I Expo - Méthodes d'Analyse - Cas

Méthodes d Analyses
d’Analyses
Organisation, compréhension représentation,
Organisation compréhension, représentation décision

Le Marché du Cube en Plastique

Rubikscube ™

Pierre Memheld - Relecom & Partners - I-Expo 2010

Cas

 Cube de Luxe cherche à se repositionner sur les
marchés émergents ayant les plus fortes marges de
progression;
 C be de L e in estit fortement en R&D po r garder
Cube Luxe investit pour
son leadership sur l’innovation et la qualité;
 Cube de Luxe doit également s’adapter aux évolutions
des modes sur le marché du Cube avec de nouveaux
usages;
 Objectif: analyser suivant différentes méthodes les
problématiques ci-dessus pour aider Cube de Luxe à
p
prendre une décision et anticiper les mouvements
p
de ses concurrents.

Problématiques à analyser

 Pudong Cube a annoncé la construction d’une nouvelle
chaîne de production;
 Indian Cube s’associe avec Cubes’n Shops (UK) pour
distribuer d cubes en E
di t ib des b Europe et au USA
t USA;
 Klein Cube et Matrix Cube s’associent dans une platep
forme de production et baisseraient leurs prix de 40%;
 Cubos da Brazil rachète les licences des brevets de
Nihon Cube (JP), acteur technologique mais outsider.
 Menaces identifiées par le client: guerre sur les prix
avec Klein Cube / Matrix Cube et Pudong Cube.


Processus d’analyse
y
« La plus grande erreur de l’esprit est de croire en quelque chose car
quelqu’un veut qu’il en soit ainsi » Louis Pasteur


Par cycle

Produire
P d i Client
Cli t

Analyser Exprimer

Exploiter Planifier

Collecter


Par objectif

Nouveaux Besoins
Besoins Analyse

Sujets Collecte
(clients)
Concurrent Sources

Analyse Nouvelle
Utilisable Information


Par phase

Environn Contraint
Marché ementt es Décision

Concurre
Objectifs Analyse Analyse
nts
t

Retour
Contexte Moyens Plans sur E
Exp.

Décision Concepts Scenarii Synthèse Exécution

Par méthode

Analyse par scénario
Planification stratégique
Hypothèses comparées
Profils décisionnels

Text Mining
Brainstorming Décision Cartographie
Simulation stratégique
Réseaux sociaux
Anticipation des risques
Distribution
Modèles sectoriels
Concepti
Contexte
on

Comportements
Organisationnels Benchmarking
Concurr Environn
Chaine de valeur ents ement Analyse des tendances
Analyse financière PEST-EL
Matrices SWOT Brevets, experts

Mise en œuvre
« Savoir pour prévoir, prévoir pour pouvoir » Auguste Comte


Contexte: Text Mining


Contexte: Text Mining

« Qui sont les principaux concurrents de Cube
de Luxe ? »

 Nous avons pu ainsi voir que Matrix Cube et
Klein Cube investissaient dans la R&D tandis
que Cubos da Brazil souscrivaient des prêts
pour son développement
développement.


Contexte: Cartographie


Contexte: Cartographie

« Quel sont leurs parts de marchés, évolutions et
mouvements stratégiques ? »

 Nous avons pu ainsi voir que les concurrents
des pays émergents visaient soit le marché
Européen soit Brésilien, avec un mouvement
inverse des concurrents « occidentaux »
».


Contexte: Réseaux Sociaux


Contexte: Réseaux Sociaux

 « Qui sont les principaux décideurs et
chercheurs des concurrents? »

 Nous avons pu ainsi identifier trois groupes
distincts de chercheurs dans le domaine du
cube, reliés entre eux par les responsables de la
R&D de chaque sociétés ou des centres de
recherche publics.


Contexte: Distribution Géographique


Contexte: Analyse Géographique

 « Comment sont organisées la production et la
distribution de Pudong Cube ? »

 Cette approche nous a permis de voir que
Pudong était dépendant de plusieurs réseaux de
détaillants et ne visaient pas en priorité le
marché Européen
Européen.


Environnement: Benchmarking


Environnement: Benchmarking

 « Comment comparer des concurrents
disparates selon des critères communs ? »

 On peut ainsi avoir une vision synthétique de
ces sociétés et identifier la plus agressive d’un
d un
point de vue commercial ou la plus innovante:
en l’occurrence Cubos da Brazil
l occurrence Brazil.


Environnement: Tendances Temporelles


Environnement: Tendances
Temporelles

 « Pouvons nous visualiser les mouvements des
concurrents sur 5 ans ? »

 Cela nous a permis de voir que les concurrent
« émergents » étaient plus entreprenants depuis
2 ans ou que les concurrents allemands et
américains restaient actifs
actifs.


Environnement: PEST-EL


Environnement: PEST-EL

 « Peut on prévoir l’évolution des modes et
potentiel d consommation ? »
t ti l de ti

 Si les marchés émergents ont plus de potentiel
de développement, la concurrence locale à bas
dé e oppe e t, a co cu e ce oca e
coûts doit augmenter les salaires, avec un
pou o d ac at e co e a b e a o s
pouvoir d’achat encore faible alors que les es
marchés émergés ont un pouvoir d’achat
immédiat.


Environnement: Brevets, Experts, …


Environnement: Brevets, Experts, …

 « Quels sont les axes de recherches des
concurrents ? »

 De fait, s’ils s’associent pour produire des
éléments en commun l’information sur la baisse
commun, l information
des prix provient des clients eux-mêmes par le
biais du réseau commercial de Cube de Luxe SA
SA.


Concurrents: Comportements Organisationnels


Concurrents: Comportements Organisationnels

 « Comment sont prises les décisions chez les
concurrents ? »

 Il a ainsi pu être possible d’identifier le directeur
export d’Indian Cube comme le personnage clé
d Indian
de l’accord avec Cubes’n Shops, compte tenu de
ses liens familiaux en Angleterre dans la
diaspora indienne.


Concurrents: Chaine de Valeur


Concurrents: Chaine de Valeur

 « Comment les concurrents obtiennent des prix
de vente bas ? »

 Dans ce cas, il apparait que les concurrents des
, pp q
pays émergents ne subissent pas certains coûts
fiscaux ou sociaux ce qui représente pour eux
q p p
un risque en cas d’augmentation des salaires.


Concurrents: Analyses Financières


Concurrents: Analyses Financières

 « Quelles sont les capacités d’investissement
des concurrents ? »

 Nous avons pu ainsi identifier les banques,
organisées en syndicat prêtant des fonds à
syndicat,
Matrix Cube, fonds destinés à l’extension de son
réseau commercial
commercial.


Concurrents: SWOT


Concurrents: SWOT

 « Quelles sont les forces, faiblesses, risques et
opportunités des concurrents ? »

 Cette vision globale a permis de comparer
rapidement les stratégies de chaque acteur y
acteur,
compris Cube de Luxe, afin de pouvoir
positionner la société face à ses concurrents
concurrents.


Conception: « Brainstorming »


Conception: « Brainstorming »

 « Comment positionner une société par rapport
à ses concurrents ? »

 Cube de Luxe a pu réfléchir à comment réagir
face aux grandes évolutions de son marché qui
marché,
n’étaient pas ce qu’elle pensait avant l’analyse
de son environnement concurrentiel
concurrentiel.


Conception: Evaluation des Risques


Conception: Evaluation des Risques

 « Où investir/vendre et avec quels risques
économiques ou sécuritaires ? »

 Cette approche a permis de « passer aux
cribles » les futurs partenaires de Cube de Luxe
dont certains étaient liés aux organisations
criminelles locales dans le blanchiment de
fonds.


Conception: Modèles sectoriels

Secteur Cubes

Marchés Nouveaux Existants

Evolution
Objectifs Partenariats Produits
Gamme

Création
Décision Distribution Nouveaux
Réseau
Nouveaux Existants

Sélection
Mode d’Actions
M d d’A ti Réseau
Usine Importation Innovation Services

Investis-
Moyens Benchmark
sement
Logistique Brevets Marketing

Avocats Prêts R&D
Indicateurs d Affaires
d’Affaires Banques
Contrats
Externe
Enquêtes


Conception: Modèles sectoriels

 « Quels sont les options stratégiques,
industrielles ou commerciales des concurrents ?
»

 Il est apparu que compte tenu de leurs
structures commerciales, Pudong Cube et Indian
, g
Cube devaient passer par des réseaux de
distributions où leurs concurrents vendaient
déjà.


Conception: Simulation Stratégique


Conception: Simulation Stratégique

 « Comment mes concurrents vont réagir à mes
propres décisions ? »

 Les « War Games » menés ont permis d’affiner,
à partir des connaissances acquises les
acquises,
stratégies par pays pour prendre l’avantage sur
les concurrents en terme de parts de marché
concurrents, marché.


Décision: « Analysis of Competing Hypotheses »


Décision: « Analysis of Competing Hypotheses »

 « Comment savoir quelle option un concurrent
va choisir ? »

 Ce système a montré sa robustesse pour
y p
montrer que les principaux concurrents n’étaient
p
pas ceux des pays émergents, mais Matrix Cube
p y g ,
et Klein cube avec leur offensive commerciale
sur les services.


Décision: Profils Décisionnels


Décision: Profils Décisionnels

 « Comment le ministre du commerce indien
prend ses décisions ? »

 Cube de Luxe, de façon coordonnée avec Klein
Cube,
Cube a mené un lobbying spécifique pour la
baisse des taxes à l’importation de cubes en
Inde,
Inde pénalisant leurs produits face à Indian
Cube.


Décision: Analyse par Scenarii


Décision: Analyse par Scenarii

 « Comment prendre une décision pour un
investissement ou une commercialisation ? »

 Cube de Luxe a pu ainsi se concentrer sur les
p
marchés matures du cube en premier, puis
investir sur des capacités de production dans
p p
les pays émergents.


Décision: Planification Stratégique


Décision: Planification Stratégique

 « Comment appréhender dans le temps et
l’espace les différents aspects d’une stratégie »

 Cube de Luxe a bâtit son propre tableau de bord
p p
pour suivre chaque étape de la mise en œuvre
de sa nouvelle stratégie, y compris une fois
g , p
intégrée les actions de ses concurrents.


Contraintes et limites
« La connaissance est un moyen de survivre en comprenant »
Michel Foucault


De l’information à la décision

Décisions Informations


De l’information à la décision

 Cube de Luxe SA doit prendre des décisions
stratégiques:

Alors que le temps d’analyse de toutes les
q p y
informations disponibles est supérieur au
« temps du marché » et des impératifs
p p
commerciaux ou financiers.


Des limites connues et des solutions

Limites Solutions

Disponibilité Veille

Surinformation
S rinformation Cap.
Cap Traitement

Biais Expertise
p

Traitement Méthodes


Des limites connues et des solutions

 Les erreurs d’analyse du dossier Cube:

 Malgré l’existence de méthodes d’analyses
l existence d analyses
éprouvées, des erreurs sont possibles:
préconceptions, biais cognitifs
préconceptions cognitifs, mauvaise
interprétation de données, ….


Conclusion
« La connaissance c’est l’expérience, tout le reste n’est que de
l’information » A. Einstein


Quelle méthode pour quoi et quand?


Quelle méthode pour quoi et quand?

 Peut on utiliser toutes les méthodes dans tous
les cas de figure ?
 Peut on adapter une méthode pour analyser un
cas hors de son contexte d’origine?
 Doit on créer de nouvelles méthodes d’analyses
p
pour les nouvelles situations?
 Les méthodes sont avant tout une manière de
percevoir … et un point d référence d t
i t i t de éfé dont
découlent des enseignements.


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