen; todo ellundo trata de solucionar el desafío". Debido a que el mun-io no rebosa de esta clase de personajespolifacéticos y ca-saces de sentir empatia, la segunda opción es crear equipos jue cuenten con una amplia gama de pericias y establecerla expectativa de que jueguen y trabajen bien en conjunto. La manera más eficaz de lograr que eso ocurra es defi-una meta paraalcanzar y un problema por resolver. Un aleta clara, precisa y común le sirve al equipo para cuajar,ra concebir el resultado de su trabajocomo algo más im-lortante que sus intereses individuales. En el caso de Herbalssences, por ejemplo, la meta era innovar para recuperar participación de mercado perdida. También sirve quelosiembros del equipo convivan  necesariamente en ellismo espacio, aunque es bueno, sino en el tiempo. Cada10 necesita dedicarse noa la tarea con atención enfocada yin fiar en que otros también lo hagan. Clay Street ofreceeste aspecto otra lección: el tiempo que seinvierte enlanzar la confianza no es tiempo perdido. Tiffany Stevense acuerda un momento en que el equipo sencillamente no estabafuncionando; habían llegado a unpunto que denominaron punto candente. El equipo estaba atascado, las relacionestirantes. Sinembargo, al proyecto se le terminaba el tiempo-no había tiempo para interpretaciones psicológicas confusas Así que continuaron en latarea. Y no llegaban a ninguna par-te. El equipo sólo logró recuperar el rumbo cuando dio unpaso atrás para permitir que se enfriara elpunto candente yse restableciera la confianza en las relaciones.Un ejemplo de cómo se hace de manera un poco másconvencional unexcelente trabajo de equipo es la creaciónde uno de nuestros productos nuevos más exitosos en años:CrestWhitestrips. Las
  6. 6. investigaciones mostraban que mientras que la mitad de la población quería tener dientes másblancos, sólo una décima parte hacía algopara lograrlo. Eracomprensible: el blanqueamiento requería ir al dentista ypagar cientos de dólares. Bien, pero ¿y ahora qué?Entoncessalió a relucir la capacidad de P&G para conectar interna-mente.La analogía puede ser una rica fuente de nocionesesclarecedoras; y es imposible que haya una innovación sinesas nociones esclarecedoras, pero frecuentemente no es unasunto lineal.Requiere síntesis. Así que P&G reunió un equipo de expertos en películas y en adhesivos, procedentes dela corporación; expertos endientes de la sección de cuidadooral, expertos en blanqueamiento de la sección de detergentes. Procedieron a definir el problema:necesitaban una manera de aplicarles a los dientes peróxido en gel y un sistemaque permitiera aplicarlo y retirarlo fácilmente;necesitaban un proceso que se pudiera completar en unos 30 minutos ysin interferir con otras actividades; necesitaban un productoquese pudiera fabricar rápido y a buen precio; y necesitaban un producto que se pudiera empacar para perdurar enlas estanterías. Luegobuscaron analogías. Las encontraron en jm sistema de envolver alimentosque estaba investigando&G; proporcionaba un cerramientomuy hermético, peroe todos modos se desenrollaba fácilmente.Y luego P&Gzo el tipo de investigación técnica por la cual es conocida,resultado de avanzada fue CrestWhitestrips. Son unas ban-transparentes y adhesivas que se les aplican a los dientessuperiores e inferiores durante 30 minutos; a diferencia delas bandejas, losusuarios pueden hablar mientras las tienenpuestas o andar por ahí sin verse como boxeadores. CrestWhitestrips tiene un preciorazonable, es conveniente y hainspirado muchas imitaciones, pero sigue siendo mejor quetros en el mercado.El equipo pensó que teníaun producto ganador entremanos; pero debido a que muchas personas en P&G teníanen tan alta estima la marca Crest, temían llevarlaa territo-rios nuevos. "La mentalidad imperante entonces  dijoel ingeniero químico Paul Sagel a Strategy&Innovation en el2004 le eraque un producto para el cuidado oral tenía quepresentarse en un tubo. Pocas personas en la empresa creíanque Whitestrips sería unproducto de gran éxito". Gracias aun liderazgo fuerte, el equipo pudo apaciguar estas dudas y roceder.Las ventas iniciales  puso en semercados de prueba en el 2000 y se distribuyó nacionalmente en los EstadosUnidos a mediados del 2001fueron sólidas, peromuchapersonas no volvían a comprar el producto. Para entenderqué ocurría, el equipo regresó a donde los jefes: los consumidores. Unaserie de personas hacía su rutina matinalpero en el laboratorio de innovación. El equipo observabaes detrás de un espejo unidireccional. Lo que vieron era que la gente estaba frustrada y que a menudo no utilizabael producto correctamente. ¿Por qué? Porque las instrucciones en la caja no eran fáciles de encontrar, así que las ubicaronmejor.Problema resuelto. ¡Ah! CrestWhitestrips tiene unaparticipación de mercado del 50% y contribuye fuertementea la utilidad de P&G. Unamuestra en acción del poder deltrabajo en equipo.Nada ocurre por azar. Se espera que desde un comienzo todos los proyectos tenganconexiones múltiples entrediversas funciones y colaboradores, como investigación demercado, diseño, marketing, agencias asociadas,tiendas yproveedores. En P&G, la gente de marketing forma parte delos procesos previos de investigación y desarrollo que se lle-van acabo para garantizar que la innovación promueva elvalor de la marca y pueda comercializarse.P&G ha tratado decrear conexiones inconsútiles entre investigación y abastecimiento de producto para garantizar la flexibilidad dehacerajustes y la eficiencia en costos.Una de las maneras como el equipo de Clairol, encar-gado del área de tinturas para el cabello quese venden enlas tiendas, se aseguró de tener la combinación correcta depersonas en su equipo de innovación fue crear lo queellosdenominan una "comunidad de consumidores". En pocaspalabras, ésta es una comunidad multifuncional conformadapor expertosen marketing, en investigación y desarrollo y eninvestigación de mercado que se concentra en el consumi-dor. Esta comunidad seencarga de trabajar en colaboraciónpara desarrollar y entregar innovaciones de consumo inte-grales. Todas las funciones representadasen la comunidad sonconsideradas responsables por el éxito de una innovación apartir de una comprensión profunda del consumidor  -yno sólo investigación y desarrollo o marketing. Antes de estaintervención cultural, a veces no se invitaba a investigacióny desarrollo aparticipar en las interacciones con el consumidor organizadas por marketing.No era que marketing noquisiera que investigación y desarrollo participara, pero no Ja su utilidad. Ahora, la gente demarketing se quejade je no hay suficientes personas de investigación y desarrollora apoyar los diversos esfuerzos en torno a las marcas.En segundo lugar,existen casi dos docenas de "comuidades de práctica" configuradas en torno a áreas de peri-ia: biología, empaque, sostenibilidad,química, analítica y id de negocio y, en última instancia, del director ejecutivo.En efecto, A. G. Lafley es el director de innovación delaempresa en su totalidad, pero trabaja muy de cerca con eldirector tecnológico y con los presidentes de grupo que sonlos directores deinnovación de sus respectivos negocios. Lameta de P&G es crear una estructura apta para generar in-novaciones de manera continuada;para que esto ocurra, loslíderes de las líneas de negocio deben convencerse de la ideaP&G no ve la necesidad de crear un cargoejecutivo separadoy de alto nivel para hacer lo que los líderes de negocio debenestar haciendo  decir, ser los líderes de innovación esycrecimiento de sus propios negocios. De hecho, creen quecrear el cargo inclina las cosas en la dirección errada porquese crea otro silo,cuando el ideal es integrar la innovación alnegocio y con las funciones que participan.PREGÚNTESE EL LUNES POR LA MAÑANAEVALUACIÓN PERSONALEn una escala de 1 a 10, cómo se califica usted encuanto a lassiguientes características de liderazgo einnovación:¿Establece metas orgánicas que no se pueden lo-grar sin innovar?¿Cómo se asegurade que el consumidor/el cliente ea realmente el jefe en el proceso de innovación?¿Qué tan hábil es usted para integrar el procesodeinnovación de principio a fin dentro de su área deresponsabilidad ?¿Qué tan bien evalúa y mide los procesosdeinnovación?¿Experimenta? ¿Para poder aprender, hace lo mismo pero le introduce variaciones?¿Sabe cuáles son las preguntasdifíciles que hay quehacer? ¿Tiene valor para descartar proyectos?¿Qué tan hábil es usted para moldear un grupo depersonas diversas yconformar con ellas un equipode innovación que pue da generar innovaciones ca-paces de cambiar el jueego ?8. ¿Qué tan hábil esu_LSted para desempeñar lasresponsabilidades prinmordiales de un líder eninnovación?¿Ejemplifica con cornstanda loscomportamientos de la cultura de innovación que está tratan-do de crear?¿Establece la visión., inspira, integra y propor-ciona laorientación hacia la acción que se ne-cesita para innovar y para ser el impulsor delcrecimiento de su megocio?¿Continúa sumergiéndoseen las experiencias ue le permiten afinar sus habilidades relacio-nadas con elliderazsgo en innovación?9. ¿Busca activamente
  7. 7. icfleasnuevas? ¿Está abierto aideas nuevas?10. ¿Aprovecha todas las «conexiones posibles  den-tro y fuera de la emprresaparasurtirse de ideasinnovadoras?EVALUACIÓN EN CUANTO* AL DESARROLLO DEOTROS LÍDERES DIE INNOVACIÓN¿Tiene claramenteformuladas las cualidades, carac-terísticas y experiencias cque requieren los líderes eninnovación en distintos niveles de laorganización(por ejemplo, loslíderess de proyecto, los líderes dela unidad de negodo, los líderes funcionales, los altosejecutivos y eldirector ejs equipos asistieran a Crotonville a trabajar jun-s; igo, innovación y crecimiento ( LIG, como se lei en GE).f Vlt y sus expertosen aprendizaje  incluidosteV 11 vicepresidente ejecutiva de desarrollo y direc-e(l ^ridizaje; RaghuKrishnamoorthy, gerente de re-a" 1bos, comunicaciones corporativas y comercia-:} tensión, jefe de marketingcrearon un curso| a concentrarse en el liderazgo, lainnovación yo que incluía destrezas de marketing pero que edificio sobresaliente en el aspecto social. Reunir1 :tos en una sesión ypedirles que participen en lie no se han apropiado antes logró que la cultura mas rápidamente.Seis equipos de entre 15 a 20 personasasisten cada día. Durante una semana completa se exponen a enseñanzasexpertos externos y a las mejores prácticas del interior de; yluego reciben ejercicios para hacerlos en sesiones a parte duran unas 10 a 12 horas. Muy al comienzo, a los miem-)s del equipo se lespidió que se calificaran a sí mismosinnovación y en imaginación mediante un cuestionario,ejercicio estaba diseñado para ser divertido,pero también la un propósito serio: lograr que se tomara conciencia deje aunque algunas personas no se consideren muy imaginativas,de todas maneras pueden formar parte de un equipome genera ideas y las desarrolla. Cuanto más a gusto se ibanteniendo las personascon el concepto, más seguras se mostraban para sugerir ideas.En los grupos que sesionaban aparte, la persona derarketing se sentaba al lado de la de finanzas, quien estabalado de la de tecnología,quien estaba al lado de la persona encargada de operaciones todas en el mismo negocio, rotaban de descubrir de manera conjuntacómo aplicar lo rendido a su negocio y producían importantes ideas para llevar la asignación de recursos. Se comprometían unidos darpasos y a cambiar su orientación y su comportamientofuera decidir cómo segmentar el mercado, cuáles ideaslevas adelantar o cómodebía funcionar en su unidad el receso de desarrollo de la innovación. Como resultado dediscusiones en las sesiones que se hacían porseparado,equipo de transporte, por ejemplo, decidió contratar más zonas de los mercados emergentes, y el que maneja el socio deaguas de GE decidió nombrar un líder de ventas rivales no en Filadelfia, sino en Dubai, donde el mercado estaba creciendo.Al final de la sesión, los equipos reunieron sus ideas ylas presentaron al grupo y a Immelt. También se le pidióa cada líder de negocioque en una carta dirigida al directorejecutivo resumiera lo que el equipo había aprendido y loque pensaba cambiar. El contenido de lacarta pasa a formarparte del libro de juego del crecimiento de ese negocio, quese repasa y se revalúa dos veces al año.Después de suprimera sesión LIG, muchos líderes denegocio rehicieron sus calendarios para liberarse del trabajomás rutinario y despejar un tiempopara poder adelantar lasoportunidades de crecimiento. Cuando regresaron a sus negocios comunicaron lo que habían aprendido parainspirara los demás a actuar en pro del crecimiento y de la innovación.LECCIÓN: Reúna a las personas de diversos silos para quecompartan ideas y resuelvan problemas. Descubra quién debe coordinar su trabajo o quiéndebe ceder para ganar y cree situaciones querequieran un esfuerzo conjunto.Asígnele a un equipo de liderazgo completo problemas para resolver conjunta-mente. Trabajar en los desafíos de manera conjunta lesda nueva forma a lasrelaciones y despeja el camino para que la innovación ocurra más de prisa.Disponga de los recursos que necesitapara financiarel crecimiento. Es mucho más probable que el foco de atención cambie si también cambia la destinación de los recursos.En el 2003, Immelt invirtió 4000 millones de dólares entecnología, no sólo en los Estados Unidos sino también enlos centros nuevos deinvestigación en Bangalore, Shanghai yMunich. Aumentó el gasto en investigación y desarrollo del2% de ingresos a más del 4%. Lafinanciación no era un regalo que les daban las oficinas centrales a los negocios. Se originaba en un adelgazamiento de la estructuraadministrativalogrado con tesón y en simplificar la infraestructura internade la empresa para reducir los gastos generales.Immeltestableció metas concretas para la relación porcentual entre los costos generales y los ingresos. Les comunicó a los inversionistas que delos 6000 millones de dólaresque esperaba ahorrar, 4000 millones serían reasignados dentro de la empresa y 2000 millones pasarían alresultado final.La meta hizo que los líderes mejoraran y simplificarandrásticamente las funciones "de trastienda" de los negocios, enáreas como la contabilidad, las finanzas, las ventas y la ad-ministración general. GE pasó de gastos generales de venta yadministraciónde un 12% de los ingresos al 7%. El beneficiose hace visible en innovaciones que alimentan el crecimiento. "Yo podría haberles dicho a los líderes del negocio: Acátienen1000 millones de dólares, vayan a gastárselo en lo quequieran  explica Immelt pero las personas valoran máslas cosas cuando ,trabajan para conseguirlas".Immelt tiene un criterio muy certero para asignarrecursos durante las evaluaciones de negocio porqueestáprofundamente convencido de que los recursos deben estardestinados al crecimiento, y no acepta excusas para no financiarlo."Nunca deja de sorprenderme cómo alguien quedirige un negocio que vale 15 000 millones y tiene una basede costos de 2000 millonespueda decir que no tiene 15millones para invertir en la fuerza de ventas en un mercadoemergente. Es cuestión de decidir qué esimportante".Elegir cuáles proyectos IB adelantar es también cuestión de recursos. Cuando GE quería presionar la innovaciónen losmercados emergentes, no se limitó a aumentar losrecursos en general.Eliminó unos 12 proyectos de la lista yagregó 15 que consideraba promisorios en esos mercados.Por ejemplo, adicionó proyectos paraun escáner de resonancia magnética que se podía vender en China por mediomillón de dólares, una planta desalinizadora en India yunprograma de flexibilidad de combustible en Qatar.

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