1. Planeamiento Estrategic
Planeamiento Estrategico
Semana 4
Diagnostico Empresarial
1

2. Planeamiento Estrategic
Panorama general del curso
Desarrollo de la
Estrategia Software
Propuesta de Valor Strategic
Proceso de Perspectivas Desarrollo de la Map BSC Exposición
Entrega 1 Avance Estrategia
Introducción y PE (Semana 5) (Semana 13) de Proyectos
KPIs
fundamentos a Definición de 4to Avance
(Semana 9)
el PE Proyectos (Semana 17)
(Semana 1) 1 PC 1er Avance 3er Avance
(Semana 3) E.Parcial
2 PC 4 PC
(Semana 6) Semana 10 (Semana 14)
Exposición
Desarrollo de la 2do Avance de Proyectos
Estrategia 3 PC Final
Objetivos (Semana 11) Desarrollo de la
(Semana 18)
El Sistema de Diagnostico Estrategicos Estrategia
(Semana 7) Iniciativas
Gestion de la Empresarial
Performance Software Strategic Estrategicas
Mapa Estrategico KPIs / Metas (Semana 15)
Basados en BSC Map BSC Software Strategic
(Semana 12)
(Semana 2) (Semana 4) Map BSC Exposición
(Semana 8) de Proyectos
Software Final
Strategic (Semana 19)
Map BSC
(Semana 16)
2

3. Planeamiento Estrategic
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
• 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?
VISION
MISION
4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO 2 ¿DÓNDE ESTAMOS?
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO? 2
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
3

4. Planeamiento Estrategic
Misión y Visión
La vision describe idealmente el futuro de la empresa y la dirección que esta
seguirá. Resume la propuesta y la posición de mercado que deberia tener la
organización.
Una visión responde a las siguientes preguntas:
•¿Como se ve el negocio dentro de 3 a 5 años?
•¿Que haras para lograrlo?
•¿Que necesidades del cliente deberas resolver?
LAN
•“Ser parte de una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo”.
InterBank
•“Ser el mejor Banco a partir de las mejores personas”
Consorcio Carolina
•“Ser en los próximos años una empresa líder en la confección, comercialización y
exportación de prendas de vestir para ejecutivas a nivel nacional y ser una marca
reconocida a nivel internacional”.

5. Planeamiento Estrategic
Misión y Visión
La misión expresa el propósito de la organización. Describe lo que la empresa
es y que necesidades de los clientes esta tratando de satisfacer.
Algunas preguntas importantes que podrían responderse en la misión son:
- ¿Quienes son nuestros clientes?
- ¿Que mercado estamos atendiendo?
- ¿Que necesidades de nuestros clientes estamos satisfaciendo?
- ¿Que conocimientos o competencias nuestra empresa posee?
InterBank
•“Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio agil y
amigable en todo momento y en todo lugar “
Consorcio Carolina
•“Confeccionar y comercializar prendas de vestir para instituciones y ejecutivas
con los mejores estándares de calidad y de las buenas prácticas, satisfaciendo
sus necesidades y exigencias”.

6. Planeamiento Estrategic
Misión y Visión
LAN
Misión
• Crear valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad
regional. Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y
pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado
latinoamericano. Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de
seguridad.
• Crear lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y
contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio.
• Lograr un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos
eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el
servicio y máximo desarrollo personal”

7. Planeamiento Estrategic
Diagnostico Empresarial
Es el proceso que permite visualizar la posición competitiva de la organización
en base al análisis de los elementos internos y externos de la organización que
contribuyen o influyen positiva o negativamente en el logro de la estratégia
empresarial en el corto, mediano y largo plazo.
El diagnostico empresarial implica:
•Analizar nuestra Empresa:
* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
•Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus características tácticas
* Sus estrategias comerciales.
•Análizar el Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones
gubernamentales, factores políticos etc.

8. Planeamiento Estrategic
Diagnostico Empresarial
El diagnostico es el análisis esencial que requiere la gerencia para la creación
de las estratégias empresariales, y comprende entre otros los siguientes
estudios:
- FODA (SWOT)
- Análisis de la cadena de Valor
- Análisis PEST
- Análisis del Sector Industrial

9. Planeamiento Estrategic
FODA
• Técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una
estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, etc...
• Permite visualizar la situación actual de una empresa u organización;
para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones.
• Determina la posición competitiva de la organización dando a la
gerencia una visión clara de sus activos y pasivos. De otro lado les
muestra los factores externos que pueden influir positivamente o
representar una amenaza en el mediano y largo plazo.

10. Planeamiento Estrategic
Fortalezas
“Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con
respecto a la competencia”
Son activos que crean eficiencias en los procesos de la empresa y
contribuyen de mejor forma en el logro de los objetivos.
Permiten crear estratégias efectivas para el logro de las metas y objetivos.
Pueden ser de naturaleza tangible o intangibles.
•Fortalezas
- Economías de escala.
- Recursos Humanos bien capacitados.
- Calidad total.
- Innovación en Tecnología.
- Misión y Objetivos bien definidos.

11. Planeamiento Estrategic
Oportunidades
• Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables
• Permiten obtener ventajas competitivas
• Son externos a la empresa e infuyen positivamente en las estrategias de la
empresa.
• Deben ser fuente de creación de nuevas estratégias empresariales.
• Oportunidades
– Nuevos Mercados.
– Posibilidad de Exportar.
– Mercado en crecimiento.

12. Planeamiento Estrategic
Debilidades
• Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o
desventaja frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
• Se conocen tambien como pasivos y a diferencia de las fortalezas son un
impedimento para el logro de los objetivos de la empresa.
• Son de naturaleza tangible o intangible.
• Debilidades
- Altos costos de producción.
- Retraso en la entrega de la mercadería.
- Recursos Humanos sin capacitación.
- Falta de Misión y Objetivos.
- Tecnología obsoleta.

13. Planeamiento Estrategic
Amenazas
• Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
• Son factores externos que influyen negativamente en el desarrollo de las
estratégias de la empresa.
• Limitan la capacidad de la empresa para crear estratégias efectivas. Las
empresas deben crear estratégias para aminorar sus efectos.
• Amenazas
- Ingreso de nuevos competidores al sector.
- Productos sustitutos.
- Ingreso de productos importados.

14. Planeamiento Estrategic
Ejercicio grupal
Debate en grupos sobre FODA:
Diseñe el FODA de sus organizaciones

15. Planeamiento Estrategic
FODA (Caso LAN-Perú)

16. Planeamiento Estrategic
FODA (Caso LAN-Perú)

17. Planeamiento Estrategic
FODA (Caso LAN-Perú)

18. Planeamiento Estrategic
FODA (Caso LAN-Perú)

19. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la
empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus
productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)
Para que sirve?
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para
obtener alguna ventaja competitiva.
Identifica las áreas y/o procesos centrales donde se generan eficiencias o
ineficiencias que agregan o quitan valor a la cadena (procesos) de servicios o
producción.

20. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor
La cadena de valor esta conformada por 2 componentes generales:
-Los eslabones o áreas primarias, que son las que directamente estan
involucrados en el servicio o fabricación del producto que se entrega al
mercado.
-Los eslabones o áreas de apoyo que son las que indirectamente contribuyen
al servicio o fabricación del producto que se entrega al mercado.

21. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor dentro de la empresa
• La línea de producción depende también de otros factores:
IN F R A E S T R U C T U R A D E L A E M P R E S A
F IN A N Z A S , R E C U R S O S H U M A N O S , S IS T S . IN F O R M A C IÓ N
D E S A R R O L L O T E C N O L O G IC O
C OMPRAS
L O G IS T I OPERA- L O G IS T I MERC A S E R V IC I
C A DE C IO N E S C A DE DO- O AL
E N TR A D S A L ID A T E C N IA C L IE N T
A Y E
VE N TA S
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

22. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor Genérica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE
MA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RG
APOYO
N E
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECNIA
M
SERVICIO
AR
ENTRADA OPERACIONES SALIDA Y VENTAS
GE
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS

23. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor
• Cualquier área de la empresa nos puede impedir
– Ofrecer un costo menor
– Ofrecer el mejor producto
– Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
– SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
• ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un
momento dado?
?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
! ...El eslabón
mas débil

24. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor fuera de la empresa
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO
BUIDORES FINAL
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

25. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)
A INFRAESTRUCTURA
C Organización ágil, con alta autonomía de sus divisiones entregando el control total de sus presupuestos a los Gerentes de de cada
T División, enfocados a lograr los objetivos y estrategias de la Empresa, teniendo en cuenta todas las áreas de la organización con la
I política financiera, de contabilidad, cumplimiento de normativas, legales, políticas de desarrollo social y respeto al medio ambiente,
V trasmitiendo estas mismas políticas a todas sus sedes a nivel nacional. En este aspecto vemos necesario que una herramienta para
I
el apoyo en la toma de decisiones gerenciales aportaría valor en la consecución de los objetivos planteados en este punto.
D
A ADMINISTRACION DE RRHH
D Gestión de recursos humanos: capacitación de los analistas de vuelo, ruta, y el rendimiento, el piloto, la seguridad, manejo de
E equipaje, el agente, y durante el vuelo. Fortalece el desarrollo de su personal a través de planes de desarrollo, capacitaciones así
S como beneficios laborales y de servicio. Sistemas de incentivos que se materializan en retribuciones variables en base a
productividad. Programa de reclutamiento de personal con capacidades y habilidades alineadas con la estrategia de la excelencia de
D servicio al cliente.
E DESARROLLO TECNOLOGICO
Sistemas de reservas, sistema de programación de vuelos, sistema de gestión del rendimiento, la investigación de desarrollo de
A productos del mercado, y el sistema de formación de equipaje. Su sistema está enfocado desde el aprovisionamiento de insumos,
P
materias primas, etc. para entregar sus servicios a través de un sistema de red casi perfecto generando la actividad de apoyo
O
primordial en un mundo cada vez más competitivo por el grado de atractivo medio existente por la rentabilidad. Otro aspecto a
Y
O indicar es el enfoque que se le da al proceso de comercialización (Parte de la Logística de Salida, Marketing y Ventas, y Servicio de
Postventa) sobre todo lo que es: Planeación de Viajes, Apoyo en viajes, Programa de pasajero frecuente, Sistema de la venta de
boletos electrónicos (e-commerce), entre otros.
ABASTECIMIENTO
Existe una Gestión de Abastecimiento bien definida, que incluye planes y convenios con proveedores y socios estratégicos, para la
adquisición de activos (insumos, repuestos, accesorios, flota de aviones), almacenamiento, gestión de inventario, manejo de
materiales.

26. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)
A
C Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadotecnia y Ventas Servicios Post Venta
T •Control de Stocks, •Operaciones de mostrador •Sistema de entrega •Tarifas promociónales por •Sistema Service Recovery:
I combustible, alimentos, de boletos (check in, entrega equipaje temporada enfocado a resolver
V accesorios y repuestos de equipaje, abordaje, etc.) •Conexiones de vuelos •Publicidad, cualquier problema, queja o
I •Selección de la ruta, •Operadores de la puerta y •Canales Directos de venta •Fidelización de clientes, insatisfacción del pasajero
D •Sistema de servicio de aeronaves de servicios: directamente •El programa de agentes de en el momento, como
A pasajeros, •Operación de aeronaves en las agencias propias y viajes FIA AIRLINES Pass pérdida de equipaje, falta de
D •Programación de la (carga de equipaje, servicio vía e-commerce •Las ventas de grupo o atención, etc.
•Canal Indirecto: a través de corporativas •Encuestas
E tripulación de vuelo, y de rampa, controles, de Calidad
• •Reservas
S Adquisición de aeronaves despegue, aterrizaje, agencias de turismo y Ventas de Servicio en diferentes
mantenimiento preventivo, •Reservas por la mismos boletos electrónicos a través puntos
D etc.) canales de canales establecidos
E •Servicio a bordo (Catering, .
P Seguridad)
R •Manejo de equipajes
I
M
A
R
I
A
S

27. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)
• V1. Logística Interna: Estos mantienen una posición dominante de mercado
sin substitutos, por lo cual el poder de negociación se inclina hacia ellos, ej.
Poca fijación de precio en los combustibles no existen proveedores
importantes en este rubro, proveedores de aviones consolidados como únicos
oferentes (Boeing y Airbus).
• V2. Operaciones: En las operaciones el proceso de embarque desde el
check in, es un punto débil en nuestro sistema de transporte aéreo, el
pasajero tiene que esperar de dos a tres horas antes de iniciar el vuelo
(problemas de insatisfacción de cliente), y una fortaleza que le genera el
mayor valor es la atención del cliente brindándose una atención calidad
además de ofrecer unidades modernas y confortables, logrando cubrir la
satisfacción del cliente con estos servicios. Existen aún fallas en los procesos
internos que ocasionan demoras y/o cancelaciones en de los vuelos (carga de
equipajes, mantenimiento y/o desperfectos de última hora).

28. Planeamiento Estrategic
La Cadena de Valor (Caso LAN Perú)
• V3. Logística externa: existen aún perdidas de equipaje en el desembarque,
aunque los tiempos han mejorado con respecto a los canales de distribución,
esto ha sido posible gracias a la implementación de ventas online, pero aún
gran parte de los consumidores peruanos no se sienten seguros de realizar
una transacción financiera vía web, dado las múltiples estafas que se reportan
en sistemas similares; por tanto se tiene que recurrir a agencias que los
consumidores no tienen mayor información.
•
• V.4 Administración de RR.HH: aunque existen muchos programas de
capacitación y de desarrollo profesional, los sueldos se mantienen en
promedio por debajo del mercado, causando alta rotación de personal
calificado. Adicionalmente existe baja disposición local de personal calificados
para atender servicios de mantenimiento de la flota de aviones y pilotos.

29. Planeamiento Estrategic
Ejercicio grupal
Debate en grupos sobre la Cadena de Valor:
Diseñe la Cadena de Valor de sus organizaciones
Señale algunos inconvenientes dentro de la cadena

30. Planeamiento Estrategic
Análisis del MacroAmbiente
MACROAMBIENTE
Tamaño de
La economia
Le
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n ol l a ió
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T ec Proveedores Substitutos ón y
COMPAÑÍA
Rivalida Compradore
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Va Nuevos
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vid Ambiente de la
De
a Industria y competencia

31. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial
Empresas en otras
Industrias ofrecen
Productos substitutos
Rivalidad
Poder de los Poder de los
Entre la
proveedores compradores
competencia
Nuevos entrantes
Potenciales

32. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial
Rivalidad entre la competencia
Las maniobras competitivas entre las empresas rivales son dinámicas y
siempre cambiantes.
– Cuando los miembros de una industria comienzan nuevas ofensivas y
movimientos defensivos.
– Cuando el enfasis cambia de un arma competitiva a otra.
La amenaza de nuevos entrantes potenciales es más fuerte cuando:
– Las barreras de entrada son bajas
– Hay un fuerte numero de candidatos
– Las empresas establecidas son incapaces de disputar los esfuerzos de
entrada de un recién llegado
– Los recién llegados pueden esperar ganancias atractivas

33. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial
La amenaza competitiva de substitutos es más fuerte cuando ellos son:
– Facilmente disponibles
– Tienen precios Atractivos
– Cuando los compradores Creen que tienen caracteristicas comparables
o mejores
– Cuando los costos de cambio son bajos
Los proveedores son poderosos si pueden ejercer el poder para colocar a
ciertos rivales en desventaja:
– Por los precios
– Por la calidad y desempeño de los artículos suplidos
– La fiabilidad de entregas

34. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial
La amenaza competitiva de substitutos es más fuerte cuando ellos son:
– Facilmente disponibles
– Tienen precios Atractivos
– Cuando los compradores Creen que tienen caracteristicas comparables
o mejores
– Cuando los costos de cambio son bajos
Los proveedores son poderosos si pueden ejercer el poder para colocar a
ciertos rivales en desventaja:
– Por los precios
– Por la calidad y desempeño de los artículos suplidos
– La fiabilidad de entregas

35. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial
Los clientes son poderosos si pueden ejercer el poder para determinar
estrategias en las empresas debido:
– Que estan agrupados y sindicalizados
– Los productos son exclusivos
– Los mercados son unicos

36. Planeamiento Estrategic
Análisis del Sector Industrial (Caso LAN Perú)
Barreras a la entrada Rivalidad entre Competidores
• Alta inversión de activos fijos • Star Perú 15% y Peruv Airlines 16%
• Diferenciación del producto • Crecimiento de la industria
• Lealtad de marca • Diferenciación de producto y servicio
• Costosa instrucción a pilotos NUEVOS • Incremento en la capacidad
• Requerimientos de Capital INGRESANTES • Oferta de reducción de precios
• Acceso a tecnología
• Tripulación nacionalidad peruana Barreras a la salida
Acción del Gobierno • Desregulación del mercado
• Especialización de activos
• Deficiencias en infraestructura • Costo de salida
• Regulación de la Industria • Restricciones gubernamentales
• Movimiento de capital entre países
Amenaza de Nuevos
Participantes
Poder negociador de RIVALIDAD ENTRE LAS Poder negociador de
los Proveedores FIRMAS EXISTENTES los Compradores
PROVEEDORES COMPRADORES
RIVALIDAD DENTRO DE
LA INDUSTRIA
Amenaza de
Sustitutos
Poder de los proveedores Poder de los compradores
• Número limitado de proveedores • Ausencia de gremios u organizaciones
• Mucha influencia industria petróleo que signifique una amenaza.
• Boeing y Airbus como Oligopolio • Disponibilidad de sustitutos para la
• Disponibilidad de sustitutos de los industria. Buses y autos
productos de los proveedores. DISPONIBILIDAD • Mercado creciente
• Contribución de los proveedores a la DE SUSTITUTOS
calidad o servicio de los productos
• Requerimiento de servicio de
mantenimiento calificado.
• Disponibilidad de sustitutos para el corto alcance
• Rentabilidad y agresividad del sustituto: variedad y
calidad
• Buena infraestructura terrestre, seguridad.

37. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST
• Política
• Economía
• Sociedad
• Tecnología

38. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST
• Política: Es el factor mas influyente en la regulación de los negocios.
– Cuan estable es el ambiente político?
– Influencia de la políticas/leyes de gobierno en su negocio
– Posición de gobierno en la ética en los negocios
– Políticas de gobierno sobre la economía
• Rol del sector Público y del sector Privado
• Economía: Mirada hacia adelante.
– Financiamiento bancario
– Tasas de interes
– Tipo de cambio
– Incentivo para el comercio exterior
– Inflación
– Políticas de trabajo
– Niveles de gasto del gobierno

39. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST
• Social:
– Demografía
– Distribución del ingreso
– Movimientos sociales
– Estilos de vida
– Niveles de educación
• Tecnología:
– Ventajas de las TI en términos de economías de escala
– Nuevos descubrimientos e innovaciones
– Velocidad y costo de transferencia en tecnología
– Tasa de obsolescencia

40. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST
• Otros factores:
– Sistema Judicial
– Sistema Financiero
– Sistema regulador
– Infraestructura

41. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST (Caso: LAN Perú)
Política
• Gobierno busca atraer gran aerolínea internacional para generar mayor
competencia.
• La modificación del Art. 75º de la Ley 27261; Ley de Aeronáutica Civil del
Perú modificado por el D.L. 999.
•Economía
• Aumento del costo de petróleo en el mundo.
• Cambios constantes en el tipo de cambio (US$)
• Crisis en los países de la Unión Europea y posible doble caída de la
economía de EE.UU.

42. Planeamiento Estrategic
Análisis PEST (Caso: LAN Perú)
Social
• Población de la región provincia
• Delincuencia en sectores Turísticos
• Narcotráfico
Tecnológico
• Infraestructura Tecnológica en Aeropuertos
• Video-Conferencias.
• Falta de vanguardia tecnología