Teil I executive summary

Tourismusmarketingkonzept zur strategischen Neuausrichtung und Revitalisierung der Nordstad Region Masterthese Paul Visser, Juli 2013
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Autor: Paul Visser
Betreuung: Prof.Dr. Alfred Bauer
FH Vorarlberg/Schlosshofen Weiterbildungen
Lehrgang MSc Standort- und Regionalmanagement II
Eingereicht am 30.Juli 2013 an der Fachhochschule Vorarlberg
Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt
übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch
nicht veröffentlicht.
Unterzeichnet:
Paul Visser

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Widmung
Zu Ehren von Alexis Heck, Tourismuspionier in Luxemburg, und Adrien Ries, Vordenker der Nordstad.
„The challenge is to transform invisibility into visibility, vagueness into sharpness, uncertainty into evidence and risk into benefit.”i
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Leonard Berry (1989) in Pechlaner H. & Döpfer, B.C.(2009) in Pechlaner, H. & Fischer, E.(2009), S.163

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Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich in erster Linie bei Herr Prof.Dr. Alfred Bauer für die Betreuung meiner Masterarbeit bedanken, und für seine
Anregungen, die er mir für das Verfassen dieser Arbeit zukommen hat lassen. Des Weiteren möchte ich herzlichst Studienleiterin Sabine Reiner für ihre
verlässliche und blitzschnelle Unterstützung danken. Auch möchte ich Nordstad Projektmanager Jean-Marc Friederici danken, für die Anregung zum
Projektthema sowie für seine Unterstützung, Verfügbarkeit und Geduld für zahlreiche Interviews und Telefongespräche.
Dank gebührt weiterhin den zahlreichen Gesprächspartnern für ihre Bereitschaft und Geduld, um mir ausgiebig ihr Wissen und ihre Perspektiven zum
Thema Nordstad Tourismus mitzuteilen: André Bauler, Claude Haagen, Jean-Paul Schaaf, Alex Simonis, Karin Breuskin, Jos Tholl, Sebastian Veldkamp,
Ellen Meijer, Ellen Ringelberg, Roger Hamen, Linda Gedink, Nathalie Dahm, Simone Schaffner, Stephanie Empain, Roland Gaul, Marcel Goeres, Serge
Pommerell, Jean-Paul Bruck und John Penning.
Schliesslich bin ich meiner Mutter, meiner Partnerin Anna Westebbe und meiner Tochter Frida zu grossem Dank verpflichtet, die mich durch mein
Studium hinweg mit viel Liebe, Geduld und Verständnis unterstützt haben.

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Abstract
Hintergrund: Das Tourismusmarketingkonzept zeigt umsetzungsorientierte Wege zur Revitalisierung und strategischen Neuausrichtung einer vormals touristisch
dynamischen Region auf, die seit über 20 Jahren einen Rückgang im Tourismus verzeichnet. Anhand einer qualitativen Befragung relevanter Akteure inner- und
ausserhalb der Region, eigener Beobachtungen, der Betrachtung einer Reihe von Studien und Publikationen zur Nordstad Regionalentwicklung und zur
Tourismusentwicklung in Luxemburg sowie der Betrachtung von relevanter, akademischer Literatur, wird ein strukturiertes Tourismusmarketingkonzept vorgelegt. Es
beschreibt Entwicklungsschwerpunkte und konkrete Massnahmen zur touristischen Produktentwicklung und Vermarktung, die die Angebotsvielfalt, die Aufenthalts-
und Erlebnisqualität, den Bekanntheitsgrad und die Standortattraktivität allgemein steigern sollen. Des Weiteren zeigt es eine klare Positionierung und
Vermarktungsstrategie für die Destination sowie Wege zur Errichtung professioneller Umsetzungs- und Begleitstrukturen auf.
Ergebnisse: Aufgrund seiner landesplanerischen Bestimmung als ländlich-urbanes Mittelzentrum sowie seiner günstigen Anbindung und Lage zwischen den
Naturgebieten Ardennen und Müllerthal sowie der Hauptstadt Luxemburg, verfügt die Nordstad über gute Chancen um als flussnahe, „natürlich verbundene“ Stadt
auf dem Land eine urbane Angebotsvielfalt im Übernachtungs-, Gastronomie-, Einzelhandel-, Kultur- und Wirtschaftsbereich mit einer Reihe von attraktiven Sport-
und Freizeitaktivitäten in leicht erreichbaren Naturarealen zu kombinieren. Diese Kombination spiegelt sich in den Potentialen eines Naherholungs-, Geschäfts- und
Tagestourismus wieder, die den Ausbau einer breitaufgestellten, ganzjährigen Tourismuswirtschaft vor Ort begünstigen. Zur Verwriklichung dieser Ziele sind eine
umfangreiche, branchenübergreifende, prozess- und qualitätsorientierte Produktentwicklung sowie eine gemeinsame, professionelle Vermarktung der Region
notwendig, ebenso wie die Schaffung einer professionellen Standortmarketingorganisation, die sich der Umsetzung der Entwicklungsziele, der regionalen
Kooperationsförderung und der abgestimmten Vermarktung der Region widmet. Um die angestrebte Positionierung als regionaler Knotenpunkt, Ausflugsbasis und als
nachhaltiger Tourismus- und Wirtschaftsstandort zu verwirklichen, wird die Entwicklung eines hochwertigen, vernetzten und markengeführten Leitwanderweges,
Leitradweges und Wasserwanderweges unter gemeinsamer Dachmarke Sauertal vorgeschlagen, die durch Produkte wie Kanufahren (auf einer angelegten Kanupiste)
sowie ein attraktives Flussbad unterstützt werden. Des Weiteren spielen Einzelhandel, Veranstaltungen und Kulturangebote sowie eine nach Branchen und
räumlichen Schwerpunkten gerichteten Wirtschaftsentwicklung eine wichtige Rolle, um eine Wahrnehmung als Standort sowohl für Naherholungs- als auch
Geschäftstourismus zu erreichen. Langfristige Potentiale werden im Ausbau eines Kongress- und eventuell eines Gesundheitstourismus erkannt.

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Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis......................................................................................................................................................S.x
Executive Summary..................................................................................................................................................................................S.xi
Vorwort.................................................................................................................................................................................................... S.xxv
1. Einleitung........................................................................................................................................................................................S.1
1.1. Projekthintergrund: Geschichte und Ausgangslage des Nordstad Tourismus......................................................................... S.6
1.2. Problemstellung..........................................................................................................................................................................S.8
1.3. Ziele der Arbeit........................................................................................................................................................................... S.9
1.4. Vorgehensweise......................................................................................................................................................................... S.10
1.4.1. Methodik...........................................................................................................................................................................S.10
1.4.2. Räumliche und inhaltliche Eingrenzung, bzw. Ausgrenzung............................................................................................. S.11
1.5. Literaturüberblick....................................................................................................................................................................... S.11
1.5.1. Nordstad Masterplan und Studien mit Bezug auf die Nordstad Tourismusentwicklung..................................................S.11
1.5.2. Studien zum Tourismus in Luxemburg..............................................................................................................................S.14
1.5.3. Akademische Betrachtungen der Destinations- und Angebotsentwicklung im ländlichen Raum................................... S.16
2. Bestandsaufnahme und Analyse............................................................................................................................................. S.22
2.1. Geographische Lage und räumliche Beschreibung.................................................................................................................... S.22
2.2. Analyse der Kernkompetenzen und der regionalen Themen.................................................................................................. S.24
2.3. Touristisches Angebot in der Nordstad.................................................................................................................................... S.26

vi
2.3.1. Umgebung, Aktivitäten und Infrastrukturen.................................................................................................................... S.26
2.3.2. Übernachtungs- und Gastronomieangebot...................................................................................................................... S.28
2.3.3. Einzelhandelangebot.........................................................................................................................................................S.31
2.3.4. Kulturelle Angebote und Veranstaltungen.......................................................................................................................S.32
2.3.5. Wirtschaft und Landwirtschaft..........................................................................................................................................S.33
2.4. Nachfrageanalyse....................................................................................................................................................................... S.35
2.5. Bestandsaufnahme der Tourismusorganisationen und Vermarktungsstrukturen................................................................... S.37
2.6. Bestandsaufnahme der verfügbaren Flächen und Immobilien sowie der geplanten und potentiellen touristischen
Entwicklungsprojekte in der Nordstad...................................................................................................................................... S.41
2.7. Konkurrenzanalyse..................................................................................................................................................................... S.49
2.8. Analyse des Destinationsimage..................................................................................................................................................S.51
2.9. SWOT Analyse.............................................................................................................................................................................S.54
2.10. Fazit der Bestandsaufnahme und Analyse...................................................................................................................... S.54
3. Konzeption...................................................................................................................................................................................... S.57
3.1. Leitbild und Vision...................................................................................................................................................................... S.57
3.2. Ziele.............................................................................................................................................................................................S.58
3.3. Zielgruppen................................................................................................................................................................................. S.59
3.3.1. Erholungs- und Urlaubstourismus.....................................................................................................................................S.59
3.3.2. Geschäftstourismus...........................................................................................................................................................S.61
3.3.3. Tagesbesucher.................................................................................................................................................................. S.61

vii
3.4. Positionierung............................................................................................................................................................................ S.62
3.5. Strategie......................................................................................................................................................................................S.65
3.6. Aktionsschwerpunkte, Handlungsfelder, Ziele und Massnahmen........................................................................................... S.67
3.6.1. Aktionsschwerpunkt Organisation und Vernetzung......................................................................................................... S.68
3.6.2. Aktionsschwerpunkt Übernachtungsangebot.................................................................................................................. S.71
3.6.2.1. Handlungsfeld Bestandsentwicklung........................................................................................................................ S.72
3.6.2.1.1. Campingplätze......................................................................................................................................................... S.72
3.6.2.1.2. Hotels.................................................................................................................................................................... S.74
3.6.2.1.3. Ferienwohnungen.................................................................................................................................................... S.75
3.6.2.2. Handlungsfeld Neuansiedlungen.............................................................................................................................. S.76
3.6.3. Aktionsschwerpunkt Aktivitäten....................................................................................................................................... S.79
3.6.3.1. Handlungsfeld Wandern.......................................................................................................................................... S.79
3.6.3.2. Handlungsfeld Radfahren........................................................................................................................................ S.81
3.6.3.3. Handlungsfeld Kanufahren und Wasserwandern....................................................................................................... S.83
3.6.3.4. Handlungsfeld Schwimmen...................................................................................................................................... S.85
3.6.4. Aktionsschwerpunkt Indoor Infrastrukturen.....................................................................................................................S.88
3.6.5. Aktionsschwerpunkt Gastronomie................................................................................................................................... S.88
3.6.6. Aktionsschwerpunkt Einzelhandel.................................................................................................................................... S.90
3.6.7. Aktionsschwerpunkt Veranstaltungen und Kulturangebote.............................................................................................S.92
3.6.8. Aktionsschwerpunkt Wirtschaft........................................................................................................................................S.96

viii
3.6.9. Aktionsschwerpunkt Mobilität..........................................................................................................................................S.98
3.6.10.Aktionsschwerpunkt Marketing........................................................................................................................................ S.99
4. Umsetzung...................................................................................................................................................................................... S.102
4.1. Marketing Mix............................................................................................................................................................................ S.102
4.1.1. Produktpolitik................................................................................................................................................................... S.102
4.1.2. Preispolitik........................................................................................................................................................................ S.105
4.1.3. Vertriebspolitik................................................................................................................................................................. S.107
4.1.4. Kommunikationspolitik..................................................................................................................................................... S.109
4.2. Projektmanagement................................................................................................................................................................... S.112
4.2.1. Organisation......................................................................................................................................................................S.112
4.2.2. Zeitrahmen und Umsetzungsfahrplan...............................................................................................................................S.114
4.2.3. Ressourcenbedarf und –einsatz........................................................................................................................................ S.119
5. Steuerung........................................................................................................................................................................................ S.120
5.1. Umsetzungs- und Erfolgscontrolling.......................................................................................................................................... S.120
5.2. Finanzcontrolling........................................................................................................................................................................ S.124
5.3. Qualitätssicherung..................................................................................................................................................................... S.125
5.4. Nachhaltigkeit............................................................................................................................................................................ S.125
6. Kritische Würdigung.....................................................................................................................................................................S.127
7. Schluss..............................................................................................................................................................................................S.129

ix
Literaturverzeichnis......................................................................................................................................................................S.131
Anhangverzeichnis........................................................................................................................................................................S.135
Anhang A: Tabelle Tourismusentwicklung in Luxemburg Stadt, Ardennen, Müllerthal und Nordstad in den letzten 20 Jahren..... S.136
Anhang B: Tabelle Quellmärkte Tourismus Luxemburg – Ardennen und Müllerthal........................................................................ S.137
Anhang C: Tabelle durchschnittliche Verbleibsdauer ........................................................................................................................S.138
Anhang D: SWOT Matrix.....................................................................................................................................................................S.139
Anhang E: Tabellen Produktrelevanz je Zielgruppe, Alter der Zielgruppen....................................................................................... S.140
Anhang F: Organigramm einfach....................................................................................................................................................... S.141
Anhang G: Organigramm mit Lenkungsausschüssen......................................................................................................................... S.142
Anhang H: Interviewübersicht und einzelne Interviews.................................................................................................................... S.143

x
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb.1 Touristische Regionen in Luxemburg und ihre ORTs S.3
Abb.2 IVL Landesplanung S.4
Abb.3 Nordstad Kommunen S.4
Abb.4 Nordstad Raumplanung S.5
Abb.5 Alexis Heck S.6
Abb.6 Hotel des Ardennes S.6
Abb.7 Pferderennbahn S.6
Abb.8 Strategische Produktentwicklung S.17
Abb.9 Netzwerkverständnis Schuler/Bieger S.18
Abb.10 Lage der Ardennen, Nordstad und Moselregion S.22
Abb.11 Knotenpunktlage Nordstad S.23
Abb.12 Räumliche Verteilung der Kernkompetenzen S.25
Abb.13 Tourismusorganisationen in Luxemburg S.37
Abb.14 Areal Aal Schwemm/Sauerwiss S.42
Abb.15 Areale Aal Seeërei/Brauerei/Turmes & Infalt S.43
Abb.16 Neugestaltung Brauerei Diekirch S.43
Abb.17 Altes Altersheim Résidence du Parc S.44
Abb.18 Areal Laduno S.45
Abb.19 Entwurf WW+ Areal Laduno S.45
Abb.20 Bahnhofsviertel Ettelbruck S.46
Abb.21 Goodyear Testpiste Colmar-Berg S.47
Abb.22 Beispiel einer Containerinfrastruktur S.47
Abb.23 Einzugsgebiet Nordstad S.49
Abb.24 Sinus Milieu Grafik 2013 – Deutschland S.60
Abb.25 Nordstad Kernwerte S.63
Abb.26 Nordstad CI Vorschlag S.63
Abb.27 Beispiel Camping Vermietung – Mobilhome S.73
Abb.28 Beispiel Camping Vermietung – Stelzenhäuser S.73
Abb.29 Beispiel Camping Vermietung – Design Wanderhütte S.73
Abb.30 Piz Tschütta aussen, Vnà/Schweiz S.76
Abb.31 Piz Tschütta innen, Vnà/Schweiz S.76
Abb.32 Piz Tschütta Rezeption, Vna/Schweiz S.76
Abb.33 Beispiel Themenhotel Baumhaus S.78
Abb.34 Beispiel Themenhotel Zug S.78
Abb.35 Beispiel Themenhotel Flosshaus S.78
Abb.36 Wanderwege Escapardenne, Müllerthal Trail, Jacobsw. S.80
Abb.37 Fahrradwegenetz Luxemburg S.82
Abb.38 Altes Flussbad Diekirch S.86
Abb.39 Badeschiff Berlin S.87
Abb.40 Badeschiff Berlin überdeckt S.87
Abb.41 Flussbad Oberer Letten Zürich S.87
Abb.42 Flussbad Unterer Letten Zürich S.87
Abb.43 Nordstad Zentrenkonzept LBBW/KE S.90
Abb.44 Sauerinsel S.95
Tabelle 1 Budgetvorschlag Standortmarketing, Jahr 1-2 S.119

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Executive Summary
Die Nordstad ist ein interkommunales Regionalentwicklungsprojekt der 6 Kommunen Diekirch, Ettelbruck, Erpeldange, Bettendorf, Schieren und Colmar-Berg zu
einem ländlich-urbanen Mittelzentrum im Norden des Landes, welches dem landesplanerischen Ziel einer Dezentralisierung der Wirtschafts- und Verwaltungspole im
Land entspricht. Der Tourismus stellt für die Nordstad, sowie für die ländlichen Regionen Luxemburgs insgesamt, ein traditionelles Wirtschaftsstandbein dar,
allerdings mit einem erhöhten Entwicklungsbedarf. Vormals eine touristische Hochburg, vor allem Diekirch, welches als Wiege des Luxemburger Tourismus bezeichnet
wird, ist der Tourismus seit den 1990er Jahren stark rückläufig. Die Region hat den Anschluss an die rasante Tourismusentwicklung der letzten 20 Jahre verpasst und
konnte dem wachsenden Konkurrenzdruck nicht standhalten. Rund zwei Drittel der Bettenkapazitäten und Übernachtungszahlen wurden in der Nordstad seither
eingebüsst, die touristische Attraktivität sank auf breiter Ebene. Obwohl das Tourismusmarketing auf der Ebene der Region Ardennen (an der die Nordstad
angeschlossen ist) seit 2008 professionalisiert wurde, so sind die 5 lokalen Tourismusorganisationen in der Nordstad noch heute kleinteilige und ehrenamtlich
geführte Strukturen.
Das vorliegende Tourismusmarketingkonzept stellt sich deshalb die Aufgabe, um eine strategische Neuausrichtung sowie umsetzungsfähige Wege zur
Wiederbelebung des Nordstad Tourismus zu formulieren. Es soll eine klare, wettbewerbsfähige, authentische und tragfähige Positionierung der Nordstad aufzeigen,
die sich in die supraregionalen und nationalen Tourismusstrategien einfügen. Es soll konkrete Handlungsfelder und umsetzungsorientierte Massnahmen zur
marktgerechten, touristischen Attraktivierung der Region beschreiben, die eine Steigerung der Bettenkapazitäten, der Anreise- und Übernachtungszahlen sowie der
Aufenthalts- und Erlebnisqualität vor Ort bewirken. Dabei werden relevante Zielgruppen sowie eine Marketing- und Umsetzungsstrategie festgelegt,
Ansiedlungspotentiale von touristischen Magnetbetrieben erörtert, und ein Fahrplan zur Schaffung von professionellen und nachhaltigen Begleitstrukturen für die
Tourismusentwicklung aufgezeigt.
Zur Bestandaufnahme bedient sich der Autor einer qualitativen Befragung von relevanten Akteuren sowie eigener Beobachtungen und Erfahrungen der Region und
des Luxemburger Tourismusmarktes (Primärforschung), sowie einer breiten Selektion von themenbezogenen Publikationen, Studien und Fachliteratur
(Sekundarforschung). Als inhaltlicher Ansatz wurde die praxisorientierte Gliederung und Struktur eines Tourismusmarketingkonzeptes gewählt.

xii
Im Literaturüberblick werden die 4 Studien und Gutachten von LBBW (2008), CBRE (2011), Exxus (2011) und Visser (2012) zur Nordstadentwicklung beleuchtet, die
die Tourismuspotentiale vor Ort zwar ansprechen, dennoch aber unzureichend auf konkrete Lösungen der Defizite und auf Umsetzungsstrategien für eine touristische
Wiederbelebung eingehen. Des Weiteren werden die Befundnisse der Quest Marktforschungsstudie aus dem Jahr 2008 diskutiert, die eine eindeutige
Naturpositionierung, die Schaffung von erlebnisorientierten Angeboten sowie eine notwendige Kooperationskultur in den ländlichen Regionen Ardennen und
Müllerthal einfordert. Der ETI Evaluierungsbericht zum Tourismuskonzept für Luxemburg aus dem Jahr 2002 hebt eine Reihe von strukturellen Defiziten im ländlichen
Tourismus Luxemburgs hervor. Als akademische Betrachtungen der Destinations- und Angebotsentwicklung wird die Arbeit von Pechlaner, et.al (2009) diskutiert.
Anstatt einer reinen, marktorientierten Strategieentwicklung plädieren die Autoren für eine ressourcenbasierte und kooperationsorientierte Produktentwicklung auf
der Grundlage von regionalen Kernkompetenzen, Werten und Themen, die zur authentischen, wertschöpfungsintensiven und wettbewerbsstarken
Destinationsentwicklung führen soll. Ein ähnliches Plädoyer zur prozess- und netzwerkorientierten Produkt- und Destinationsentwicklung wird von Bieger et.al (2011)
und Schuler (2012) geliefert, die eine Fokusverlagerung vom Territorium auf die Bildung von marktgerechten Produkt- und Anbieternetzwerken, wobei die
Tourismusorganisation eine aktive Rolle als Impulsgeber und Moderator in der Produktentwicklung und Kooperationsbildung sowie im Vertrieb einnimmt. Schliesslich
werden die Wirtschafts- und Nachfragepotentiale des Wandertourismus, des Fahrradtourismus und des Wassertourismus (spezifisch des Kanutourismus) anhand von
Forschungsberichten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi, 2009, 2010, 2013) bzw. der Bundesvereinigung Kanutouristik e.V. (2005)
betrachtet.
Die Ausgangslage des Nordstad Tourismus kann folgendermassen zusammengefasst werden:
 Die Nordstad verfügt über eine günstige Knotenpunktlage zwischen verschiedenen, attraktiven und touristisch erschlossenen Naturlandschaften. Als ländlich
urbanes Mittelzentrum verfügt es über Attraktions- und Entwicklungspotentiale im Tourismus, Einzelhandel, Gastronomie, Kultur und Veranstaltungen,
Wirtschaft und Mobilität, als ergänzende Angebote zum ländlichen Umland.
 Innerhalb der Nordstad sind unterschiedliche, räumliche Schwerpunkte zwischen verschiedenen Kernkompetenzzonen zu beobachten. Während die
Kommunen Erpeldange, Diekirch und Bettendorf verstärkt urlaubstouristische Prägungen und Potentiale aufweisen, eignen sich die südwestlichen
Kommunen Erpeldange, Ettelbruck, Schieren und Colmar-Berg tendenziell eher zur Wirtschaftsentwicklung und einem dementsprechenden
Geschäftstourismus. Eine solche Raumtrennung ist jedoch eher fliessend zu betrachten.

xiii
 Als einstige Wiege des Luxemburger Tourismus weist die Nordstad heute ein akutes Defizit an wettbewerbsfähigen, touristischen Übernachtungsangeboten
auf, besonders in der Hotellerie. Die Übernachtungszahlen sind in den letzten 20 Jahren um rund zwei Drittel gesunken. Die Campingplatzkapazitäten blieben
weitgehend erhalten, leiden aber auch unter Wettbewerbsfähigkeitsverlust und Überkapazitäten. Der Nordstad Naherholungstourismus ist stark
saisonabhängig.
 Gastronomie-, innenstädtische Einzelhandel- und touristisch relevante Kultur- und Veranstaltungsangebote besitzen Entwicklungspotentiale, stellen aber
momentan noch wenig interessante Attraktionspunkte für den Tourismus dar. Es fehlen zugängliche Schwimmbäder und Schlechtwetterangebote.
 Kalte Konflikte und Konkurrenzdenken unter regionalen Leistungsträger sowie zwischen Leistungsträgern und SITs behindern eine förderliche
Kooperationskultur zur gemeinsamen Produktentwicklung und Vermarktung. Zudem sind wenig professionelle und wettbewerbsfähige Angebots-,
Vermarktungs- und Vertriebsstrukturen bei vielen Leistungsträgern zu beobachten. Ein intensiverer Austausch und Zusammenarbeit mit regionalen und
nationalen Tourismusorganisationen ist empfehlenswert. Auch die Verknüpfung von vertikalen und lateralen Produkt- und Anbieternetzwerken können neue
Angebote generieren.
 Es fehlt eine regionale, professionelle Organisation für Tourismus-, Einzelhandel- und Wirtschaftsförderung, die sich dem hohen Entwicklungs-, Koordinations-
und Kommunikationsbedarf in der Nordstad widmet.
 Die Nordstad weist einige günstige Flächenpotentiale sowie Entwicklungsprojekte zur Ansiedlung von touristisch relevanten Infrastrukturen und Angeboten
sowie von anderen Wirtschaftsunternehmen auf. Zur Steigerung der Bettenkapazitäten wird der Ansiedlung von nachfragegerechten Businesshotels, einer
Jugendherberge sowie von Themenhotels und Themengastronomie nahegelegt.
 Erfolgsversprechende Potentiale schlummern in den Outdoor Aktivitäten. Gute Wander- und Radwegenetze können durch kunden-, erlebnis- und
markenorientierte Entwicklung sowie durch interregionale Vernetzung zu erhöhter Bekanntheit, Relevanz und Kundenströmung führen. Als
Alleinstellungsmerkmal für die Nordstad liegt besonderes Potential im Kanufahren und Wasserwandern, welche durch die Schaffung einer Kanupiste in
Diekirch begünstigt, jedoch durch eine restriktive Gesetzgebung behindert werden.
 Das Thema Militär bietet durch bereits bestehende Angebote günstige Voraussetzungen als regionales Alleinstellungsmerkmal und für weitere
Produktentwicklung. Auch die Teststrecke in Colmar-Berg bietet neue Möglichkeiten für die Wirtschafts- sowie für die Tourismusentwicklung.

xiv
 Als Naherholungsgebiet für Kurzurlaube ist die Nordstad hauptsächlich für die Nachbargebiete wie die Niederlande, Belgien, Deutschland und der
Binnenmarkt als traditionelle Quellmärkte interessant. Leitzielgruppen sind Familien mit jüngeren Kindern, Paare mittleren Alters sowie Best Ager und
Senioren. Primär steht das erholsame und aktive Natur- und Landschaftserleben im Vordergrund. Kanufahrer, Motorradfahrer und Militärtouristen stellen
potentielle Nischenmärkte dar. Die Nachfrage von Geschäftsreisenden fliesst bereits aufgrund Angebotsdefizite innerhalb der Nordstad in Nachbargebiete ab.
 Die Konkurrenz der ländlichen Naherholungsgebiete innerhalb des Einzugsgebietes der Nordstad ist überwältigend und wettbewerbsfähig aufgestellt. Im
Inland aber vor allem im nahen Ausland haben sich zahlreiche zusammenhängende Gebiete zusammengeschlossen, die sich mit nahezu austauschbaren
Themen und Angeboten profilieren.
 Die Nordstad hat momentan kein gemeinsames Standort- und Destinationsimage, welches sich erst anhand der Entwicklung einer gemeinsamen Identität und
strategisch ausgerichteten Positionierung prägen und beeinflussen lässt. Da Hauptstadt des Nordens und Porte des Ardennes als zu restriktive, veraltete oder
aussagelose Bezeichnungen gelten, wird die Findung einer tragfähigen, einheitlichen Positionierung für Tourismus-, Wohn-, und Wirtschaftsstandort anhand
einer Besinnung auf gemeinsame Kernwerte vorgeschlagen. Dem touristischen Image und Potential von Diekirch kommt als Zugpferd für die zukünftige
Prägung eines regionalen Destinationsimages eine Schlüsselrolle zu.
Als Leitbild und Vision wird vorgeschlagen, dass das ländlich-urbane Mittelzentrum Nordstad sich als regionaler Knotenpunkt und Bindeglied „natürlich verbunden“
zwischen den Naturarealen Ardennen und Müllerthal sowie zur Hauptstadt Luxemburg positioniert. Mittels markengeführten Wanderwegen, Radwegen und
Wasserwanderroute sowie unterstützende, geschlossenen Mobilitätsketten schlägt die Nordstad zahlreiche Verbindungen zu den attraktiven ländlichen
Naturlandschaften und kombiniert als regionale Stadt auf dem Land die Attraktivität des Umlands mit den Vorzügen einer urbanen Angebotsvielfalt mit kurzen
Wegen. Um als solche wahrgenommen zu werden, muss die Nordstad eine hochwertige Vielfalt von Übernachtungs- und Gastronomieangeboten, von attraktiven
Indoor und Outdoor Sport- und Freizeitangeboten, von (erlebnis)reichen Einzelhandels-, Kultur- und Veranstaltungsangeboten, von Wirtschaft und Arbeitsplätzen
sowie von hervorragend vernetzten Mobilitätsanschlüssen schaffen, die als ergänzende und differenzierende Wettbewerbsvorteile zu den Defiziten des ländlichen
Umlandes wirken. Dabei spielen die Themen Wasser (Sauertal, Kanufahren, Flussbad), Shopping (Innenstädte, Zentrale Achse, Regionalmarkt), Erleben
(Veranstaltungen, Kultur, Unterhaltung, Goodyear Teststrecke), Militär (Museum, Marche de l’Armée) und Wirtschaft (Regionalwirtschaft, Umwelttechnologien,
Goodyear Teststrecke) als prägende Nordstad Alleinstellungsmerkmale eine wichtige Rolle. Angesichts der übermächtigen Konkurrenz der Naherholungsgebiete im

xv
Einzugsgebiet der Nordstad sowie seines bislang fehlenden Destinationsimages, wird ein gemeinsamer, einheitlicher Marktauftritt empfohlen, um sich mittels einer
eigenen Themenkombination als Subregion der touristischen Region Ardennen zu profilieren und zu differenzieren.
Als Ziele der Tourismusentwicklung werden formuliert:
 die Prägung einer authentischen, erkennbaren und wettbewerbsfähigen Positionierung als gemeinsamer Tourismus-, Wirtschafts- und Wohnstandort
 die Schaffung einer touristisch attraktiven, hochwertigen und vernetzten Angebotspalette
 die Steigerung der touristischen und wirtschaftlichen Attraktivität, Wertschöpfung sowie der lokalen Lebensqualität für Kunden, Einwohner und Investoren
 der Aufbau einer professionellen, schlagkräftigen und finanzierbaren Organisationsstruktur zur Umsetzung, Kooperationsförderung, Vermarktung und
nachhaltigen Weiterentwicklung des Nordstad Tourismus
Als touristische Geschäftsfelder werden der (Nah)Erholungstourismus, der Geschäftstourismus sowie der Tagestourismus für Shopping, Veranstaltungen und Outdoor
Aktivitäten definiert. Die traditionell wichtigsten Quellmärkte Niederlande, Belgien, Deutschland und der Binnenmarkt bleiben auch zukünftig aktuell. Für den
Erholungstourismus gilt als primärer Reiseanlass ein erholsames und aktives Natur- und Landschaftserlebnis, denen die touristischen Leitzielgruppen Familien mit
jüngeren Kindern, Paare mittleren Alters (DINKS), Best Ager und Senioren, sowie eine Reihe themenbezogener Neben- und Nischenzielgruppen aus den mittleren
Einkommensklassen sowie überwiegend aus der Alterskategorie zwischen 30 und 65 Jahren zugeordnet sind. Die Geschäftstouristen kommen aus europäischen und
internationalen Quellmärkten, wogegen die Tagesbesucher aus dem näheren Einzugsgebiet stammen. Mit der angestrebten Nordstad Tourismusentwicklung sowie
mit der demographischen Entwicklung in Europa ist langfristig mit einer Zielgruppenverlagerung zu rechnen.
Eine einheitliche Standort- und Destinationspositionierung als „Nordstad Region, natürlich verbunden“ wird vorgeschlagen, um in kompakter Weise die Natur- und
Flussnähe, urbanes Angebot, regionale Kooperation, geographische Knotenpunktlage sowie eine klare Natur- und Nachhaltigkeitspositionierung auszudrücken. Diese
Positionierung entspricht den supraregionalen und nationalen Tourismusstrategien sowie der wirtschaftlichen Ausrichtung der Nordstad.
Um die Positionierung als regionaler Knotenpunkt und Ausflugsbasis zu verwirklichen, werden zahlreiche Verbindungen zu den umliegenden Regionen ausgebaut,
vernetzt und vermarktet. In diesem Sinne ist die Schaffung eines kundenorientierten und qualitätszertifizierten Leitwanderweges, Leitradweges sowie

xvi
Wasserwanderweges unter der gemeinsamen Dachmarke Sauertal, die mit zusätzlichen ÖPNV und anderen Mobilitätsangeboten unterstützt werden, zielführend.
Dieses Produktmarkenbündel wird durch weitere Sauertal Produkte wie Kanufahren (Kanupiste Diekirch) und Flussbad ergänzt, die das Thema Wasser verstärkt ins
Licht rücken. Die Sauertal Produktmarken sind als Schaufensterprojekte zu betrachten, mit denen die Erholungsdestination Nordstad beworben wird. Um als Stadt auf
dem Land wahrgenommen zu werden, muss intensive Produktentwicklung im Bereich Übernachtung, Gastronomie, Einzelhandel, Kultur und Veranstaltungen sowie
Wirtschaft betrieben werden. Dazu gehören auch touristische Schlechtwetterangebote. Die Natur- und Nachhaltigkeitspositionierung wird durch eine natur- und
traditionsverbundene Siedlungsentwicklung, nachhaltige Mobilität, Energienutzung und Wirtschaftsentwicklung untermauert. Mittels umfangreicher
Produktentwicklung und intensiver, abgestimmter Vermarktung soll die Nordstad kurz- bis mittelfristig eine stabile und wettbewerbsfähige Basis für einen saisonalen
Urlaubstourismus und ganzjährigen Geschäftstourismus erhalten, um als Region touristisches Profil zu gewinnen sowie um Kunden und Investoren zugleich
anzuziehen. Langfristig kann durch die Vernetzung ansässiger Wirtschafts-, Bildungs- und Gesundheitsbranchen mit touristischen Leistungsträgern der Aufbau eines
ganzjährigen Kongress- oder Gesundheitstourismus angestrebt werden.
10 Aktionsschwerpunkte mit untergegliederten Handlungsfeldern werden definiert, die sich im Wesentlichen auf die 4 Kernbereiche Organisation,
Produktentwicklung, Vernetzung und Marketing beziehen:
1. Organisation: Um den gewaltigen Entwicklungs-, Koordinations- und Kommunikationsbedarf für die touristische Entwicklung der Nordstad zu meistern, wird
die Schaffung einer Standortmarketingorganisation vorgeschlagen, deren Aufgaben die abgestimmte Produktentwicklung und Kooperationsförderung in den
Bereichen Tourismus, Einzelhandel, Gastronomie, Kultur und Wirtschaft, sowie die abgestimmte, einheitliche Vermarktung der Nordstad umfasst. Als
Organisationsform wird die Integration des Standortmarketings als Abteilung des interkommunalen Zweckverbandes Nordstad vorgeschlagen, die anhand
verschiedener Lenkungsgruppen eine breite Beteiligung an Entscheidungsprozessen vorsieht. Die Finanzierung wird durch eine partnerschaftliche Beteiligung
von Kommunen, Staat und ansässigen Unternehmen zusammen erbracht.
2. Übernachtungsangebot: Die Produktentwicklung im Übernachtungsangebot umfasst sowohl Bestandsentwicklung bei bestehenden Campingplätzen, Hotels
und Ferienwohnungen, als auch Ansiedlungsbestreben in verschiedenen Segmenten. Neben einem Qualitätsausbau der Basiseinrichtungen sind bei den
Campingplätzen zunächst die Reduktion von Dauer- und Jahresplätzen (vor allem an den Uferplätzen) und eine Bereitstellung eines attraktiven
Vermietungsangebotes anzustreben. Auch eine verstärkte Ausrichtung auf den Wachstumsmarkt der Reisemobile ist anzuraten. Für den wichtigen

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Familienmarkt in der Hochsaison kann durch Kooperation der ansässigen Campingplätzen sowie mit innenstädtischen Einzelhandelakteuren ein saisonales
Kinderanimationsteam angeboten werden. Den 4 wettbewerbsschwachen Hotels in der Nordstad steht im Prinzip nur eine Modernisierung, Neuausrichtung
oder thematische Spezialisierung als erfolgsversprechende Optionen zur Verfügung, insofern die Investitionskraft und der Willen für eine weitere touristische
Bewirtschaftung vorhanden sind. Die mangelnde Professionalität im Bereich der Ferienwohnungen kann durch eine kollektivere Herangehensweise behoben
werden, etwa durch den subventionierten Erwerb und Sanierung eines geeigneten Altbaus seitens einer Kommunen, der als Ankerbetrieb an eine
professionelle Betreibergesellschaft veräussert wird, die sowohl die Angebotsgestaltung und den Vertrieb der eigenen Betten, als auch jene von bestehenden,
anderen Ferienwohnungsbetreiber in der Region auf Provisionsbasis übernimmt. Als Fallbeispiel wird das Hoteldorf Vnà in der Schweiz genannt.
Im Übernachtungsbereich werden folgende Neuansiedlungen an verschiedenen Standorten für sinnvoll und möglich gehalten:
 eine Jugendherberge im alten Pflegeheim Parc Résidence in Diekirch
 ein Businesshotel am Standort Laduno, ein entsprechendes Projekt (inklusive Gastronomie, Kongress- und Wellness Infrastrukturen) liegt bereits vor
 ein (Business)3-4*Hotel am Standort Turmes/Infalt in Diekirch, welches sowohl eine geschäfts- als auch urlaubstouristische Prägung haben kann
 ein Businesshotel mit junger Ausstrahlung an der Goodyear Teststrecke, welches sich sowohl auf Geschäftstourismus, als auch auf den Event und
Incentive Bereich ausrichten könnte
 ein 3*Hotel oder B&B am Bahnhof Ettelbruck
Die Ansiedlung eines Golfhotels oder eines naturnahen Feriendorfes muss auf politischen Willen und Machbarkeit hin geprüft werden. Dabei könnte die
Ansiedlung eines Feriendorfes eine Gelegenheit zur Schaffung eines Erlebnisbades in der Nordstad darstellen. Des Weiteren wird die Ansiedlung von
ausstrahlungskräftigen und erlebnisreichen Themenhotels empfohlen, etwa ein Baumhaushotel, Zughotel oder ein Flosshaushotel, für die jeweils geeignete
Standorte gefunden werden müssen.
3. Aktivitäten: Im Handlungsfeld Wandern wird die Schaffung eines erlebnisreichen und qualitätszertifizierten Sauertal Leitwanderweges empfohlen, der die
Nordstad mit anderen thematischen Wanderwegen im Müllerthal und in den Ardennen vernetzt. Durch die Einbindung von zertifizierten Leistungsträgern
und Partnern wird ein starkes Anbieter- und Vermarktungsnetzwerk errichtet. Im Handlungsfeld Fahrradfahren werden der Qualitätsausbau und die
Markenbildung des Sauertal Leitradweges vorgeschlagen. Eine verstärkte Einbindung von zertifizierten Partnern, ein intensivere Vermarktung des

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vorbildlichen fahrradtouristischen Angebotes in der Nordstad sowie der Ausbau von Rundwegen und einer Verlängerung zum Sauertal Radweg stromaufwärts
werden empfohlen. Den Aktivitäten Kanufahren und Wasserwandern werden profilschärfende Potentiale für den Nordstad Tourismus zugeschrieben.
Während die beschlossene Kanupiste ein wichtiger Grundstein darstellt, ist mit vereinten politischen Kräften zunächst eine Änderung der restriktiven
Gesetzgebung zu bewirken, um Diekirch wieder als Startpunkt der Wasserwanderroute herzustellen. Eine Markenführung des Sauertal Wasserwanderns
erfordert einen erhöhten Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltschutzanspruch bei der Produktentwicklung. Auch hier ist durch die Einbindung von
zertifizierten Partnerbetrieben ein Anbieter- und Vermarktungsnetzwerk zu errichten. Das Areal Aal Schwemm/Sauerwiss (Kanupiste, Startpunkt des
Wasserwanderns) bietet weitere Potentiale für ein Flussbad und Veranstaltungen, die zur Schaffung eines stadtnahen Erholungsgebietes beitragen.
Angesichts des Mangels an touristisch verfügbaren Schwimmbädern wird im Handlungsfeld Schwimmen die kurzfristig umsetzbare Verlagerung der jährlichen
Wartungsarbeiten ausserhalb der Hochsaison angeraten. Die Ansiedlung eines Feriendorfes kann eine tragfähige Lösung zur Schaffung eines Erlebnisbades
sowie eine massgebliche Steigerung der regionalen Wettbewerbsfähigkeit darstellen, wobei die Kommunen kostengünstig die Fläche für ein derartiges
Projekt zur Verfügung stellen könnten. Als kurzfristige und attraktive Alternativen sind jedoch auch die Wiederbelebung eines hochwertig inszenierten
Flussbades am Areal Aal Schwemm durch ein mobiles Becken mit getrenntem, chemiefreiem Wasserkreislauf oder der Bau eines ökologischen
Schwimmteiches ausserhalb der Hochwasserzone umsetzbar.
4. Indoor Infrastrukturen: Dem ländlichen Defizit an Schlechtwetterangeboten entgegenwirkend kann die Nordstad bestehende Indoor Infrastrukturen
(Museen) durch die Ansiedlung eines Kinos, eines Bowlingzentrums, eines Indoor Spielplatzes, einer Themenwelt Diekirch Bier, einer Wellness Infrastruktur
oder eines Erlebnisbades ergänzen, um weitere Wettbewerbsvorteile auszubauen.
5. Gastronomie: Bei der Bestandsentwicklung kann zur verstärkten Verarbeitung von regionalen Produkten, Kooperation, Qualitätsausbau und thematischer
Spezialisierung geworben werden. Bei Leerstandsvermittlung oder Neubauprojekte sind geeignete Standorte für Feinschmecker- oder
Themengastronomiekonzepte sowie für Nachtleben auf Machbarkeit hin zu prüfen.
6. Einzelhandel: Dem Zentrenkonzept der LBBW folgend sollte die Einzelhandelsentwicklung von zentrenrelevanten Sortimenten in den Innenstädte, die durch
die Ansiedlung von Magnetbetrieben gestärkt werden sollen, zu nicht-zentrenrelevanten Angeboten auf der Zentralen Achse verlaufen. Während in Diekirch
ein stärkerer Akzent auf touristisch relevante Sortimente (z.B. Gastronomie) gelegt werden sollte, sollte Ettelbruck mit breiterem Sortiment als

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Einzelhandelstandort gestärkt werden. In beiden Innenstädten ist die Aufenthalts- und Erlebnisqualität durch eine Reihe von Aufwertungsmassnahmen zu
verbessern.
7. Veranstaltungen und Kulturangebote: Ein reiches Veranstaltungs- und Kulturangebot unterscheidet die Stadt vom Land und liefert zahlreiche Kooperations-
und Profilierungsmöglichkeiten für die Nordstad. Bestehende, überregional bekannte Veranstaltungen wie Marche de l’Armée, Foire Agricole, Aal Dikkrich
oder Ambiance Jardin können besser touristisch vermarktet werden. Als neue Veranstaltung zur Profilierung des Einzelhandelstandortes und der regionalen
Knotenpunktfunktion wird die Schaffung eines regelmässigen, ausgebreiteten, erlebnisreichen, und medienwirksam inszenierten Regionalmarktes
vorgeschlagen, der neben hochwertigen regionalen Lebensmittel- und Handwerkerprodukten aus allen umliegenden (auch grenzüberschreitenden) Regionen
vor allem durch Unterhaltungsangebote wie Strassenkünstler, Musik, Kinderanimationen und Show Cooking mit Starköchen hervorsticht. Somit wird die
Erlebnisqualität gesteigert, und Medienaufmerksamkeit stimuliert. Auch der Regionalmarkt soll einer Markenführungsstrategie unterliegen. Andere Themen
wie z.B. Wasser können durch Veranstaltungen am Areal Aal Schwemm (Beachvolleyball, Sandburgenfestival, Beach Party, Wettkämpfe im Kanusport),
Skulpturenpfad entlang der Sauer oder mittels einer Freilichtbühne auf der Sauerinsel inszeniert werden. Das Thema Militär kann durch Re-enactment
Darbietungen, Sammlerbörsen, Treffen von Militärfahrzeugen oder ein Militärmusikfestival hervorgehoben werden. Veranstaltungen rund um Rennradsport
sowie auch motorisierter Rennsport (eventuell mit Elektromobilen) auf der Goodyear Teststrecke können profilschärfende Wirkung für den Standort
Nordstad entfalten. Weiter wird die intensivere Auslastung der Veranstaltungsorte Aal Seeërei, Deichhal oder Schloss Erpeldange sowie die Vernetzung der
bestehenden Kulturhäusern mit Akteuren aus Wirtschaft, Tourismus, Gastronomie und Einzelhandel angeregt.
8. Wirtschaft: Der Nordstad wird eine aktive Wirtschaftsförderung nach Raum - und Branchenschwerpunkten entlang regionaler Kernkompetenzen nahegelegt,
um ein prägendes Standortprofil zu erarbeiten sowie um geschäftstouristische Infrastrukturen und Angebote zu fördern. Letztere können sowohl für den
Erholungstourismus relevant sein, als auch die Basis für einen zukünftigen Kongress- oder Gesundheitstourismus schaffen, welche durch die engere
Vernetzung von Akteuren aus Wirtschaft, Bildung und Gesundheit mit touristischen Anbietern entwickelt werden können.
9. Mobilität: Als regionales ÖPNV Drehkreuz mit zahlreichen Mobilitätsinfrastrukturen kann die Knotenpunkt-, Ausflugsbasis- und Nachhaltigkeitspositionierung
der Nordstad glaubwürdig hervorgehoben werden, indem die Mobilitätsangebote verstärkt und kundenorientiert in touristische Produkte wie Outdoor
Aktivitäten und Veranstaltungen sowie in deren Vermarktung eingebunden werden, womit sie aufgewertet und sichtbarer werden.

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10. Marketing: Für eine abgestimmte, kooperationsgetragene Standortentwicklung (nach innen) sowie für eine eigenständige, einheitliche, schlagkräftige
Standortprofilierung (nach aussen) ist das Standortmarketing als zentrale Anlaufstelle für das Innen- und Aussenmarketing der Nordstad zuständig. Neben
einer Reihe von adäquaten Kommunikationsmitteln und Lenkungsgremien für das Innenmarketing spielen Öffentlichkeitsarbeit sowie vor allem der online
Vertrieb über einen einheitlich gestalteten, kundenorientierten Internetauftritt eine wichtige Rolle, der für Einwohner, Besucher und Unternehmen jeweils
eine zielgruppenspezifische Sparte mit Informationen und Austauschmöglichkeiten bereithält. Die touristische Internetseite übernimmt die thematische
Gliederung der nationalen Tourismusorganisation ONT, bietet hohen Kundennutzen, kostengünstige und effiziente Vernetzungsmöglichkeiten mit
Partnerunternehmen sowie Möglichkeiten zur Integration einer Social Media Marketingstrategie und einer App für mobile Geräte.
In der Produktpolitik des Marketing Mix wird die Notwendigkeit einer umfangreichen Produktentwicklung nochmal unterstrichen, für dessen Umsetzung und
Koordination das Standortmarketing als zentraler One-Stop Shop verantwortlich ist. Neben Angebotsvielfalt ist die Qualitätsorientierung und –sicherung bei der
Produktentwicklung von grosser Bedeutung, weshalb ein branchenübergreifendes Qualitätsmanagement durch eine flächendeckende Q-Label Zertifizierung der
beteiligten Organisationen und Unternehmen angestrebt wird. Für den Erholungstourismus wird die Entwicklung der Sauertal Outdoor Produkte sowie des
Regionalmarktes als tragende Säulen definiert. Auch ausstrahlungskräftige Alleinstellungsmerkmale wie das Militärmuseum, das Diekirch Bier sowie die Goodyear
Teststrecke sollen möglichst ausgiebig in die touristische Produktentwicklung eingebunden werden.
Preispolitik: Die hohen Lohn- und Lebenskosten in Luxemburg erzwingen eine Preispositionierung in der gehobenen Mittelklasse, wodurch die jetzige
Angebotsschwäche in der Nordstad eine Disparität im Preis/Leistungsverhältnis gegenüber den Konkurrenzgebieten im nahen Ausland hervorruft. Diese Disparität gilt
es schnellstmöglich durch umfassende, qualitätsorientierte Produktentwicklung, vor allem durch die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen und sogenannter
Leuchttürme, aufzuheben, ohne die Preisstruktur massgeblich anzuheben. Der Erhebung einer Kurtaxe wird deshalb abgeraten. Die Nordstad Kommunen setzen mit
der Gründung des Standortmarketings ein deutliches Zeichen ihres Entwicklungsbestrebens, mit einer zunächst freiwilligen Beteiligung der ansässigen Unternehmen
an der Finanzierung, welche langfristig etwa 25-30% des jährlichen operativen Budgets ausmachen sollte. Um die Standortentwicklung anzutreiben und Attraktivität
für Investoren zu wahren, wird eine zeitlich begrenzte, differenzierte Förderpolitik sowie eine generell niederschwellige bis moderate Preispolitik empfohlen, die bei
erhöhter Nachfrage vorsichtig angepasst werden kann.

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Vertriebspolitik: Physische Vertriebsstellen sind die Touristinformationsstellen in den Innenstadtzentren, die Ratshäuser und das Standortmarketing. Der Vertrieb der
Nordstad wird offline und online sowohl durch Eigenvertrieb als auch über ein Fremdvertriebsnetzwerk von regionalen Leistungsträgern, Unternehmen und
Tourismusorganisationen (wie die SITs und ORTs), sowie über nationale Organisationen wie ONT und verschiedene Wirtschaftsförderungsagenturen gestaltet. Beim
Eigenvertrieb wird ein grosser Akzent auf die online Vermarktung gesetzt (breitvernetzte Internetseite, Social Media, App). Die Outdoor Produktmarken und der
Regionalmarkt, für die auch Broschüren, Karten, Flyer und Poster gestaltet werden, binden eine Reihe von Anbietern in ein starkes, weitreichendes und
flächendeckendes Vertriebsnetzwerk. Für Pauschalangebote in Bezug auf die Outdoor Aktivitäten kann auch der Fremdvertrieb über Reiseveranstalter erwägt
werden. Als strategischer Partner wird die CFL gesehen, auf deren Busse und Züge die Outdoor Produkte der Nordstad beworben werden können. Beteiligungen an
Messen oder Wirtschaftsdelegationen werden nur sporadisch bei besonders erfolgsversprechenden Aktionen erwägt.
Kommunikationspolitik: Anhand einer Reihe von geeigneten Kommunikationsmitteln für sein Innenmarketing fördert das Standortmarketing die Kooperation, den
Zusammenhalt und das Verständnis der gemeinsamen Entwicklungsziele innerhalb der Nordstad. Durch intensive Öffentlichkeitsarbeit, etwa zu Anlässen wie
politische, wirtschaftliche, sportliche oder kulturelle Ereignisse, versucht das Standortmarketing mit einer ausgewählten Wort- und Bildsprache den öffentlichen
Nordstad Diskurs positiv im Sinne der angestrebten Positionierung zu beeinflussen, um nach innen wie nach aussen die Wahrnehmung der Nordstad zu steuern und
um landesweite Multiplikatoren auf mehreren Ebenen zu schaffen. Diese selektive Bild- und Wortsprache zur Hervorhebung der anvisierten Positionierung kommt im
online Bereich eine noch wichtigere Rolle zu, wo das Standortmarketing ausgiebig Content in Form von mehrsprachigen Texten, Fotos und Filmen auf seine eigenen
Internetpräsenzen, sowie auch für Partner zur Verfügung stellt, um ein möglichst abgestimmtes, einheitliches und dominantes Profil der Nordstad nach aussen zu
tragen. Für die Sauertal Outdoor Produktmarken werden individuelle Marketingstrategien und Kommunikationsmittel (Broschüren, Karten, prominente online
Darstellung) entworfen, die jeweils alleinstehend als auch im Package mittels der Dachmarkenklammer über verschiedene offline und online Vertriebswege, national
und international, beworben werden können. Aufgrund ihrer Profilierungs-, Reichweiten- und Kooperationspotentiale werden insbesondere Veranstaltungen und
Events als zielführende Kommunikationsinstrumente für die Nordstad genutzt. Die Bewerbung des Wirtschaftsstandortes wird anhand einer Internetsparte fèr
Unternehmen, eines Imagefilms, einer Investorenbroschüre, Öffentlichkeitsarbeit und Networking sowie anhand von Werbetafeln an der N7 betrieben.
Um das vielschichtige und umfangreiche Aufgabenvolumen zu meistern, wird die Schaffung eines Standortmarketings als untergegliederte Abteilung des
interkommunalen Zweckverbandes vorgeschlagen, welches sich der Entwicklung und Vermarktung des Tourismus-, Einzelhandel-, Wirtschafts- und Wohnstandortes

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widmet. Diese Organisationsform belässt die Entscheidungsmacht bei den Kommunen und signalisiert nach aussen den Willen und die Verbindlichkeit zur
Standortentwicklung. Die Einbindung der relevanten regionalen Akteure aus Wirtschaft, Tourismus, Kultur und Einzelhandel wird über Lenkungsgremien, Beiräte
sowie zweckspezifischen Arbeitsgruppen gewährleistet. Für längerfristige Projekte können separate Strukturen, etwa in Form von e.V., geschaffen werden. Da bereits
eine gewisse Nordstad Organisation mit einem Projektmanager/Raumplaner und einem Wirtschaftsförderer bestehen, ist für das Standortmarketing nur eine
vollbeschäftigte Personalstelle, eventuell mit einer später ergänzenden, halb- oder ganztägigen Verwaltungskraft für alle 3 Bereiche vorzusehen.
Der Umsetzungszeitrahmen wird vorerst auf 10 Jahre festgelegt, mit einem Umsetzungsfahrplan mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen und Massnahmen. Die
ersten 2 Jahre gelten als Anschubsphase (kurzfristig), in der das Standortmarketing errichtet, vernetzt und operationell wird, und eine Reihe von Projekten
angestossen werden. Zwischen dem dritten und fünften Jahr liegt die Umsetzungs- und erste Konsolidierungsphase (mittelfristig), in der die ersten Produkte
vollständig umgesetzt und die ersten Erfolge sichtbar werden sollten, bzw. bereits neue Projekte in Ausarbeitung gehen. Die erzielten Erfolge müssen nachhaltig
gesichert werden. In der Ausbauphase oder 2.Entwicklungsphase (5-10 Jahre, langfristig) werden zeit- und arbeitsintensive Projekte abgeschlossen, die der
langfristigen Entwicklungsperspektive der Nordstad entsprechen, bzw. nach einer umfassenden Bilanz werden neue Projekte für die Weiterentwicklung angesetzt.
Das jährliche operative Budget für das Standortmarketing wird auf etwa €125.000 geschätzt (ohne Personal- und Betriebskosten).
Zur Steuerung und Qualitätssicherung ist die laufende Erhebung wichtiger, quantitativer Kennzahlen und qualitativer Informationen wie Übernachtungs- und
Anreisezahlen, Leerstandsquote, Umsätze, Arbeitsplätze, Kundenfrequenz in den Innenstädten aber auch Wahrnehmung der Nordstad bei Einwohnern, Besuchern,
Unternehmen und im Mediendiskurs notwendig, um in regelmässigen Intervallen Erfolgsmessung durchführen zu können. Die erste Evaluierung sollte bereits nach
der Anschubsphase stattfinden, um die allgemeinen Erfolgsaussichten und Stossrichtung auf Tragbarkeit hin zu prüfen. Eine erste umfassende Zwischenbilanz sollte
nach 5 Jahren vorgenommen werden, um handfeste Erfolge anhand von konkreten Kennzahlen, Messungen und Marktforschung belegen zu können. Abweichungen
zum Entwicklungskonzept können Anstösse zur Kurskorrektur und neuer Schwerpunktsetzung geben. Nach 10 Jahren wird der Gesamtentwicklungsprozess auf die
Erreichung seiner Ziele überprüft. Für das Finanzcontrolling werden jährliche Aktivitäten- und Finanzberichte abgelegt, sowie parallel zur Erfolgsmessung in
regelmässigen Intervallen der Finanzmitteleinsatz auf Effizienz und Effektivität hin geprüft.

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Erzielte Umsetzungserfolge werden durch ein umfangreiches Qualitätsmanagement gesichert, welches neben festgelegten Standards auch eine Beschwerden- und
Feedbackmanagement beinhaltet, um laufend Informationen und Beurteilungen von Gästen über die Produkte und den Standort allgemein einzuholen.
Die angestrebte Nordstad Tourismusentwicklung entspricht dem Nachhaltigkeitsprinzip, da soziale, ökonomische und ökologische Strukturen und Ressourcen eher
gefördert als strapaziert werden. Dies betrifft den Flächenverbrauch, die Wirtschafts- und Siedlungsentwicklung, die Ortsgestaltung, die Mobilität sowie die
Entwicklung der Freizeit- und Veranstaltungsangebote. Zudem wird der Entwicklungsprozess durch eine breite Beteiligungsbasis getragen, die anhand einer
bedarfsgerechten und ganzheitlichen Angebotsentwicklung die Aufenthalts-, Erlebnis- und Lebensqualität von Einwohnern und Besuchern zugleich aufwertet.
Das Tourismusmarketingkonzept wurde auf der Basis von bestehenden und verfügbaren Dokumente sowie anhand einer Befragung einer begrenzten Anzahl
relevanter Akteure erstellt, weshalb die Aktualität und Vollständigkeit der verwendeten Informationen relativiert werden muss. Zukünftig ist weitere nachfrageseitige
Marktforschung sinnvoll um ein besseres Zielgruppenverständnis zu erlangen, die eine zielgruppengerechtere Angebotsgestaltung ermöglicht. Des Weiteren wird die
Wahl einer umfangreichen Produktentwicklung entlang regionaler Kernkompetenzen sowie eine breite Zielgruppenorientierung bei der Nordstad
Tourismusentwicklung gegenüber einer möglichen Nischenpositionierung verteidigt, um die Integration des Nordstad Tourismuskonzeptes in supraregionale und
nationale Tourismusstrategien zu gewährleisten, um der Nahversorgungsfunktion eines Mittelzentrums zu entsprechen und um den Ausbau eines ganzjährigen
Tourismus zu ermöglichen.
Durch die Kombination von urbaner Angebotsvielfalt und Naturnähe werden der Nordstad gute Chancen im Naherholungs-, Geschäfts- und Tagestourismus
zugerechnet, die den Ausbau einer ganzjährigen Tourismuswirtschaft begünstigen. Die Wichtigkeit einer umfangreichen, branchenübergreifenden, prozess- und
qualitätsorientierten Produktentwicklung wird unterstrichen, um eine touristische Wiederbelebung herbeizuführen. Die strategische Neuausrichtung wird durch die
wachsende Verflechtung von regionalen Stärken und Potentialen angetrieben, die neue Opportunitäten für touristische Angebotsentwicklung darstellen, z.B. im
Bereich des Einzelhandels, des Geschäftstourismus sowie durch die gemeinsame Vermarktung als Tourismus-, Wohn- und Wirtschaftsstandort. Die Destination wird
anhand starker Produkte statt als Territorium vermarktet und profiliert. Neben einer Umsetzungsorganisation wird vor allem die Schaffung von Leuchtturmprojekten
als notwendig erklärt, um über den Convenience Faktor der Vielfalt und Natur auf kurzen Abständen hinaus der Region einen starken Erlebnisfaktor zuzufügen, die
langfristige Kundenbindungseffekte hervorrufen sowie ein differenzierendes Destinationsimage prägen können. Ob dies gelingt, hängt von der Vision und

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Kooperationsbereitschaft der Politik, der Einwohner, der Unternehmen sowie von der Nachfrage ab. Um die ehrgeizigen Ziele der Nordstad Tourismus- und
Regionalentwicklung zu erreichen, bedarf es vor allem Einigkeit, Entschlossenheit sowie ein gewisses Tourismusbewusstsein in den Entscheidungsprozessen der
regionalen Politik, um das Vertrauen der Unternehmen, Investoren, Einwohner und Besucher zu gewinnen.

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Vorwort
In einem Gespräch mit Nordstad Projektmanager Jean-Marc Friederici im Herbst 2012 bezüglich einer möglichen Marktforschung der Einkaufsgewohnheiten der
Nordstad Einwohner stellte sich heraus, dass die Nordstad stattdessen einen konkreten Bedarf an einem umsetzungsorientierten Tourismuskonzept hatte. Die
bestehenden Masterpläne, Gutachten und Studien wiesen jeweils zwar auf die Potentiale und wirtschaftliche Bedeutung des Tourismus für die Nordstad hin, jedoch
ohne umfassende Bestandaufnahmen der derzeitigen Situation, Lösungsansätze bestehender Defizite, strategische Ausrichtung oder konkrete Umsetzungsschritte für
eine zukünftige Tourismusentwicklung aufzuzeichnen. Auf der Suche nach einem Thema für meine Masterthese schien es mir deshalb opportun, mich dieser Aufgabe
zu widmen und um die bestehende Lücke zu schliessen. Nach einiger Bedenkzeit entstand somit der Projekttitel “Tourismusmarketingkonzept zur strategischen
Neuausrichtung und Revitalisierung der Nordstad Region in Luxemburg“, mit den Ziel sowohl konkrete und zeitnah umsetzungsfähige Wege, als auch eine
wettbewerbsfähige und nachhaltige Positionierung für die touristische Wiederbelebung der Nordstad aufzuzeigen.

Teil I executive summary

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