Change Management Principles. Usada en el MBA de la Universidad Ramón Llull de Barcelona en 2002

2. ¿Estamos cambiando?
Reorganización de la empresa Competencia globalizada
Gestión de Calidad Reingenieria de procesos
ncorporación de sistemas de información Redeficnición de la cultura organizacional
ntegracion de procesos de servicio al cliente Recortes de plantilla
Redefinición de cultura en la organización Definición de políticas de integración
Adecuación de estructuras organizativas ...........
Ajuste de perfiles profesionales
Adecuación a nuevas leyes

3. El creciente impacto del cambio
AÑOS 80 AÑOS 90
Sin Cambio: 60% Sin Cambio: 1%
Cambio esporádico: 35% Cambio esporádico: 24%
Cambio continuo:5% Cambio continuo:75%

4. LOS MITOS ACERCA DEL CAMBIO
1. Es Imposible comprender porqué las personas aceptan o se resisten a los cambios
2. La burocracia no puede cambiarse
3. Lo que un líder dice acerca del cambio no debe nunca confundirse con la realidad
4. El cambio se puede infragestionar
5. La eficiencia y la efectividad de una organización disminuyen tras implementar un cambio
6. Los que te ayudan en un cambio en el que crees son héroes y los que se resisten son villanos
7. La gerencia es inherentemente insensible a los problemas de la implementación de un cambio
8. Cualquier empleado se resistirá a un cambio que sea bueno para la Dirección

5. LA MAGNITUD DEL CAMBIO
1. Rapidez de las comunicaciones y adquisición de conocimientos
Volumen
2. Crecimiento de la población
3. Mayor interdependencia y competencia
4. Recursos Limitados
Cadencia
5. Diversidad de ideologías políticas y religiosas
6. Constantes transiciones de poder
7. Stress ecológico
Complejidad

6. LA ESTRUCTURA DEL CAMBIO
Sin
e rg Na
ia tur
al ez
a
o
a ces
ltur Capacidad Pro
Cu
so
mi
les
Resistencia
ro
Ro
mp
Co

7. la Naturaleza del Cambio

8. GRAN CAMBIO (Major Change)
Pérdida de la sensación de control
El cambio es grande cuando es percibido así por aquellos a
los que afecta.
El cambio es grande cuando hay una disrupción significativa
de las expectativas.
El cambio es grande cuando se pierde el control sobre
aspectos importantes de la vida o el entorno.

9. LA REACCIÓN HUMANA AL CAMBIO
Cuando la
realidad percibida
coincide con las
expectativas se
adquiere
sensación de
Esta control y se
Las genera equilibrio
necesidad
expectativas
La persona puede
específicas se
tiene una encontrarse Cuando la
establecen en
gran dictando o realidad percibida
base a lo que
necesidad como no coincide con
puede ser
de control mínimo las expectativas,
controlado o
anticipando el sentido de
anticipado
el futuro control se pierde
y la persona debe
ajustarse a los
cambios que
están preparados
para encarar

10. La Paradoja
MICRO CAMBIOS
Cambios Organizacionales
macro cambios

11. EL SHOCK FUTURO SUELE OCURRIR POR LA AGREGACIÓN
DEL IMPACTO DE DIVERSOS CAMBIOS
Puntos de asimilación usados
800
FUTURE SHOCK 700
THERESHOLD
550
500
MICRO
400 400
200
100 100 ORGANIZACIONAL
75
MACRO

12. Los 5 principios clave en la Naturaleza del Cambio
Lo que buscamos en la vida es sensación de control, y lo que
intentamos evitar es la disrupción de las expectativas.
Podemos intentar algún tipo de control directo o indirecto
sobre lo que ocurre durante la implementación de un cambio.
Se puede asimilar cambio a una velocidad acorde con lo que
sucede alrededor.
Hemos de entender las implicaciones “micro” de los cambios
organizacionales o los “macro”.
Asimila totalmente las transiciones en la vida que estén dentro
de los límites de absorción.

13. el Proceso del Cambio

14. EL CAMBIO ES UN PROCESO
ESTADO ESTADO DE ESTADO
ACTUAL TRANSICIÓN DESEADO
dolor

15. EL PRECIO DE NO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD
Alto Precio
P DER O S U N ELEM EN TO C LA V E P R SER LÍDER
ER EM A A ES 10 Imperativo
de negocio
9
P DER O S U N P R DIGM A DE C A M BIO EN
ER EM A A
N U ESTR S O P A C IO N ES
A ER
NIVEL DE RESOLUCIÓN
8
7
P DER O S U N A P
ER EM IEDR A N GU LA R DE N U ESTR
A A
ESTR TEGIA
A 6
5
P DER O S U N A IM P R N TE DISTIN C IÓ N DE LA
ER EM O TA
C OM PETEN C IA 4
3
P DER O S U N A V EN TA J A TÁ C TIC A
ER EM
2
Buena
N O S P DER O S A LGO IN TER
ER EM ESA N TE Y DIV ERTIDO 1 idea
Bajo Precio

16. EL PRECIO DE FALLAR EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
Alto Precio
N O H A Y V U ELTA A TR S
Á 10 Imperativo
de negocio
9
P DER O S LA M A Y O R P R DE LO Q U E ES
ER EM A TE
NIVEL DE RESOLUCIÓN
8
IM P R N TE
O TA
7
TEN DR O S Q U E C A M BIA R TO DO S N U ESTR
EM A
6
M A N ER DE O P A R
A ER
5
EL P EC IO SER DIFÍC IL DE P GA R
R Á A 4
3
EL P EC IO SER M Á S DEL Q U E Q U ER O S P GA R
R Á EM A
2
Buena
EL P EC IO SER U N EN FA DO
R Á 1 idea
Bajo Precio

17. CÓMO EL DOLOR DIRIGE EL CAMBIO
problema oportunidad
SITUACIÓN: Tenemos un problema SITUACIÓN: Si actuamos
ahora inmediatamente, sacaremos
ventaja de esta situación
DOLOR: La perdida de nuestra
actual dominancia en el mercado, DOLOR: La perdida de una ventaja
seguridad en el trabajo, potencial que podríamos
supervivencia de la organización, aprovechar y que está a nuestro
etc. alcance.
SITUACIÓN: Vamos a tener un SITUACIÓN: En el futuro,
problema podríamos estar en una situación
que nos permitiera aprovechar lo
DOLOR: La posibilidad de perder que va a ocurrir
anticipado nuestra dominancia en el mercado,
seguridad en el trabajo, DOLOR: La perdida de una ventaja
supervivencia de la organización, potencial que es posible
etc. desarrollar en el futuro

18. DOS PREREQUISITOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Masa crítica de información que
DOLOR que justifica la ruptura de la
situación actual.
Acciones accesible y deseables
que pueden resolver el problema, o
proporcionar ventaja con la
oportunidad que da la situación
REMEDIOS

19. LA ESCALADA DEL CAMBIO

20. Los 6 principios clave en el Proceso del Cambio
Se ha de aproximar el cambio como un proceso cualitativo y
no como un proceso binario.
Se ha de aceptar que se va a pagar por conseguir lo que
quieres o se va a pagar por no conseguirlo y antes o después
se va a pagar. El cambio es caro
Seguro que quedarse donde se está ahora es mucho más caro
que el coste de la transición.
Se ha de aceptar la incomodidad de la ambigüedad como una
reacción natural a la transición.
Se deben disponer los remedios que son accesibles.
Se deben tener en cuenta los marcos de referencia particulares
en cada proceso de cambio.

21. los Roles del Cambio

22. LOS ROLES DEL CAMBIO
ESPÓNSORES
AGENTES
OBJETIVOS
IDEÓLOGOS

23. Estructuras de los roles
E E1 E
2
E
A A O A
O
O

24. Características de un buen esponsor
1. Poder
2. Dolor
3. Visión
4. Recursos
5. Visión de largo plazo
6. Sensibilidad
7. Un rol público
8. Un rol privado
9. Capacidad de gestionar las consecuencias
10. Gestionar las contingencias
11. Capacidad de sacrificio
12. Persistencia

25. LOS AGUJEROS NEGROS
E
A
O

26. AXIOMAS DE LOS ROLES
ESPÓNSORES: No te comprometas con más cambio del que
puedas esponsorizar. Puedes perder dos cosas – la
consecución del cambio esperado y tu credibilidad como líder.
AGENTES: Don’t take bad bussiness. Mal negocio es cuando
tu esponsor no puede o no quiere “bendecir” el cambio
propuesto, la cuestión no es “si” sino “cuándo” vas a perder.
OBJETIVO: No participes en un gran cambio si no tienes claro
lo que se espera de ti, las consecuencias que va a tener y el
compromiso del espónsor con el esfuerzo.
IDEOLOGOS: No confundas la fuerza de tu deseo de cambio
con la probabilidad de éxito. No hay cambios importantes si no
hay esponsorización.

27. Los 5 principios clave en los Roles del Cambio
Se comprenden y se pueden reconocer los roles básicos en un
proyecto de cambio.
Somos familiares con la operación eficiente de las relaciones y
configuraciones lineales, triangulares y cuadradas.
Se han de entender los requerimientos generales asociados
con una fuerte esponsorización.
Reconocemos que un cambio debe estar clara y abiertamente
sancionado por aquellos que lo esponsorizan.
Está claro que la retórica del cambio es consistente con las
consecuencias más significativas del mismo.

28. la Resistencia al Cambio

29. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Respuesta emocional
Tiempo

30. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Respuesta emocional
Inmovilización
Tiempo

31. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Respuesta emocional
Inmovilización
Negación
Tiempo

32. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Enfado
Respuesta emocional
Inmovilización
Negación
Tiempo

33. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Enfado
Respuesta emocional
Negociación
Inmovilización
Negación
Tiempo

34. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Enfado
Respuesta emocional
Negociación
Inmovilización
Negación
Depresión
Tiempo

35. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Enfado
Respuesta emocional
Negociación
Inmovilización
Test
Negación
Depresión
Tiempo

36. Cam o I nt er pr et ado c om Negat i v o
bi o
Enfado
Respuesta emocional
Aceptación
Negociación
Inmovilización
Test
Negación
Depresión
Tiempo

37. Cam o i nt er pr et ado
bi
c om Pos i t i v o
o
PR
R a lis m o Es p e r a n z a d o
e
IV
PÚ
AD
BL
PESIMISMO
IC
O
O
P s im is m o In f o r m a d o
e
SALIDA O p t im is m o In f o r m a d o
O p t im is m o De s in f o r m a d o Fin a liz a c ió n
TIEMPO

38. Los 5 principios clave en la Resistencia al Cambio
Se deben comprender los mecanismos básicos de la
resistencia humana.
Se ha de ver la resistencia como una reacción natural e
inevitable a la disrupción de las expectativas.
Hemos de interpretar la resistencia como una deficiencia, bien
en la capacidad o bien en el compromiso.
Debemos reforzar y hacer participar en la expresión abierta de
la resistencia.
Comprendemos que la resistencia a un cambio positivo es tan
común como la resistencia a un cambio negativo, y ambas
reacciones siguen su respectivo patrón que puede ser
anticipado y gestionado.

39. el Compromiso con el Cambio

40. Etapas en el Compromiso con el cambio
Internalización
Grado de apoyo al cambio
Institucionalización
Adopción FASE DE
COMPROMISO
Instalación
Percepción
positiva FASE DE
Comprensión ACEPTACIÓN
Seguridad
FASE DE
PREPARACIÓN
Contacto
Inseguridad Confusión Percepción No Salida tras Salida tras
Negativa implementación inicio Test profundo
Tiempo

41. Guía para lograr el Compromiso
Las personas responden al cambio desde la vertiente
emocional y desde la vertiente intelectual.
El compromiso es caro, no lo pidas si no puedes pagarlo.
No asumas que el compromiso pueda lograrse sin un plan de
acción.
Recuerda que construir el compromiso es un ejercicio diario.
O construyes compromiso y encara las consecuencias.
Vísteme despacio que tengo prisa.

42. Los 4 principios clave en el Compromiso con el Cambio
Se interioriza la secuencia de pasos necesarios para el
compromiso con algo nuevo.
Se nos provee del tiempo y el cariño necesarios para estar
emocional e intelectualmente comprometidos con el cambio.
Estamos esponsorizados por personas que invierten el tiempo,
los recursos y el esfuerzo necesarios para asegurar que se
desarrollan planes específicos, que incrementen las ganas de
tomar compromisos.
Se comprende que el compromiso con un gran cambio es caro
y que pagaremos tanto por conseguirlo, como por no
conseguirlo.

43. la Cultura en el Cambio

44. Características de la Cultura
La cultura se compone de tres elementos: las Creencias, los
Actos y lo Asumido, juntos componen lo que una organización
entiende como apropiado o inapropiado.
La cultura se comparte. Aporta cohesión a las personas de una
organización.
La cultura se desarrolla en el tiempo. La cultura existente en
una organización es el producto de las creencias, actos y
asunciones que han contribuido al éxito en el pasado

45. Los 3 principios clave de la Cultura en el Cambio
Se debe comprender el poderoso efecto de la cultura en el
resultado de un gran esfuerzo de cambio.
Se ha de saber que los grandes cambios introducidos en una
organización deben estar soportado por la cultura global y por
las diferentes subculturas locales.
Si se introducen cambios contraculturales, debe alterarse la
cultura existente para soportar dicha iniciativa.

46. la Sinergia en el Cambio

47. Malentendidos circulares
Malentendido
Hostilidad Confusión / Ira
Alienación Culpabilización

48. Ineficiente resolución de problemas
Un grupo presenta una idea
Los otros se defienden Los otros la atacan
Los presentadores contraatacan Los presentadores la defienden

49. Factores que forman parte de la sinergia
Integración:
1. Tolera la ambigüedad y se persistente
Interacción: 2. Se flexible
1. Comunica Eficientemente 3. Se creativo
2. Escucha activamente 4. Se selectivo
3. Genera confianza y credibilidad
4. Crea un clima abierto
5. Retrasa los juicios negativos Implementación:
6. Empatiza con los demás 1. Marca la estrategia
7. Valora la diversidad 2. Monitoriza y refuerza
3. Mantén al equipo enfocado
4. Actualiza los planes

50. Los 3 principios clave de la Sinergia en el Cambio
Debemos conocer la importancia de la sinergia en el éxito de
los procesos de cambio.
Se quieren (objetivos comunes e interdependencia) y se
pueden (empowerment y participación) ejecutar con otros los
esfuerzos necesarios para producir una relación 1+1>2.
Se pueden escuchar, valorar, integrar y aplicar .... Perspectivas
diferentes de las propias.