4 dimensioneel motiveren
•
1 like•1,540 views
In dit e-Book geef ik m'n persoonlijk visie weer omtrent motivatie. Dit boek is een resultaat van onderzoek en meer dan 15 jaar ervaring bij verschillende bedrijven. Het staat vol met praktische tips en oogopeners zodat je meteen zelf aan de slag kunt met je persoonlijke motivatie en de motivatie van mensen om je heen.
Recommended
More Related Content
Similar to 4 dimensioneel motiveren
Similar to 4 dimensioneel motiveren (20)
4 dimensioneel motiveren
- 1. Pim Vandijck d-‐Comma pim@d-‐comma.com -‐ +32 473 676 300 h:p://www.d-‐comma.com -‐ h:p://d-‐comma.blogspot.com
- 2. Vooraf MoFvaFe is één van de meest voorkomende woorden in managementliteratuur. Het woord ‘moFvaFe’ roept bij velen heel wat associaFes op : drive, enthousiasme, engagement, goesFng, wil, energie, flow, gelukkig zijn, vooruitgang, zin om, …allemaal mooie woorden. Helaas denken we ook aan een aantal woorden met een negaFeve bijklank zoals demoFvaFe, stress, ongelukkig zijn, burn-‐out, opgebrand,… Kortom MoFvaFe wekt bij velen meteen duidelijke posiFeve én negaFeve emoFes op. Veel leidinggevenden zijn op zoek naar het magische toverstokje om medewerkers te moFveren. Senior management verwacht van leidinggevenden dat ze medewerkers moFveren. Als je dan vraagt naar “hoe” ze dit moeten doen, krijg je steevast antwoorden zoals “betrek je medewerkers”, “geef hen uitdagingen”, “coach”, … En ondanks het feit dat ik veel leidinggevenden heel mooie pogingen zie nemen en deze principes vaak zeer goed zie toepassen, zijn er toch heel wat gedemoFveerde medewerkers. Er moet dus meer zijn om mensen te moFveren en gemoFveerd te houden. In dit e-‐Book geef ik mijn eigen visie mee over moFvaFe. Deze visie is gebaseerd op onderzoek dat ik verrich:e in verschillende organisaFes en mijn ervaring als leidinggevende en HRManager. Veel moFverend leesplezier Pim Vandijck (c) d-‐Comma 2
- 3. 100 jaar moFvaFe 1911 – Frederic Taylor RaFoneel Economisch MoFvaFeconcept 1938 – Henry Murray 22 Psychological needs for moFvaFon De psychogenische behoeeen 1943 – Abraham Maslow Behoeee-‐pyriamide 1959 – Frederick Herzberg 2-‐factoren theorie 1960 – Douglas McGregor Theorie X – Y manager 1961 – David McClelland Behoeee theorie PrestaFe – verwantschap -‐ macht 1964 – Victor Vroom Expectancy theory 1977 – Albert Bandura Social Learning Theory 1985 – Ryan & Deci ZelfdeterminaFe theorie CompetenFe – autonomie -‐ verbondenheid 2010 – Dan Pink Drive Autonomie – meesterschap -‐ doel Een gedetailleerde toelichFng van deze theorieën vind je in bijlage van dit e-‐Book (c) d-‐Comma 3
- 4. Elk van deze theorieën heee z’n waarde, maar moet bekeken worden in de Fjdsgeest dat hij tot stand kwam. In de Fjd van Frederick Taylor was de industriële revoluFe volop op gang. In zijn beroemde boek ScienFfic Management omschrije hij hoe medewerkers gemoFveerd worden door geld, maar vermeldt hij er meteen bij dat naarmate organisaFes meer winst maken, medewerkers ook in deze winst moeten kunnen delen. Hoe harder je werkt, hoe meer je verdient (RaFoneel Economisch MoFvaFeconcept). Deze stelling werd echter in genuanceerde vorm uitgevoerd door veel groot-‐industriëlen uit die Fjd. Het valt trouwens hard op hoe zijn RaFoneel Economisch MoFvaFeconcept nog steeds nazindert in onze maatschappij. Als je aan een groep mensen vraagt hoe zij meer gemoFveerd kunnen worden, dan krijgt je nog steevast “geld” als antwoord van het merendeel (maar zeker niet allemaal zullen we later zien !) Na WO II kregen meer mensen stemrecht en in de 20 jaar na de oorlog ontwikkelden zich diverse theorieën, gebaseerd op behoeeen, verwachFngen en macht. De economie groeide snel en steeds meer mensen kregen een stem. Hierdoor moest men rekening beginnen houden met de werkende klasse. Vanaf de jaren ‘70 van vorige eeuw trad het competenFe-‐denken op de voorgrond en zien we de Social Learning Theory en ZelfdeterminaFe theorie ontstaan. De focus ligt op de ontwikkeling en groei van medewerkers en organisaFes. In 2010 publiceerde Dan Pink zijn boek ‘Drive’ waarin hij voortbouwt op de theorieën uit de laatste decenia van de vorige eeuw, maar waarbij meer focus ligt op autonomie en meesterschap. Dit sluit uiteraard perfect aan bij het talentmanagement dat in deze Fjd hoogFj viert. Ik heb geen glazen bol om de toekomst te voorspellen, maar het is wel duidelijk dat we steeds meer focus leggen op het individu en zijn groei. In het model dat ik in de volgende pagina’s omschrijf leg ik echter de verantwoordelijkheid bij zowel organisaFe als individu. Iedereen heee zijn verantwoordelijkheden om te komen tot maximale moFvaFe. (c) d-‐Comma 4
- 5. 4-‐dimensioneel moFveren In dit e-‐Book deel ik graag mijn eigen inzichten omtrent moFvaFe. Ik bouw niet verder op eerdere modellen, maar baseer me op eigen onderzoek en ervaringen. Doorheen mijn jaren ervaring heb ik duidelijk gezien dat er 4 belangrijke factoren zijn die moFvaFe beïnvloeden : ikzelf, het team waarin ik werk, de leidinggevende waarvoor ik werk en de organisaFe die me tewerkstelt. Hiermee komen we meteen tot enkele cruciale bedenkingen : 1. MoFvaFe is individueel : Iedereen vult dit op zijn eigen manier in. Dit verklaart ook waarom een bepaalde baan voor de ene sterk moFverend is en voor anderen eerder demoFverend is. 2. Iedereen is voor een groot deel verantwoordelijk voor zijn eigen moFvaFe. Dit begint door het maken van duidelijke keuzes. 3. Er bestaat geen hocus-‐pocus toverformule om medewerkers te moFveren. Er bestaan enkel manieren die voor meerdere mensen moFverend zijn. MoFvaFe IK TEAM LEIDING GEVENDE ORGANISATIE Het 4-‐dimensioneel moFvaFe-‐model © (c) d-‐Comma 5
- 6. Mijn persoonlijke moFvatoren Volgens het 4 dimensioneel moFvaFe model is je persoonlijke moFvaFe een resultaat van elk van de 4 factoren. In een ideale situaFe is elke factor voldoende aanwezig, zodat én je werk graag doet, én in een moFverend team werkt, én gemoFveerd wordt door je leidinggevende én in een organisaFe werkt die jou moFveert. Helaas komt deze situaFe niet alFjd voor. Het is echter mogelijk dat je toch gemoFveerd bent, ondanks dat één van de factoren zeer beperkt aanwezig is, of zelfs volledig ontbreekt. Dit kan echter enkel TIJDELIJK ! Ik benadruk hier duidelijk TIJDELIJK omdat het ontbreken van één van de factoren op een moment gaat beginnen wegen en de moFvaFe doen afnemen. Zo is het perfect mogelijk dat je op een moment een minder inspirerende leidinggevende hebt, maar dat je voor een organisaFe werkt waarin je gelooe, in een team werkt waaruit energie voortvloeit en dat je inhoudelijk de job van je dromen vervult. Uiteraard dienen deze 3 factoren dan sterk vertegenwoordigd te zijn, om de ontbrekende 4 factor te compenseren. Het kan ook zijn dat je organisaFe door moeilijke waters gaat (dreigend faillissement, overname, …) maar dat je toch gemoFveerd blije, omdat je je werk graag doet, je leidinggevende blije je op de juiste manier ondersteunen en coachen en binnen je team collega’s elkaar onvoorwaardelijk blijven steunen. In elk van deze gevallen kan je TIJDELIJK gemoFveerd blijven, maar het is duidelijk dat dit geen eindeloos houdbare situaFe is. Voor de ene zal het een kwesFe van weken zijn, voor de andere maanden en voor sommigen kan dit zelfs jaren aanslepen. Zoals ik al zei, moFvaFe is een zeer persoonlijk iets. (c) d-‐Comma 6
- 7. MoFvaFe start met een belangrijke vraag : Wat wil IK ? En niemand kan deze vraag voor jou beantwoorden (c) d-‐Comma 7
- 8. Dimensie 1 : IK MoFvaFe start bij jezelf. Jij – en alleen jij – kan uitmaken wat je wil. Wat voor een baan wil je, wat wil je studeren, wat fascineert je, waarvoor wil je alles doen ? Om deze vragen te beantwoorden moet je KEUZES maken. Jij bent verantwoordelijk voor je eigen keuzes. Het zou te eenvoudig zijn indien je alle verantwoordelijkheid bij je omgeving legt. Neen, jij staat aan het roer, jij beslist. Wijlen Stephen Covey star:e zijn 7 eigenschappen van leiderschap met het principe van de Cirkel van Invloed en de Cirkel van Betrokkenheid. De Cirkel van Invloed bestaat uit zaken die jij zelf kan veranderen, waar je rechtstreeks impact op hebt. Rond deze eerste cirkel bevindt zich de Cirkel van Betrokkenheid. Hier bevinden zich alle zaken die wel impact op je hebben, maar die je zelf niet kan veranderen. Een merkwaardig feit is dat als mensen iets goed overkomt, dan wijten ze dit aan hun cirkel van invloed (ik heb dat gedaan), als het hen echter tegenzit, dan leggen ze de schuld bij de cirkel van betrokkenheid (het is de schuld van de anderen). Persoonlijk vind ik dit een enge, kortzichFge manier van denken. Je hebt meer impact op wat er rond je heen gebeurt dan je denkt. We kunnen dit samenva:en in een zin van 10 woorden met maar 20 le:ers : IF IT IS TO BE, IT IS UP TO ME ! MoFvaFe IK TEAM LEIDING GEVENDE ORGANISATIE Cirkel van Invloed Cirkel van Betrokkenheid (c) d-‐Comma 8
- 9. Als rekruteringsmanager heb ik duizenden gesprekken gevoerd met kandidaten. Als ik hen vroeg waarom ze deze baan wilden, antwoordde de grote meerderheid met volgende 3 woorden : • Boeiend • Afwisselend • Uitdagend Ik kan je meteen deze illusie ontnemen. Op jobsites vind je massa’s jobs die boeiend, afwisselend en uitdagend zijn. Helaas kreeg ik zelden een antwoord waaruit passie sprak. Voor mij klonk deze holle drievuldigheid als eenheidsworst. Als je niet duidelijk kan antwoorden waarom je voor een job solliciteert, ben je dan wel écht gemoFveerd om aan deze job te starten ? Met ander woorden : “Ben je op zoek naar een job, of wil je deze job ?” Er bestaan talrijke gespecialiseerde kantoren die je kunnen begeleiden d.m.v. advies en coachen om te ontdekken welke job het best bij je past. JIJ moet echter zelf de antwoorden op hun vragen geven. Wilt een kandidaat een job of Wilt een kandidaat déze job ? (c) d-‐Comma 9
- 10. Mo2va2e en persoonlijkheid Deze keuzes zijn deels een resultaat van persoonlijkheid, maar andere zaken zoals interesse, omgevingsfactoren, … spelen eveneens een belangrijke rol. Zo zal iemand die zelf streee naar structuur, beter gedijen in een organisaFe waar hij structuur terugvindt. Dezelfde persoon verdwaalt al snel in een voortdurend veranderende omgeving. Iemand die van nature zeer creaFef is, zal nooit gemoFveerd worden door een funcFe waarbij hij in een keurslijf moet lopen, ongeacht het salaris, de mooie wagen en de lucraFeve bonus op het einde van het jaar. Hij zal ten hoogste Fjdelijk in deze illusie geloven, maar op termijn blije hij niet gemoFveerd. Stel jezelf dus volgende vragen voordat je begint : • Wat is voor mij écht belangrijk in een job ? • Heb ik wel een duidelijk beeld van de funcFe ? • Zijn er bepaalde voorwaarden waaraan mijn werkgever moet volstaan ? • Waarom wil ik weg uit mijn huidige job ? Stel jezelf de vraag : Past mijn puzzle-‐stukje in dit geheel ? Zoek een job die past bij jou persoonlijkheid, passie en interesse (c) d-‐Comma 10
- 11. Rela2e mo2va2e – competen2e – complexiteit van het werk Alles heee zijn limiet, zo ook de complexiteit van het werk dat we aankunnen. Om gemoFveerd te zijn hebben we nood aan een minimale uitdaging. Te weinig uitdaging laat ons indommelen. We zijn steeds minder allert en werken op automaFsche piloot. Naarmate ons werk complexer wordt, sFjgt de allertheid en de moFvaFe. We worden uitgedaagd en zullen hen eens tonen wat we kunnen. (ha, ze denken dat ik dat niet kan … wacht maar eens). Naarmate de complexiteit (en de daarmee samenhangende nodige competenFes) sFjgen, bereiken we een maximaal punt. Indien we over dit punt gaan trachten we het eerst nog even vol te houden, maar merken op een bepaald moment dat dit toch té hoog gegrepen is. De moFvaFe daalt zienderogen. Deze beweging hangt nauw samen met ons zelfvertrouwen en is weergegeven in de grafiek hiernaast en wordt o.a. mede onderschreven door Ryan & Deci en Dan Pink waar zij spreken over respecFevelijk competenFe en meesterschap. Het Peter’s principle is hier een klassiek voorbeeld van een medewerker die net één stap te hoog groeit in de organisaFe en boven zijn niveau uitkomt. Op dat moment begint de persoon te disfuncFoneren en raakt hij gedemoFveerd. Zelfvertrouwen MoFvaFe OpFmaal punt Bron : Stolovitch & Keeps (2002) (c) d-‐Comma 11
- 12. Gevangen in een gouden kooi Een goede vriend van mij had een mooie baan. Hij werkte lange dagen, verdiende veel geld, had aanzien en invloed, maar hij was doodongelukkig. Hij durfde lange Fjd niet te veranderen van job, omdat hij wist dat hij hierdoor minder zou verdienen – en geld is zo belangrijk. Telkens ik hem zag of hoorde vertelde hij me hoe zwaar hij het wel had en deels duwde hij zich ook wel in de slachtofferrol, maar het ontbrak hem lang aan MOED om de situaFe in handen te nemen. Vorig jaar maakte hij me heel blij door zijn ontslagbrief in te dienen. Hij had alle moed verzameld om elders te starten. Sindsdien zie ik hem terug openbloeien. FantasFsch ! De gevangene is ontsnapt uit de gouden kooi en herleee ! Om echt gemoFveerd te zijn heb je MOED nodig. Moed om uit de gouden kooi te treden. Misschien zal je (iets) minder verdienen, maar wat je ervoor terugkrijgt is giganFsch : ademruimte, energie, schwung, … Als je in de gouden kooi blije zi:en, dan is de kans groot dat je regelrecht afstevent op depressie, stress, burn-‐out, … Geen enkele job is zoveel waard volgens mij. Heb jij genoeg moed om uit de gouden kooi te ontsnappen ? Loon is belangrijk, maar als je enkel Loon nastreee, dreig je gevangen te Geraken in een gouden kooi. (c) d-‐Comma 12
- 13. Voordat je wegloopt… Zodra de demoFvaFe toeslaat, gaan sommige mensen op zoek naar een andere baan. De CV wordt ge-‐updated, het ‘netwerk’ wordt ingeschakeld, … de zoektocht start. Voordat je extern begint te zoeken, kan het raadzaam zijn om een dialoog aan te gaan met je huidige werkgever. Misschien heee hij wel toekomstplannen met je. Misschien komen er interessante opportuniteiten aan waar jij nog niet van weet. Daarom kan het raadzaam zijn om intern een dialoog te voeren. Dit kan met je leidinggevende (hopelijk staat hij hiervoor open), maar ook HR of een persoon die jou inspireert in de organisaFe kunnen interessante gesprekspartners zijn om je carrière te bespreken. Indien alle gesprekken in dovemansoren belanden, dan is het Fjd voor verdere stappen. Seth Godin omschrije in zijn boek ‘Tribes’ drie mogelijke a{tudes (1): 1. Reageren : dit is intuïFef en insFncFef en uit zich bij demoFvaFe doorgaans door klagen en zagen. 2. Antwoorden : hierbij beantwoord je externe sFmuli met doordachte acFes waarbij je kansen grijpt. 3. IniFëren : dit is de teugels in handen nemen. Doorze:en waar anderen het laten afweten. Echte leiders – vervolgt Godin – nemen iniFaFef en zi:en achter het stuur van hun eigen moFvaFe. Leid jij je eigen carrière? Ben jij de bron van je eigen moFvaFe ? MoFvaFe start met plaats te nemen achter het stuur van je eigen carrière. De achterbank kan veilig en comfortabel aanvoelen, maar je kan er zelf geen richFng kiezen. (c) d-‐Comma 13
- 14. Je hebt zelf het meeste impact op je moFvaFe. Jij kan keuzes maken voor jezelf. Soms zijn deze keuzes evident. Soms vergen ze moed. Enkel door deze keuzes te maken én uit te voeren moFveer je jezelf. (c) d-‐Comma 14
- 15. Te onthouden 1. MoFvaFe start bij jezelf. Jij maakt keuzes. 2. Kies niet voor een job, maar kies voor dé job. 3. Uitdaging moFveert. Te veel uitdaging demoFveert. Zoek het ideaal punt. 4. Ontsnap uit de gouden kooi – ze werkt versFkkend. 5. Bezin eer je begint – spreek met je huidige werkgever over ambiFes. (c) d-‐Comma 15
- 16. Persoonlijk acFeplan -‐ IK Beantwoord volgende vragen : 1. Wat moFveert mij ? 2. Wat vind ik hiervan terug in mijn job ? 3. Wat is voor mij de ideale job waarin ik gemoFveerd kan zijn ? (c) d-‐Comma 16
- 17. Dimensie 2 : TEAM We brengen een groot deel van onze Fjd op ons werk door met collega’s. In onze kenniseconomie is samenwerking een must en wordt het vaak vertaald naar teams. We kennen teams in talrijke vormen : projec:eams, afdelingen, ploegen, managemen:eams, virtuele teams … maar ook buiten het bedrijfsleven bestaan er heel wat soorten teams ; verenigingen, spor:eams, … Kameraden Ik hou wel van het woord “kameraden” (al klinkt het erg uit de Sovjet Fjd). Kameraden zijn meer dan een groep mensen die voor een zelfde organisaFe werken. Het zijn mensen die het werk SAMEN aanpakken. Ze gaan voor elkaar DOOR HET VUUR. Ze vormen een EENHEID en zijn betrokken bij elkaars werk. Helaas zijn er heel wat organisaFes waar medewerkers naast elkaar leven, maar niet samenwerken. Begrijp me niet verkeerd. Ik verwacht niet dat je persé met je collega’s na de uren pinten gaat pakken of op vakanFe gaat. Neen, wat ik bedoel is dat je samen met je collega’s de schouders onder het werk steekt. Dat je samenwerkt. Dat je samen bouwt aan de toekomst van je organisaFe. Dat is wat teams doen. MoFvaFe IK TEAM LEIDING GEVENDE ORGANISATIE (c) d-‐Comma 17
- 18. Teams bouwen Teams creëer je niet door samen met collega’s met een quad door de bossen te rijden. Teambuilding is een doorlopend proces waar je elke dag aan moet werken. Het vergt vertrouwen, discipline en verantwoordelijkheid van de teamleden, maar het vergt ook een teamleider die sturing geee aan het team. Hoog presterende teams kenmerken zich volgens Patrick Lencioni door : 1. Een hoge mate aan vertrouwen 2. Geen angst om conflicten te bespreken 3. Toewijding van iedereen 4. Mensen voelen zich verantwoordelijk 5. Focus op resultaten Een mooi voorbeeld vormen de Castellers uit Catalonië. Elk jaar in september Fjdens fesFviteiten bouwen teams zo hoog mogelijke menselijke torens. Dit staaltje van teamwerk vereist absolute toewijding, focus en verantwoordelijkheid. Maar ook communicaFe en coördinaFe dragen bij aan het al dan niet slagen. Op het einde worden de kleinste kinderen helemaal naar boven gestuurd in de toren, meters boven de grond. Dit vereist het vertrouwen van de hele groep. En wat die quad betree, dat kan je nog alFjd bij wijze van incenFve organiseren als je team uitzonderlijke prestaFes heee neergezet, maar dat vergt eerst wel een sterk staaltje teamwerk. Castellers uit het Spaanse Catalonië (c) d-‐Comma 18
- 19. Uniek teamwerk Onlangs kreeg ik bij één van m’n klanten de mogelijkheid om een aantal medische operaFes bij te wonen zodat ik de interacFes tussen medewerkers kon observeren. Tijdens de operaFes zijn steeds minimum 4 mensen druk in de weer : chirurg, anesthesist, instrumentalist en de omloopverpleegkundig. Iedereen weet perfect wanneer wat van hem verwacht wordt en speelt hier perfect op in. De chirurg leidt de acFe en stuurt het team aan. Ik was het meest onder de indruk van oogoperaFes. OogoperaFes vereisen zeer veel concentraFe. Hiervoor verduistert men de zaal en richt men één spot op het oog. Niemand zegt een woord Fjdens de operaFe. 4 hoofden en 8 handen werken perfect samen. Iedereen vertrouwt elkaar en is volledig toegewijd om de operaFe te laten slagen. Voor communicaFe, briefing, feedback maakt men Fjd voor of na de operaFe. Voor mij was dit het prachFgste staaltje teamwerk dat ik in jaren heb gezien. (c) d-‐Comma 19
- 20. Goede afspraken maken goede vrienden Buiten de werkomgeving omschrijven we vaak duidelijk hoe we met elkaar dienen om te gaan : • Landen hebben wetgeving • Sportclubs hebben een huishoudelijk reglement • Gezelschapsspelen hebben spelregels Als we professioneel samenwerken bestaat er een arbeidsreglement, maar dit handelt doorgaans niet over HOE we met elkaar omgaan. Het regelt hooguit een aantal prakFsche zaken zoals uurrooster, ziektemelding en salaris, maar het gaat niet over hoe we met elkaar omgaan, hoe we vertrouwen creëren, … Om misverstanden (ook al waren de intenFes goedbedoeld) te vermijden, is het nu{g om spelregels op te maken over hoe we wél en hoe we niét met elkaar omgaan. Dit creëert DUIDELIJKHEID en vermijdt misverstanden. De meeste mensen houden van duidelijkheid en dit bevordert de moFvaFe binnen de groep. RegelmaFg maak ik d.m.v. Workshops dergelijke oefeningen met teams. Op het einde ondertekenen de deelnemers dan symbolisch de gemaakte afspraken. Deze afspraken bieden een goede basis om nadien gewenst/ ongewenst gedrag te bespreken. Voorbeelden van gewenst gedrag : InFaFef nemen, respect, kennisdelen, empathie, vertrouwen, … Voorbeelden van ongewenst gedrag : informaFe achterhouden, roddelen, pesten, klagen en zagen, … Duidelijke, uitgeschreven spelregels verhogen de moFvaFe (c) d-‐Comma 20
- 21. Sarcasme – roddelen – pesten Sarcasme, roddelen en pesten kunnen elk teamwerk sterk ondermijnen. Vaak gaat het over het bewandelen van een dunne grens tussen wat wel / niet aanvaard wordt. De lijn overschrijden kan een posiFeve sfeer snel doen omslaan in spanning, negaFeve gevoelens en demoFvaFe. Wat humor is voor één persoon, kan kwetsend zijn voor een andere. Gevaar 1 : Sarcasme Humor kan sociale cohesie binnen een groep versterken. Het creëert een posiFeve sfeer, maar we moeten ople:en dat wat grappig is voor één persoon niet alFjd zo wordt geïnterpreteerd door iemand anders. In internaFonale omgevingen dien je daarenboven rekening te houden dat humor cultuur gebonden is. Sarcasme en cynisme zijn twee gevaarlijke vormen van humor omdat de persoon die het zegt er meteen een eigen interpretaFe aan geee die niet alFjd duidelijk is voor de andere. Uiteraard kan aanhoudend sarcasme leiden tot misverstanden, spanning en dus ook tot demoFvaFe in een team. Ople:en geblazen dus ! En de gemaakte schade nadien trachten teniet te doen door te zeggen “het was maar een grapje” werkt niet. (c) d-‐Comma 21
- 22. Gevaar 2 : roddelen Roddelen is net als humor sterk cultureel gebonden. In Zuid-‐Europese culturen wordt roddelen veel meer aanvaard dan in Noord-‐Europese. In het zuiden wordt roddelen zelfs als een belangrijk informele informaFestroom beschouwd. In België en Nederland wordt er ook heel wat geroddeld op de werkvloer. Het kan gaan van onschuldig over iemand praten tot het opze:elijk verspreiden van schadelijke (soms verzonnen) berichten om iemand in een slecht daglicht te plaatsen. Roddelen kan een nefaste invloed hebben op moFvaFe in een team. Het kan leiden tot “kampen” binnen een team (vb. de mannen van den bureau en de mannen van de werkplaats). Ik heb vaak vastgesteld dat binnen elk kamp duchFg geroddeld wordt over het andere kamp. De kwaliteit van de berichtgeving is recht evenredig met de kennis van de anderen parFj. Door te spreken vanuit percepFe (≠ correcte informaFe) verspreidt men vaak fouFeve informaFe en groeien parFjen uiteen. Om teamwerk binnen een organisaFe te bewaren is het dus waardevol om de kampen dicht bij elkaar te houden. Bevorder kruisbestuivingen doorheen de organisaFe. Geef medewerkers Fjd om elkaar te leren kennen. Laat medewerkers Fjdelijk op een andere afdeling werken. Hierdoor krijg je meer waardering tussen collega’s, wat op zijn beurt moFvaFe bevordert en teamwerk doet toenemen. Jennifer Cole en Hannah Scrivener van de Staffordshire University voerden onderzoek naar de relaFe tussen moFvaFe, roddelen zelfvertrouwen en sociale aanvaarding. (3) Uit het onderzoek bij 160 deelnemers blijkt dat wie roddelt het gevoel heee meer sociale steun te krijgen zonder dat dit een effect heee op de algemene tevredenheid van hun leven. Uit een vervolgonderzoek bij 140 deelnemers blijkt dat wie posiFef over iemand roddelt meer zelfvertrouwen heee dan iemand die negaFef roddelt. (c) d-‐Comma 22
- 23. Gevaar 3 : Pesten Pesten is ongetwijfeld één van de grootste gevaren voor moFvaFe en teamwerk. Ik heb in mijn carrière als HRManager moeten tussenkomen bij verregaand pestgedrag tussen collega’s en er is maar 1 oplossing : de situaFe snel en grondig onderzoeken en de pester meteen aan de deur ze:en, indien nodig met meer ingrijpende gevolgen. Één van de problemen bij pesten is dat de persoon die gepest wordt vaak moeite heee om hiermee naar buiten te treden. Hij kropt zijn gevoelens op tot de bom ontploe, maar dan is het vaak al te laat. Voor mensen die niet bij het pesten betrokken zijn is het ook niet alFjd eenvoudig om het pestgedrag te zien. Sommige pesters zijn meesters in het verdoken pesten. In andere gevallen gebeurt het pesten open en bloot en zijn er grote groepen bij betrokken. Denk bijvoorbeeld aan de firma Mactac uit Bergen (B) waar een man 9 jaar lang door zijn collega’s werd gepest, inclusief fysiek geweld en zware vernederingen. De direcFe beweerde niets door te hebben van de prakFjken. Uiteindelijk heee de man alle moed bijeen geraapt en klacht ingediend. De 25 pesters en Mactac zijn allemaal in beschuldiging gesteld en kunnen gevangenisstraffen krijgen tot 15 jaar. Indien je pestgedrag op de werkvloer ziet. Grijp dan meteen in – als je er weet van hebt en niets doet, kan je ook vervolgd worden. De lijn tussen plagen en pesten is dun. Wat onschuldig begint, loopt soms volledig uit de hand. (c) d-‐Comma 23
- 24. 6 2ps om te komen tot betere samenwerking Vanuit m’n eigen ervaring deel ik graag 6 Fps om te komen tot beter teamwerk en betere samenwerking. 1. Wees geïnteresseerd in wat de andere doet. 2. Communiceer asserFef 3. Alsjebliee – Dank je wel -‐ Sorry 4. Wees niet té impulsief met reacFes. 5. Vermijd veronderstellingen. 6. De kracht van oprechte complimenten (c) d-‐Comma 24
- 25. Tip 1 : Wees geïnteresseerd in elkaar Interesse in elkaar overbrugt de verschillen en die heb je nodig om mensen tot elkaar te laten komen. Daarenboven is oprechte interesse in de andere een duidelijk teken van respect en het is een goede manier om zelf veel te blijven bijleren. Hoe pak je dit aan ? Stel vragen en durf door te vragen. Wees nieuwsgierig (op een gezonde manier). Ga tot bij een collega om een vraag te stellen i.p.v. voortdurend mails te sturen. Loop eens een dag mee op een andere afdeling. Doe mee aan afdeling-‐overschrijdende projecten. Kinderen leren veel sneller dan volwassenen. Waarom ? Omdat zij voortdurend “waarom?” vragen stellen. Ze zijn steeds nieuwsgierig en onderzoeken alles. Kleine kinderen staan ook alFjd open om te leren. De meeste mensen verliezen deze natuurlijke interesse in hun omgeving vanaf dat ze naar school gaan. De meest interessante mensen die ik in mijn leven ben tegengekomen hebben deze a{tude nooit verloren. (c) d-‐Comma 25
- 26. Sub-‐asserFef asserFef agressief ontwijkend Tip 2 : Communiceer asser2ef Er bestaan heel wat misva{ngen over asserFviteit. “ik zal hem eens mijn gedacht zeggen !” heee doorgaans weinig te maken met asserFviteit, maar wel met agressiviteit. AsserFviteit is communiceren met zowel respect voor jezelf als respect voor de andere. Het betekent dus dat je met voldoende zelfrespect je mening geee zonder de andere persoon voor de borst te stoten. Speel op de bal, niet op de man. AsserFviteit communiceren heee niet alleen te maken met spreken, maar minstens evenveel met luisteren. Zoals wijlen Stephen Covey het omschreef : “Tracht eerst te begrijpen voordat je begrepen wil worden”. Dit vraagt geduld en is opnieuw een teken van interesse tonen. Niet alleen het respect voor de andere is belangrijk. Zelfrespect is minstens even belangrijk. Durf je mening te geven op een construcFeve, asserFeve manier. Veel mensen willen weten wat jij écht denkt. RegelmaFg heb ik mensen in m’n opleidingen die zich steeds ondergeschikt maken aan de andere. Dit uit zich o.a. doordat ze nooit “Neen” zeggen als iemand hen vraagt iets te doen. Indien ze een leidinggevende posiFe hebben durven ze niet te delegeren omdat iedereen al zo veel werk heee, … Kortom, door deze a{tude halen ze zichzelf zo veel werk op de hals dat ze zelf moeite krijgen om het hoofd boven water te houden. Ik zondigde hier in mijn jeugdjaren ook aan, maar mits een goede coaching is daar nu niets meer van te merken. Als je er niets aan doet, dan kan dit resulteren in stress en burn-‐out. Doe er Fjdig iets aan. Respect voor jezelf Respect voor anderen (c) d-‐Comma 26
- 27. Tip 3 : AlsjeblieR, dank je wel en sorry Als onze kinderen een snoepje krijgen in de winkel zeggen we alFjd : “Wat zeg je nu tegen mevrouw?”. Als je kind broer of zus pjin doet, zeggen we “zeg eens sorry”. Op deze manier trachten we kinderen elementaire beleefdheid aan te leren. Vaak moeten we het 1000 keer herhalen, maar de volhouder wint. Helaas merk ik dat veel volwassenen in bedrijven nog steeds evenveel moeite hebben om deze woorden te gebruiken. Joe Cocker zong “Sorry seems to be the hardest word”. Sommige mensen zijn een kei in het verzinnen van excuses om toch maar geen sorry te hoeven zeggen. Het is alsof “sorry” de grootste straf is. Uiteraard dienen deze woorden steeds oprecht gegeven worden. Een vlugge sorry om je er vanaf te maken werkt niet. Alsjebliee en dank je wel zijn al even moeilijke woorden. Soms lijkt het alsof het maar normaal is dat je iemand iets geee. Een bedankt kan er dan niet af. Mijn advies : • Geef en je zult krijgen • Wees dankbaar als je iets krijgt • Zeg oprecht sorry als je in de fout bent. Met deze woorden bouw je enorm veel respect en goede wil op. De drie sterkste woorden zijn Alstubliee, dankuwel en sorry (c) d-‐Comma 27
- 28. Tip 4 : Wees niet té impulsief met reac2es. Is het je ook al eens overkomen dat je impulsief een reacFe gaf en dat je nadien wou dat je je woorden kon terugnemen ? Helaas is de schade al berokkend. Impulsief gedrag wordt ook wel eens benoemd als “een te kort lontje”, “emoFoneel explosief”, “ontvlambaar”, “snel uit de startblokken schieten”, … Impulsief zijn moet kunnen en is in sommige gevallen zelfs zeer posiFef (het laat de boel vooruit gaan). Impulsief zijn heee echter ook een schaduwzijde. EmoFes razen, ideeën ontspruiten uit wat gezegd wordt en reacFes borrelen vanzelf naar boven. Zonder enige remming repliceert men meteen op wat er rondom ons gebeurt. De oorzaak kan divers zijn : te weinig Fjd, persoonlijkheid, emoFes, stress, … Wat kan je eraan doen ? Hoe ga je hiermee om ? De oplossing ligt ongetwijfeld bij zelfcontrole. Rem jezelf af. Dwing je om goed te luisteren. Een goede vriendin wist dat ze ook té impulsief kon reageren. Om dit te vermijden dwong ze zichzelf Fjdens gesprekken veel te schrijven over wat gezegd werd. Doordat ze schreef kon ze op hetzelfde moment niet spreken. Als ze genoeg informaFe had verzameld, reageerde ze door eerst een samenva{ng te maken van hoe ze de zaken had begrepen om vervolgens een degelijk antwoord te geven. Ze plukte de vruchten van deze aanpak. Zorg in je communicaFe voor een balans tussen emoFe en raFo (c) d-‐Comma 28
- 29. Tip 5 : Vermijd veronderstellingen Oh, ik wist niet dat je het zo bedoelde, ik dacht dat … Veronderstellingen zijn een grote kanker voor veel organisaFes. Vaak onder druk van Fjd nemen we te weinig Fjd om ook de details te bespreken. Hierdoor geven we elk een eigen invulling aan die details en werken we voordat we het weten naast elkaar in plaats van met elkaar. Wat loopt er fout ? We zien bv. een collega al om 15.30 vertrekken op het werk. Een fracFe van een seconde later treden onze hersenen in werking en denken “Amai, die dure. Het is nog maar half vier en hij vertrekt al naar huis. Dat is durven. Kortom, we maken ons eigen verhaal van de feiten zonder door te vragen. Onze percepFe wordt onze realiteit. Realiteit was echter dat die collega niet naar huis vertrok, maar naar een vergadering voor het werk vertrok die tot 20.00 duurde. Rond die Fjd had jij al gegeten en zat je gezellig voor TV naar je favoriete programma te kijken, terwijl jou collega nog alFjd aan het werken was. Wat kunnen we hieraan doen ? We maken voortdurend dergelijke veronderstellingen; thuis, op het werk, op straat, op school, … overal. We trekken (té) snelle conclusies. Trek niet te snel conclusies. Communiceer, neem Fjd, luister en sluit die veronderstellingen uit. Op korte termijn kost het je Fjd, maar die Fjd win je op langere termijn vlot terug. Dat verzeker ik je. Veronderstellingen kunnen heel wat misverstanden en conflicten veroorzaken, wat een nefaste impact heee op moFvaFe van iedereen die er rechtstreeks of onrechtstreeks bij betrokken is. Onze percepFe vertekent ons beeld PercepFe is realiteit waardoor er verschillende realiteiten bestaan. (c) d-‐Comma 29
- 30. Tip 6 : de kracht van oprechte complimenten In Vlaanderen zijn we niet goed in complimenten geven, en we zijn nog slechter in het ontvangen van complimenten. Waarom geven we niet gemakkelijke complimenten ? Voelen we ons dan niet stoer genoeg ? Vinden we complimenten geven eerder iets voor ‘soeies’ ? Als we dan toch een compliment krijgen dan is de reacFe vaak tweeërlei : “wat heee hij nu weer nodig ?” ofwel “ik doe toch maar gewoon mijn werk”. Oprechte complimenten zijn nochtans heel belangrijk voor de intrinsieke moFvaFe. Japans onderzoek toont aan hoe dopamine wordt aangemaakt als we een compliment geven. Hierdoor sFmuleren we de hersenen, waardoor de persoon die het compliment krijgt nog slimmer wordt. Oprechte complimenten leiden dus tot een hogere moFvaFe én slimmere medewerkers. Begin er dus meteen aan ! (c) d-‐Comma 30
- 31. Te onthouden 1. Goede teams maken duidelijke, transparante afspraken. 2. De 3 team-‐doders zijn sarcasme – roddelen – pesten. Druk ze meteen de kop in als ze opduiken. 3. Succesfactoren van teams zijn 1. Wees geïnteresseerd in elkaar 2. Communiceer asserFef 3. Gebruik alsjebliee – dankjewel – sorry 4. Reageer niet té impulsief 5. Vermijd veronderstellingen 6. Oprechte complimenten geven (c) d-‐Comma 31
- 32. Persoonlijk acFeplan -‐ TEAM Beantwoord volgende vragen : 1. Wat vind ik belangrijk in een team ? 2. Hoe draag ik bij aan het doel van het team ? 3. Wat doe ik als ik geconfronteerd wordt met sarcasme, roddelen en pesten ? (c) d-‐Comma 32
- 33. Dimensie 3 : LEIDINGGEVENDE De leidinggevende vormt uiteraard een deel van het team, maar is wel een bijzondere speler binnen het team. De leidinggevende is de kapitein die het schip richFng geee, die medewerkers een doel geee. Dit betekent uiteraard niet dat medewerkers geen zeggenschap hebben. Integendeel. De leidinggevende heee als taak om het beste uit mensen naar boven te halen. Coaching, begeleiding, uitdaging zijn maar enkele technieken die hierbij aan bod komen. Het is een feit dat als de leidinggevende op de werkvloer rondloopt, dan spitsten medewerkers de oren, de aandacht verhoogt, … sommige medewerkers doen er alles aan om op de radar van de leidinggevende duidelijk te verschijnen. Anderen krijgen klamme handen als plots iemand van senior management hen rechtstreeks aanspreekt. KreeRen en plankton In sommige organisaFes horen ik wel eens de ludieke opmerking dat bovenaan de kreee zit, omringd met langousFnes en dat “wij hier op de werkvloer” maar plankton zijn (tussenin zijn er nog gamba’s, rivierkreeeen, garnalen, …). Deze cartoon-‐achFge schets van de hiërarchie spreekt tot de verbeelding en is dus ook heel goed. En ondanks de verwoede pogingen van veel managers om de kloof te overbruggen en een open-‐deur-‐poliFek na te streven, deze kloof zal nooit 100% overbrugd worden. MoFvaFe IK TEAM LEIDING GEVENDE ORGANISATIE (c) d-‐Comma 33
- 34. De drang naar leiding geven Voor velen is de job van “manager” een doel op zich. De lonk naar het royale salaris, de auto, de persoonlijke parkeerplaats en een eigen bureau dat je kan afsluiten. Daarnaast spreekt ook het aanzien tot de verbeelding om nog maar te zwijgen van de macht. Als rekruteringsmanager kreeg ik regelmaFg jongeren over de vloer die pas van school kwamen en die solliciteerden voor een funcFe als manager. Waar in de organisaFe maakte hen niet uit, als ze maar konden managen en “baas” zijn. Deze “sturm und drang” a{tude bewonder ik enerzijds, maar aan de andere kant moet ik hen ook soms beschermen tegen het Peter’s Principle. Ook ervaren medewerkers hoor ik regelmaFg opmerkingen maken “als ik de baas was, dan zou ik het wel anders aanpakken en zou het hier beter draaien…” Het hoee dan ook niet te verwonderen dat veel mensen die ooit de eerste keer doorgroeiden naar een leidinggevende posiFe (ik ook) meteen na de promoFe naar huis belden met de mededeling « schat, zet de champagne koud, ik heb promoFe gekregen ! ». 6 maanden nadien zijn er heel wat leidinggevenden die tot inzien zijn gekomen welke uitdagingen ze krijgen voorgeschoteld als leidinggevende. Sommigen ruilen na een Fjd zelfs hun leidinggevende posiFe opnieuw in voor een niet-‐leidinggevende taak. Leiding geven is een rol die je moet leren. Er zijn niet zo veel natuurlijke leidinggevenden. Voor de meeste mensen is het een avontuur van vallen en opstaan, maar als je doorzet, dan kan een heel leerrijk traject zijn. Als je voelt dat de Fjd rijp is, dan moet je ervoor gaan ! Velen hunkeren naar de Ftel van manager, maar beseffen niet wat het inhoudt. (c) d-‐Comma 34
- 35. Managen ≠ Leiderschap Er bestaat een duidelijk onderscheid tussen “Management” en “Leiderschap”. Je ziet deze tegenstelling ook soms terugkomen als je kijkt naar de oprichter/eigenaar van een organisaFe of naar een manager die werd aangesteld om de zaak te runnen. Het is een verschil in engagement en drive. Hiermee wil ik niet zeggen dat managers te weinig engagement geven. Sommige managers zijn grote leiders. De Ftel op het visitekaartje heee niets te maken met de tweedeling hieronder. Deze tweedeling is puur gebaseerd op de keuze die de persoon maakt. In zijn boek “Tribes” geee Seth Godin een mooi vergelijk tussen deze 2 termen : Leiders Managers • Maken verandering • Bouwen de toekomst en verandering • Gebruiken bevlogenheid en ideeën om mensen te leiden • Leiderschap ontstaat op natuurlijke wijze omdat de leider is opgestaan • Een leider is als een thermostaat ; hij zorgt dat hij de omgeving op gelijke temperatuur brengt met de rest van de wereld. Hij is constant alert en grijpt in waar nodig. Een leider blije dit spel voortdurend onderhouden. • Maken spulletje • Zijn vaak bezig met behoud van de huidige situaFe • Gebruiken dreigementen en bureaucraFe om mensen te managen • Manager word je door middel van promoFes (en soms ellebogen) • Een manager is als een thermometer ; ze waarschuwen ons als we te veel uitgeven of als ons marktaandeel groeit of als we de telefoon niet snel genoeg opnemen. Ze geven kriFek of aanwijzingen of klagen alleen maar. (c) d-‐Comma 35
- 36. Als leidinggevende kan je het best medewerkers moFveren door de zaken die hen demoFveren weg te nemen. (c) d-‐Comma 36
- 37. Succesfactoren voor mo2verend leiderschap Er bestaan tal van boeken over moFverend leiderschap. Het is zeker nu{g om regelmaFg één van deze werken vast te pakken zodat je als leidinggevende “scherp” blije staan. Leiderschap is geen exacte wetenschap. Het is geen rol die je gewoon uitvoert. Leidinggeven doe je de hele dag door, elke dag van de week, jaar na jaar. Het is een voortdurende zoektocht naar wat werkt wel/ niet. Het is jezelf in vraag durven stellen. Het is doorze:en waar anderen opgeven. Het is geloven in je team. Het is de wil om te investeren zodat ze morgen kunnen wat ze vandaag nog niet kunnen. Het is groeien. Het is durven. De boeken die me het meest inspireerden rond leiderschap zijn ongetwijfeld : 1. De 7 eigenschappen van leiderschap – Stephen Covey 2. EmoFonele intelligenFe – Daniel Goleman 3. Tribes – Seth Godin 4. De kleine grote dingen – Tom Peters 5. Wat leiders drije – Manfred Kets De Vries De meest moFverende leidinggevenden die ik ken hebben een aantal eigenschappen gemeen : • Aanstekelijk enthousiasme • Beslissend • Geïnteresseerd zijn in mensen • Werken volgens eenvoudige, duidelijke principes • Een gezonde porFe emoFonele intelligenFe (c) d-‐Comma 37
- 38. Niemand wil werken voor een zuurpruim ! Als je heel de dag loopt te klagen en zagen over alles wat er misloopt in de wereld, dan is het Fjd om een stap opzij te ze:en. Je remt de mensen die voor je werken af en beknot innovaFe en vooruitgang. Niemand wil werken voor een zuurpruim Lach ! Wees posiFef ! Niemand wil werken voor een zuurpruim ! Succesfactor 1 : aanstekelijk enthousiasme In de loop van mijn carrière ben ik een aantal zeer moFverende leiders tegengekomen. Één van de eigenschappen die ze allemaal gemeenschappelijk hadden was een niet te stoppen enthousiasme. Telkens een medewerker met een idee a„wam, toonden ze oprechte interesse. Door dit enthousiasme zorgen ze dat medewerkers ook enthousiast zijn. Dit fenomeen wordt in de psychologie “spiegelen” genoemd. Je neemt het gedrag over van de mensen uit je omgeving. Dit enthousiasme betekent niet dat ze voor elk idee een groen licht gaven. Het sFmuleerde wel het opborrelen van ideeën. Voor deze leiders is het glas steeds half vol en zij zullen zorgen dat het nog voller wordt. (c) d-‐Comma 38
- 39. Succesfactor 2 : Neem beslissingen Als leidinggevende is het jou verantwoordelijkheid om knopen door te hakken. Ik hoor regelmaFg medewerkers hun frustraFe uiten omdat ze de zoveelste keer botsten op één van onderstaande holle antwoorden : • Laten we daar later eens op terugkomen • De Fjd is er nog niet rijp voor • Ik ga er nog eens met wat mensen over praten • Laat me er even over nadenken En ok, soms heb je nog een beetje Fjd nodig, maar kom er dan zeker op terug. Je parkeert je auto toch ook niet om er nadien nooit meer naar terug te keren ? Waarom zou je dat dan doen met vragen van medewerkers ? Misschien zal je antwoord later fout blijken te zijn. Dat is niet erg. Je bent ten minste vooruit gegaan en medewerkers voelen deze dynamiek. Beslissingen nemen vergt soms moed. Medewerkers waarderen moedige managers en vergeven het hen als ze dan toch eens een verkeerde beslissing hebben genomen. Wees er dan eerlijk over en zeg “ik heb de verkeerde beslissing genomen”. Sorry. We moeten de andere kant op. Indien dit sporadisch gebeurt vergeven medewerkers dit. Geen beslissing nemen is als een oranje licht. Niemand weet 100% zeker of hij nu moet stoppen of doorgaan. (c) d-‐Comma 39
- 40. Succesfactor 3 : Interesse tonen in medewerkers Sommige leidinggevenden werken nog steeds vanuit een ivoren toren. Ze hebben geen enkel gevoel met wat er op de werkvloer gebeurt. Pro-‐acFef interesse tonen in waar je medewerkers met bezig zijn, creëert respect en vertrouwen. Ik bedoel hierbij niet het controleren, maar oprecht interesse tonen (waar kan ik je met helpen ? Waar ben je met bezig ? …) Niet allen interesse tonen in de professional, maar ook in de mens achter de professional. Maak Fjd om te “connecteren” met je medewerkers. Paul Janssen Paul Janssen – oprichter van Janssens PharmaceuFca – was een leider die écht interesse toonde in zijn medewerkers en wat hen dreef. Hij liep voortdurend rond over de werkvloer. Hij wist wat er speelde bij de medewerkers en werd dan ook op handen gedragen. Het enige dat je nodig hebt om uit te blinken in deze vaardigheid is een gezonde porFe nieuwsgierigheid en de wil om regelmaFg Fjd te maken om in dialoog te gaan met je medewerkers. Deze a{tude levert gegarandeerd resultaat op. (c) d-‐Comma 40
- 41. Succesfactor 4 : Eenvoud, transparan2e en duidelijkheid Grote leiders hebben geen eindeloze lijst met regels en afspraken. Ze werken volgens een beperkte lijst van eenvoudige, transparante en duidelijke afspraken en handelen hier consequent naar. Elke dag opnieuw. Zij communiceren glashelder wat hun verwachFngen zijn en wat het kader is waarbinnen gewerkt wordt. Het is uitermate belangrijk om hier consequent naar te handelen. Indien één van je medewerkers de basisregels met de voeten treedt, dan spreek je hem hier op aan. Medewerkers appreciëren de mate waarin leidinggevenden voorspelbaar zijn. Niet de ene dag wit en de volgende dag zwart, neen, elke dag consequent handelen vanuit dezelfde waarden en principes die helder geformuleerd zijn. Dit houdt de samenwerking eenvoudig. Opvoeden van kinderen Iedereen kent het fenomeen waarbij kinderen iets niet mogen van de ene ouder en het dan snel gaan vragen aan de andere ouder van wie het dan wél mag. Bij het opvoeden van kinderen is het belangrijk dat ouders op één lijn liggen. Zodra men afwijkt van deze lijn, ontstaan precedenten die nadien moeilijk zijn recht te ze:en. Wees dus duidelijk over je principes en handel er elke dag naar. Dit creëert eenvoud. (c) d-‐Comma 41
- 42. Succesfactor 5 : Emo2onele intelligen2e RegelmaFg wordt leiderschap en emoFonele intelligenFe in één zin vermeld. Maar wat betekent dit nu eigenlijk ? EmoFoneel intelligente leiders beschikken over volgende eigenschappen (*): 1. Zelfinzicht Ken uzelf. Wat drije je, waar wil je naartoe, hoe reageer je in welke situaFe, wat kan ik (niet) … Zelfinzicht heee dus te maken met eerlijk zijn tegenover jezelf. Leiders met een sterk zelfinzicht en die hiernaar werken, komen authenFek over, wat zijn weerklank vindt in de moFvaFe van de mensen waarmee hij werkt. 2. Zelfregulering Je hebt niet alFjd in de hand wat er om je heen gebeurt, maar je bepaalt wel hoe je erop reageert. Zelfregulering is ten eerste belangrijk omdat mensen die hun gevoelens en impulsen onder controle hebben in staat zijn een omgeving van vertrouwen en eerlijkheid op te bouwen. Daarenboven leidt minder opwinding aan de top tot meer rust in de organisaFe. Ten tweede is het belangrijk omdat dit toelaat meer flexibel te reageren. Mensen die hun emoFes onder controle hebben kunnen beter met veranderingen om. Ze raken niet in paniek, maar blijven kalm en zoeken antwoorden voordat ze te hevig reageren. 3. Empathie Empathie is de mate waarin je je kan inleven in de leefwereld van mensen om je heen. Het houdt in dat bij het nemen van belangrijke beslissingen, je rekening houdt met de gevoelens en leefwereld van anderen. Deze vaardigheid is des te belangrijker geworden om goede, talentvolle medewerkers aan boord te houden. Indien je dit niet doet, dan lopen je medewerkers gegarandeerd weg op een dag. 4. Sociale vaardigheden Sociale vaardigheid is vriendelijkheid met een doel : mensen de kant op krijgen waar je ze hebbe wilt, ze meekrijgen voor een nieuwe strategie en enthousiasmeren. Sociaal vaardige mensen leggen vlot contact en breiden hun kennissenkring vlot uit en onderhouden hem. Indien je dit goed doet, bouw je je sociale portemonee op, waardoor anderen op een bepaald moment graag iets voor je terug willen doen. (*)Gebaseerd op Daniel Goleman over leiderschap – 2012 – p 24-‐40 (c) d-‐Comma 42
- 43. Succesfactor 6 : Steun steeds je medewerkers naar buiten toe Ik star:e ooit m’n loopbaan aan de universiteit als communicaFeverantwoordelijke van de ingenieursfaculteit. Mijn baas – de decaan van de faculteit – was op zijn minst gezegd een speciaal man. Hij leek op Einstein, niemand begreep zijn humor (behalve hij), zijn vesFmentaire code was toe aan vernieuwing, maar hij had een enorm mooie eigenschap als leider. Hij steunde zijn medewerkers ALTIJD. Als er van buiten onze dienst iemand onterecht commentaar leverde op ons team, dan kwam hij meteen op voor zijn mensen. Onvoorwaardelijk ! Achter de schermen Fjdens een persoonlijk gesprek kon hij je aanspreken, maar naar buiten toe steunde hij zijn team alFjd. Ik ervaarde dit als enorm moFverend. Het gaf een gevoel van waardering, het gaf een gevoel van veiligheid en een gevoel van respect. FantasFsch ! Sindsdien heb ik dit verhaal al talloze keren verteld in opleidingen en heb ik het ook toegepast toen ik zelf leidinggevende werd. (c) d-‐Comma 43
- 44. Succesfactor 7 : Investeer voortdurend in de groei van medewerkers Gedreven, gepassioneerde medewerkers zijn voortdurend op zoek om de dingen die ze vandaag doen morgen beter te doen. Ze willen professioneel groeien. Zodra ze hierin worden afgeremd of verhinderd, geraken ze beetje bij beetje gedemoFveerd. Als leidinggevende is het je absolute plicht om gemoFveerde mensen te ondersteunen in deze zoektocht naar professionele groei. Toen ik bij Atlas Copco werkte stond in ons People Management Proces “We expect managers to develop employees into new posiFons”. Veel leidinggevenden worstelen hiermee. Eerst moeten zij Fjd investeren om medewerkers te doen groeien. Zodra de medewerker is opgeleid moet je hem loslaten en kan je er de vruchten niet meer van plukken. Fout ! Als je het goed aanpakt dan wordt je medewerker één van je beste ambassadeurs in de organisaFe en zal hij zeker met plezier iets voor je terug doen als de Fjd daarvoor rijp is. Om medewerkers te laten groeien zijn er een aantal voorwaarden die moeten vervuld worden ; • Open een dialoog met medewerkers over professionele ambiFes • Betrek medewerkers bij je plannen en geef hen hierin verantwoordelijkheden • Geef regelmaFg feedback • Creëer leer-‐opportuniteiten • Laat medewerkers experimenteren • Laat je medewerker gaan als hij een nieuwe opportuniteit krijgt Geloof me ; investeren in de professionele groei van medewerkers rendeert alFjd ! Als leidinggevende is het je absolute plicht om gemoFveerde mensen te ondersteunen in deze zoektocht naar professionele groei. Je oogst wat je zaait (c) d-‐Comma 44
- 45. Investeer voortdurend in de groei van medewerkers – Hoe pak je dit aan ? Onlangs voerde ik een project uit bij een klant en sprak ik met enkele deelnemers over funcFonering-‐ en evaluaFegesprekken. Ik viel van m’n stoel toen ik vernam dat sommige deelnemers al meer dan 20 jaar geen dergelijk gesprek meer hadden met hun leidinggevende. Dergelijke situaFe is uiteraard ontoelaatbaar. Een investering in groei start met een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Van hieruit kunnen dan concrete acFes gepland worden zoals : • Uitdagend project • Opleiding / seminarie • Nieuwe verantwoordelijkheid • Coaching on the job • … Zodra je medewerkers uit hun “comfort zone” haalt en in hun “stretch zone” plaatst, gaan ze mits een goede coaching en regelmaFge feedback groeien. Feedback is uitermate belangrijk, om enerzijds posiFef gedrag te bevesFgen en anderzijds ontwikkelpunten te ondersteunen. Zoals Managementgoeroe Ken Blanchard zegt : “Feedback is breakfast for champions”. Wees hierbij concreet, construcFef en direct als leidinggevende. Draai niet rond de pot en leg de vinger op de feiten. Enkel hiermee kan uw medewerker concreet aan de slag. Het kan confronterend overkomen, maar als het goed gebeurt, leert je medewerker er snel uit en groeit hij. (c) d-‐Comma 45
- 46. Te onthouden 1. Management ≠ Leiderschap 2. De 7 succesfactoren voor moFverend leiderschap zijn : 1. Aanstekelijk enthousiasme 2. Neem beslissingen 3. Geïnteresseerd zijn in mensen 4. Werken volgens eenvoudige, duidelijke principes 5. Een gezonde porFe EmoFonele IntelligenFe 6. Steun steeds je mensen naar buiten toe 7. Investeer voortdurend in de groei van medewerkers (c) d-‐Comma 46
- 47. Persoonlijk acFeplan -‐ LEIDERSCHAP Beantwoord volgende vragen : 1. Ben je een manager of een leider – waarom ? 2. Wat vond je het meest moFverende aan jou leidinggevende ? Doe je dit zelf ook ? 3. Wat vond je het meest demoFverend aan jou leidinggevende ? Maak je ook deze fout ? (c) d-‐Comma 47
- 48. Dimensie 4 : ORGANISATIE OrganisaFes beïnvloeden de moFvaFe van medewerkers door een complex geheel van verschillende factoren. Enerzijds heb je de missie, visie, waarden en cultuur van het bedrijf. Daarnaast produceert elk bedrijf een bepaalde dienst of product. De manier waarop er gewerkt wordt omschrije men in procedures of protocollen. Uiteraard heee ook de arbeidsvoorwaarden een impact op de moFvaFe van medewerkers. Hierbij denk ik aan verloning, extra legale voordelen, vakanFedagen, … Dit geheel van factoren maakt de eigenheid van een organisaFe. Indien medewerkers zich met deze factoren kunnen idenFficeren en deze als correct en rechtvaardig vinden, zullen ze de organisaFe doorgaans als een moFverende omgeving ervaren. Het heee geen zin om medewerkers aan te werven die zich totaal niet interesseren in de producten die je produceert, of medewerkers die heel andere waarden erop na houden dan je organisaFe. Indien je dit toch zou doen, dan is de kans heel reëel dat je medewerker de organisaFe snel terug zal verlaten. Dit stellen we vaak vast indien een organisaFe overgenomen is. Op dat moment implementeert de overnemende organisaFe een nieuwe cultuur in de organisaFe, waardoor sommige medewerkers zich niet meer thuis voelen in de nieuwe organisaFe en vertrekken. MoFvaFe IK TEAM LEIDING GEVENDE ORGANI-‐ SATIE (c) d-‐Comma 48
- 49. Missie, visie en waarden Missie en visie geven organisaFes een duidelijk doel om naartoe te werken. Op organisaFeniveau mag dit gerust high level omschreven worden, zolang het inspirerend is en dat alle acFes die de organisaFe onderneemt bijdragen aan deze visie. De waarden van een organisaFe omschrijven het gedrag van de organisaFe. Om eenheid te creëren is het belangrijk dat medewerkers deze waarden onderschrijven. Ik kom te vaak organisaFes tegen waar medewerkers de waarden niet kennen en dat waarden beperkt blijven tot een mooi kadertje in de inkomhal. Onderzoek heee echter al meermaals aangetoond dat bedrijven met sterke waarden die beleefd worden door iedereen veel betere prestaFes neerze:en. Missie, visie en waarden geven duidelijkheid aan medewerkers, wat op haar beurt inspireert en moFveert. Bij elke rekrutering, evaluaFe kan (moet!) een organisaFe teruggrijpen naar deze heilig drie-‐vuldigheid en er niet op afdingen. In rekrutering geldt immers Hire for a+tude, train for skills Medewerkers die qua a{tude niet passen binnen de missie, visie, waarden van de organisaFe zullen zich nooit binnen deze organisaFe thuis voelen en hun moFvaFe en engagement zal dan ook veel lager zijn. Of om de woorden van voormalig vice president Adlai Stevenson te gebruiken : Het is moeilijk om bij de cavalerie te horen als je denkt dat je belachelijk bent op een paard (c) d-‐Comma 49
- 50. Case Atlas Copco Atlas Copco is de marktleider op gebied van compressoren. Naast compressoren produceert de groep oa drilwerktuigen, generatoren en machines voor de bouw. Voor elk product tracht Atlas Copco de nummer 1 te zijn in de markt. Achter deze producten en strategie schuilt een heel duidelijke visie : “First in mind, first in choice”. Hiermee bedoelen Atlas Copco dat ze als organisaQe er alles aan doen zodat klanten die een product uit het gamma van Atlas Copco nodig heeR meteen denkt aan Atlas Copco en ook bewust kiest voor een Atlas Copco product. Daarnaast wordt deze visie ondersteunt door 3 belangrijke waarden : InnovaQe, interacQe en toewijding. Atlas Copco werkt voortdurend aan het verbeteren van haar producten. Hierdoor worden en blijven ze marktleider. InnovaQe kan maar tot stand komen door een degelijk overleg tussen medewerkers, maar ook met klanten, leveranciers en andere parQjen. Tot slot eist de organisaQe dat iedereen toegewijd is aan de taak die hij vervult binnen het geheel. Deze missie, visie en waarden zijn door iedereen gekend en gedragen en dragen bij aan het succes van deze Zweedse groep. (c) d-‐Comma 50
- 51. Procedures en protocollen Procedures omschrijven “hoe” het werk dient verricht te worden. Bij veel organisaFes wordt dit omschreven in kwaliteitshandboeken en leidt dit tot ISO cerFfiëring. Sommige sectoren hebben nood aan strikte procedures (vb medische sector, pharma, …) andere sectoren kunnen het werk organiseren met beperkte procedures. Ik geloof in procedures, omdat ze een duidelijk kader creëren en de transfert van kennis over hoe het werk dient te gebeuren helder definiëren. Daarenboven laten procedures ook toe om te werken aan conFnue verbetering van het werk. Ik geloof dat procedures niet té strak mogen zijn. Er moet een bepaalde mate van pragmaFsme zijn, zodat het werken mogelijk blije. Te strakke procedures geven weinig vrijheid en autonomie aan medewerkers wat op haar beurt leidt tot een lagere moFvaFe. In welke mate hebben uw medewerkers de mogelijkheid om procedures te verbeteren of zelfs te schrappen, zonder dat de kwaliteit van het werk hieronder lijdt ? (c) d-‐Comma 51
- 52. Mo2va2e en arbeidsvoorwaarden Als we aan arbeidsvoorwaarden denken, denken we eerst aan loon. En als er nu één ding is waar medewerkers vaak over beginnen als we spreken over moFvaFe, dan is het wel loon. Eigenlijk kunnen we hier kort en bondig over zijn : Loon dient een resultaat te zijn van complexiteit van het werk en de mate van verantwoordelijkheid. Daarnaast dient loon alFjd eerlijk en correct te zijn. Medewerkers met dezelfde anciënniteit en in dezelfde funcFe, dienen in dezelfde lijn betaald te worden. Uiteraard kunnen er loonverschillen zijn, maar deze kunnen niet extreem groot zijn of medewerkers ervaren dit als onrechtvaardig (en vroeg of laat ontdekken ze hoeveel elkeen verdient). Maar loon is maar één zaak. Daarnaast zijn er nog tal van extra legale arbeidsmiddelen. Het zou onmogelijk zijn om alle mogelijke extralegale middelen hier op te lijsten. Er bestaan experten die dit veel beter kunnen dan ik. Het enige dat ik hierover kwijt wil is dat als medewerkers over loon spreken dan moet het volledige plaatje meegenomen worden zodat ze een totaal beeld krijgen. (c) d-‐Comma 52
- 53. Investeren in groei van medewerkers Een investering in professionele groei van medewerkers moFveert alFjd. Immers, medewerkers die competent zijn, hebben meer zelfvertrouwen om het werk uit te voeren en hebben dus ook meer zin om te werken. Formele processen die dit ondersteunen zijn evaluaFe-‐, waarderings-‐, funcFoneringsgesprekken. Maar ook buiten deze formele momenten moet er over persoonlijke ontwikkeling kunnen gesproken worden. Ik ben dus grote voorstander van een sterke leer-‐ omgeving in organisaFes, waarbij er een cultuur heerst om over persoonlijke professionele ambiFes te spreken en waarbij de organisaFe medewerkers in dit groei-‐traject ondersteunt. Mijn advies : investeer in de groei van je medewerkers, maar zorg dat je een cultuur creëert waarbij het iniFaFef voor groei bij de medewerker zelf blije liggen. Immers, indien de medewerker WIL leren zal hij gemakkelijker leren. Als je meer uit medewerkers wil halen, ben je dan bereid er iets in te steken ? (c) d-‐Comma 53
- 54. Te onthouden 1. Creëer een duidelijke, inspirerende visie waarachter je mensen zich ze:en. Hoe meer deze visie leee, hoe hoger de moFvaFe. 2. Hou je procedures eenvoudig en werkbaar. Complexe en onnodige procedures zijn een aanslag op de moFvaFe van je medewerkers. 3. Loon moFveert niet, maar een slecht loonbeleid kan zeker en vast medewerkers demoFveren. 4. Investeer in de groei van al je medewerkers. (c) d-‐Comma 54
- 55. Persoonlijk acFeplan -‐ ORGANISATIE Beantwoord volgende vragen : 1. Waar wilt uw organisaFe staan over 5 jaar, 10 jaar ? Wat is de visie van uw organisaFe ? 2. Welke procedures kan u vereenvoudigen zonder a†reuk te doen aan kwaliteit ? 3. Hebt u een gestructureerd opleidingsplan, of gebeurt dit ad hoc bij u ? (c) d-‐Comma 55
- 56. (inspiraFe)Bronnen • (1) – Tribes – Jij moet ons leiden – Seth Godin (2009) p. 97 e.v. • (2) – Vertellen is nog geen training – Harold D. Stolovitch en Erica J Keeps (2002) • (3) -‐ h:p://www.medicalnewstoday.com/releases/200350.php -‐ 02:02/2013 • De 7 eigenschappen van effecFef leiderschap – stephen covey • Daniel Goleman over leiderschap -‐ Daniel Goleman • From Good to great – Jim Collins • Verbaal Meesterschap – Remco Claassen • Talloze gesprekken met vrienden en collega’s om meer te ontdekken over hun drijfveren. (c) d-‐Comma 56