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Evaluacion de la gobernabilidad adich ene2012
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Evaluacion de la gobernabilidad adich ene2012

  1. 1. Informe Final ADICHEvaluación del Sistema de Gobernabilidad Tegucigalpa, Honduras Enero 2012 Autor: Manuel Salgado Supervisión Giovanni Calvi y Massimo Vita
  2. 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 122. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 153. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 194. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 24 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 31ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 33ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 37ANEXO 3: SITUACIÓN DE ADICH RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ___________________________ 39MICROFINANZA 2
  3. 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  4. 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHRESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área. Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B. Relevancia por Area 0 1 2 3 4 5 A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información 5 4 B2. Flujo de la información 3 B3. Estructura de control y transparencia 2 1 D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA DIFICILES C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL AREA D. AREA A. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y D2. Conflictos y situaciones difíciles NO otros Órganos de Gobierno) conocidas A2. Composición del Directorio (y otros D3. Comité de Gestión y Seguimiento Órganos de Gobierno)MICROFINANZAa 4
  5. 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, elÁrea que se encuentran más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición delDirectorio, seguidos de las Áreas de Arquitectura Informativa y Toma de Decisiones, Supervisión y Control. En el primer caso la debilidad seencuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la poca, o casi nula,apropiación que la actual Junta Directiva tiene de su rol, tanto por el desconocimiento acerca de las responsabilidades y funciones, como por lacultura que ha prevalecido en el sentido de que la función de dirección ha descansado más en la Gerencia. El segundo caso también es consistentecon lo anterior, aunado a la composición de la Junta Directiva (JD), en donde hay prácticamente hay debilidad en el conocimiento y manejo delnegocio y del tema financiero, y presenta mayores debilidades en los componentes de Estructura de Control y Transparencia por la Falta deInstancias de Control y de Formatos que reporten sobre los diferentes aspectos de información de la JD. También hay limitaciones importantes en eltema de supervisión y control, y aún cuando hay pocas ocurrencias en el componente de Administración de la Gerencia, es un aspecto relevante porla poca injerencia de la Junta Directiva en ese sentido.Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hastael momento se han presentado pocos casos de conflictos (si bien han sido casos importantes), la Sub-Área denominada “Conflictos y SituacionesDifíciles Conocidas” refleja una relevancia Alta, en lo cual incide el alto grado de vinculaciones familiares existentes en la institución, debido a queeste hecho presenta un posibilidad de conflicto de mucha relevancia, si llegase a concretarse. Aparte de ello, en un ambiente regulado, estasituación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo de vinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluaciónrealizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite lasrecomendaciones al respecto.Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5
  6. 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de ALTAResponsabilidades Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. 2. Realizar un seminario con todos los miembros de la JD en que se les explique detalladamente ALTA cuál es el rol y las responsabilidades de una Junta Directiva, partiendo de lo que está explícitamente establecido en los Estatutos. 3. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la ALTA CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25. 4. Proceso de “coaching” para acompañar a la JD y la Gerencia en la Asunción de sus verdaderos ALTA roles, tanto en los aspectos estratégicos (formulación de lineamientos) como de supervisión y control (seguimiento a la Gerencia y más específicamente al cumplimiento de planes y metas) 5. Desarrollo de Plan Estratégico actualizado, posicionando a Adich a través del establecimiento de MEDIO-ALTA su Ventaja Competitiva y del impulso de Imagen de Marca 6. Participación activa de de la JD en el proceso de planeamiento estratégico, detallando MEDIO-ALTA indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades. 7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los MEDIA miembros de la JD. 8. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto ALTA a nivel individual, como de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  7. 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A2. Composición del ALTA 9. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia, ALTADirectorio (y otros y posibles modificaciones que permitan establecer una selección que responda objetivamente a lasÓrganos de Gobierno necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de Gobernabilidad. 10. Elaborar e implementar un Plan Completo de Fortalecimiento Técnico a los miembros de la JD. MEDIO-ALTA 11. Analizar las reales disponibilidades de cada miembro de la JD y explorar formas de que puedan dedicar el tiempo necesario a sus funciones de Directivos, valorando la posibilidad de revisar la ALTA actual conformación de la JD y/o la incorporación de nuevos miembros. B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIA 12. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, ALTAinformación que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.B2. Flujo de la MEDIO- 13. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTAinformación ALTA información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente. 14. Desarrollar un proceso de mayor participación de la Junta Directiva con funcionarios, MEDIA empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales. 15. Conformar el Área de Sistemas, contratando una persona. MEDIO-ALTA2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  8. 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2) 16. Realizar e implementar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y MEDIA en las principales funciones operativas, con miras a optimizar dichos procesos, además de adoptar Herramienta de Control de CostosB3. Estructura de ALTA 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e ALTAcontrol y transparencia incluirlo en el Manual de Gobernabilidad. 18. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta MEDIA Directiva. 19. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la MEDIO-ALTA estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas. C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIA 20. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de MEDIAla Gerencia objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos 21. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando MEDIO-ALTA particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  9. 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerenciales.C2. Estructura y MEDIA- 22. Establecer o adoptar una normativa para la frecuencia de sesiones de la JD. Incluir en el Manual MEDIO-ALTAprocedimientos ALTA de Gobernabilidad. 23. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, MEDIA tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación. Al inicio podría conformarse un solo Comité Ejecutivo que realice las funciones de todos estos Comités. 24 Establecer normativa para desarrollar el proceso de Inducción a Directivos MEDIAC3. Toma de Decisiones MEDIA 25. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo ALTAy Dinámica de Grupo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.C4. Supervisión y ALTA 26. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIO-ALTAcontrol procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción. 27. Conformación de la Junta de Vigilancia MEDIA 28. Reforzamiento de la Auditoría Interna, con la contratación de un Auditor Asistente. MEDIO-ALTA 29. Capacitación al Área de Auditoría en Gestión de Riesgo y Técnicas de Auditoría. MEDIO-ALTA 30. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente ALTA sobre el proceso de Auditoría.MICROFINANZAa 9
  10. 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) 31. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, MEDIO-ALTA particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes. 32. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, MEDIO-ALTA que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crediticios, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales. 33. Elaborar Políticas y Procedimientos para la Administración del Sistema Informático. MEDIO-ALTA 34. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, promotor, e MEDIO-ALTA implementar uso de Análisis de Cosecha de la Cartera, capacitando previamente sobre ello al personal de crédito, a la gerencia y a la JD. 35. Implementar un programa de Educación Financiera. MEDIA D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y ALTA 36. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades ALTAsituaciones difíciles individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado yconocidas socializado a través de la institución. 37. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales MEDIA como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral). 38. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de ALTA4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 10
  11. 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4) posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, así como de los casos de ejecutivos con vínculos familiares. En los casos de vínculos familiares en cargos relacionados o sensibles, se recomienda evitar esa situación, efectuando las reorganizaciones o reasignaciones correspondientes 39. Elaborar y generar periódicamente Formato en el que se registre las relaciones de negocios MEDIO-ALTA con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones.D2. Conflictos y MEDIO- 40. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas. MEDIAsituaciones difíciles NO BAJA Incluir este plan en el Manual de GobernabilidadreconocidasD4. Comité Gestión y MEDIO- 41. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la MEDIASeguimiento BAJA Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)MICROFINANZAa 11
  12. 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A. Historia Institucional. Adich es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de asociación civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad económica a través del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas- habilite a estos sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga. La Fundación se constituyó en la ciudad de Catacamas, Honduras, bajo la figura de una asociación civil de beneficio mutuo, de carácter privado, cuya personería jurídica le es reconocida en Noviembre de 1995. Fue creada por 6 ciudadanos, de dos congregaciones diferentes de la Iglesia Evangélica (Iglesia Bautista e Iglesia Reformada) con la idea de apoyar a las mujeres de las congregaciones que realizaban actividades generadoras de ingresos, aunque desde el inicio se concibió como una entidad con enfoque empresarial, pero con sentido social. Con el tiempo el objetivo se ha ampliado, y la entidad busca contribuir al desarrollo comunitario en Honduras, ofreciendo servicios crediticios y otros servicios sociales.Perfil financiero5 Estructura del Activo. Nov 2011 Estructura de la Cartera según Garantía. Nov 2011 4% 11% 15% 0% Fondos Disponibles 20% Inversiones Financieras 12% Fiduciaria 1% Cartera Neta 3% Cuentas por Cobrar Solidaria Activos Fijos 60% Prendaria Otros Activos 74% Hipotecaria5 Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)MICROFINANZA 12
  13. 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHEEMICROFINANZA 13
  14. 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHPlanes futuros Adich actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Adich constituirá una nueva institución, cuyo principal socio seré la actual entidad, con el 85% de participación social; el 10% será propiedad de los socios fundadores y el 10% restante quedaría disponible para inversionistas que han mostrado interés. Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientoscompetitividad sostenidos promedios importantes, en los últimos dos a tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió, incluso, cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2.14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2.05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento. Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley ReguladoraMarco regulatorio de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican apara la IMF Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local. − Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país. − Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios. − Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.MICROFINANZA 14
  15. 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Adich no cuenta con propietarios.propios A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Reservas Patrimoniales que, si excluimos los Resultados Acumulados que están negativos, constituyen el 53%; el resto es Donaciones (48%), ya que los Aportes con muy irrelevantes. Estructura del Patrimonio Nov 2011 0% -8% Capital Social Reservas 49% Donaciones y Otros 43% Resultados (Acumulados y del Ejercicio)Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, que cuenta con 15Órganos de gobierno miembros, quien es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD) conformada por 7de la IMF miembros, que son parte de la Asamblea. Actualmente el órgano de control es la Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia. Junta Directiva Está supuesta a sesionar mensualmente. Los miembros de la Junta Directiva la mayoría cuentan con estudios universitarios, y varios de ellos han acumulado experiencia en desarrollo comunitario y social. También la mayor parte se encuentran vinculados a la organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo de una u otra forma. En Adich los cargos dignatarios de los miembros de la Junta Directiva no se designan con los nombres que normalmente se acostumbran utilizar en estos órganos, sino que está conformada por “Secretarías”, por lo cual, aunque seguidamente los mencionamos con su cargo formal, en el cuadro posterior se hace una asociación entre los cargos oficiales y su equivalente en la industria. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Perfil Secretario Jonny Mencías Licenciado en Educación Básica. Es docente General de Educación Media y Primaria. Es miembro (Presidente) de la Junta Directiva desde hace 7 años, ocupando el cargo de Secretario General. Secretaria de María de los Ángeles Ha trabajado como Secretaria y actualmente Actas Martínez es una pequeña empresaria en el negocio de mini-mercado. Tiene 12 años de pertenecer a la Junta Directiva. Secretaría de Silvia Marina Munguía Es profesora de Educación Primaria y deMICROFINANZA 15
  16. 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH Finanzas Educación Media. Actualmente se encuentra jubilada. Tiene 15 años de pertenecer a la Junta Directiva. Secretaria de Gloria Alexandra Erazo Licenciada en Economía y Licenciada en Proyectos Ciencias Comerciales. Trabajó en el Instituto Agrario y en el Banco Central de Honduras. Actualmente trabaja como Docente de Educación Media. Tiene 8 años de pertenecer a la Junta Directiva de Adich. Secretario de José Esteban Rivera Es Pastor Evangélico, titulado en Teología Relaciones Pastoral. Tiene 15 años de pertenecer a la Sociales Junta Directiva. Secretaria de Heidi Rivera Tiene 2 años de pertenecer a la Junta Medio Ambiente Directiva. Secretaria de Rosa Emérita Rosales Es Perito Mercantil y Contador Público. Fiscalización Trabajó en una institución microfinanciera como Contadora durante 1 año y medio. Tiene 2 años de pertenecer a la Junta Directiva. Si bien los Estatutos establecen la realización de sesiones de Junta Directiva cada mes, según lo reflejado en el Libro de Actas este órgano en los últimos años se ha reunido en promedio cada 4,5 meses. La misma revisión refleja que las sesiones más centrada en temas operativos y algunos temas de relevancia relacionada con manejo de conflictos, pero poca orientación al manejo de temas estratégicos. Gerencia General y Equipo Gerencial El Gerente General es el principal funcionario, además de ser socio fundador, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por 2 gerencias de área de casa matriz (Administración y Crédito), la Jefa de Contabilidad, así como en los gerentes de sucursales, además de la Auditoría Interna. Nómina del Equipo Gerencial Cargo Nombre Perfil Gerente General José Ursulo Suazo Es Bachiller en Promoción Social y cuenta con un Diplomado en Microfinanzas. Ha desarrollado experiencia en temas sociales comunitarios, particularmente en las áreas de promotoría de salud y nutrición, así como en salubridad rural. Trabaja en Adich desde 1996, ocupando desde 2009 el cargo de administrador y desde 2010 el cargo de gerente general. Es Socio Fundador de Adich. Auditor Interno Lissette Inestroza Es Licenciada en Administración de Empresas. Trabajó algún tiempo en asuntos contables-administrativos. Trabaja en Adich desde 2002, en donde mayormente se desempeño como Digitadora en el Sistema de Cartera. Tiene 3 años de ejercer el cargo de Auditora Interna. Gerente de Jaime Abelardo Cruz Es Ingeniero Agrónomo. Ha desarrollado Administración experiencia y trabajado en programas de asistencia técnica agropecuaria ye en programas de microcrédito. Trabaja con Adich desde 1995, y ocupa el cargo de Gerente de Administración desde Octubre deMICROFINANZA 16
  17. 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH 2010. Es socio fundador de Adich. Gerente de José Francisco Mazzony V. Es Licenciado en Gerencia y Desarrollo Social Créditos y posee un Diplomado en administración de Cartera en Instituciones de Microfinanzas. Cuenta con experiencia en trabajos comunitarios en el área social, de salud, saneamiento ambiental y programas de microcrédito, incluyendo empresas comunitarias de ahorro y crédito. Trabaja con Adich desde 1995, y ocupa el cargo de Gerente de Crédito desde Junio 2010. Es socio fundador de Adich Contadora Ana Inestroza Es Licenciada en Administración de General Empresas, y Perito Mercantil y Contador Público. Ingresó a Adich en 2004 ejerciendo labor administrativa y de asistente de contabilidad; a partir de 2008 ejerce el cargo de Contador General.LaAqaqMICROFINANZA 17
  18. 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Apoyamos el desarrollo de nuestro país, la ejecución de programas de microfinanzas, salud y actividades comunitarias, a objeto de lograr una mejoría en el nivelde vida de las familias meta y las comunidades, propiciando la sostenibilidad institucional y la de nuestros clientes”.VISIÓN“Ser una organización de carácter permanente, con cobertura nacional, que fomente el desarrollo integral de las comunidades y sectores vulnerables del país, afin de contribuir con la autosostenibilidad institucional y al mejoramiento del nivel de vida de las familias meta, mediante la prestación de servicios demicrofinanzas y culturales”.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013, bajo una estrategia de expansión que se fundamente tanto en un aumento prudente de agencias (2 nuevas) como en el crecimiento a partir de las agencias que ya se tiene, pero cubriendo más municipios y alcanzando una mayor profundización, al mantener y orientar sus acciones a la atención de clientes de bajos ingresos, pero procurando también mayor participación paulatina en el segmento de pequeña empresa, buscando opciones que disminuyan el costo de atención.• A agosto 2011 se cuenta con 4.513 clientes, una cartera de US$ 1,62 millones y CeR de 7%. A Diciembre 2014 se espera contar con 5.800 clientes, US$ 2,51 millones de cartera y reducir la cartera en riesgo a niveles del 5%.MICROFINANZA 18
  19. 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta DirectivaEn un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS(Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (entérminos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por losactuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal: NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Entrenamiento a Directores en Análisis e Interpretación Conocimientos de Indicadores Financieros y Manejo de Benchmarks 5 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5 INDICADORES DE (MIX) 1 DESEMPEÑO Sistema de Información Adopción de herramienta de Informe Gerencial 4 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5 FINANCIERO Una persona de la JD con mayor conocimiento de 4 Análisis Financiero indicadores Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, con apoyo adecuados/buena 4 de la JD 2 FONDEO Y LIQUIDEZ gestión instituc. Transparencia Mantener Auditoria Externa y Calificación de Riesgo 5 Plan Estratégico Elaborar/Actualizar Plan Estratégico 3 Consultoría para elaborar Plan 3 Una persona de la JD con conocimiento de Marketing y Mercado Estudio de Mercado 3 4 Estrategia Conocimiento Sector y Capacitación a los Directores en Planeamiento 4 Conultoría de Capacitación en Planeamiento 4 Competencia Estratégico y Análisis de Mercado Posicionamiento de la Establecer Imagen de Marca basado en la Ventaja 3 CRECIMIENTO 3 Consultoría de Capacitación en Marketing 4 Institución Competitiva derivada del Plan Estratégico Apoyo para diseño y lanzamiento de Imagen de Marca 3 Reforzamiento de Análisis y Metodologías Penetrar más en otros Crediticias, implementando uso de análisis de Apoyo en el desarrollo e implementación de 5 5 segmentos cosecha y seguimiento crediticio a diferentes herramienta de análisis de cosecha nivelesMICROFINANZA 19
  20. 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Conocimientos de Capacitación Técnicas de Auditoría 5 Supervisión y Control Fortalecimiento Reforzar Unidad de Auditoría Interna cal menos con un 5 estructura de control Auditor Auxiliar Creación Comité de Riesgo e implementación de la 4 función de Riesgo SUPERVISIÓN y5 Normativa Manual de Auditoría y Manual de Riesgos 4 Consultoría para elaboración manuales 4 CONTROL Establecimiento de mecanismos de intervención de 3 Creación de la Junta de Vigilancia 3 la Junta de Vigilancia Jornadas de concientización de la importancia de la Proceso de coaching a la Junta Directiva en el desarrollo Ambiente de Control 5 5 supervisión y control de la supervisión y control, y enfoque de riesgos Selección de personal adecuado 4 Sistema de Informatica Conformación del Area de Sistemas 4 4 PROCESOS E eficiente Contratación de una persona en el Area de Sistemas INFORMACION Procesos ágiles y Implementar herramienta de Mapeo de Procesos 3 3 eficientes Apoyo de un Consultor en Procesos Fondos especiales para Desarrollo de program de SSNNFF 3 Consultoría p/desarrollar programas de SSNNFF 3 Asistencia Técnica Al menos una persona de la JD enfocada al tema de SERVICIOS NO 37 SSNNFF FINANCIEROS Alianzas con entidades que apoyan sectores menos Educación Financiera 3 favorecidos, para Asistencia Técnica y para Programa de 3 Educación Financiera Convenio con entidades que faciliten herramienta de Eficiencia Operativa Adopción de herrameinta para control de costos 4 3 costeo Capacitación al Directorio sobre acceso a, y relación con,10 TASA DE INTERES Fondeo adecuado 4 Capacidad de lobby con fondeadores 3 fuentes de financiamiento Conocimiento de metodologías de crédito y cumplimiento Calidad de la Cartera de normativas 5 Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 20
  21. 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluacióndetallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 1 No hay apropiación de su rol La falta de conocimiento de la JD Alta 1. Definir y detallar responsabilidades por parte de los miembros de acerca de cuál es el rol que debe individuales y colectivas de la JD en un la Junta Directiva (JD) debido al jugar, hace que realmente las Manual de Gobernabilidad y que éstas desconocimiento de los principales decisiones provengan sean revisadas anualmente. mismos acerca del rol que debe de la iniciativa de la gerencia Alta 2. Realizar un seminario con todos los jugar una Junta Directiva (JD) y general y es realmente la instancia miembros de la JD en que se les A1. Rol y de sus responsabilidades. que maneja la institución en los explique detalladamente cuál es el rol Responsabilidades Aparte de lo establecido en los diferentes ámbitos y las responsabilidades de una Junta Estatutos, no hay normativa Directiva, partiendo de lo que está acerca del funcionamiento de explícitamente y las que están la Junta Directiva. La iniciativa explícitamente establecidas en los en materia de dirección Estatutos. proviene de la Gerencia. 2 No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 3. Elaborar el estatuto de la nueva Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su Alta Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo, solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su modelo que provee la CNBS institucionales artículo 25. 3 La iniciativa en materia de La asunción adecuada de roles y la 4. Proceso de “coaching” para A1. Rol y Dirección proviene de la buena coordinación y equilibrio Alta acompañar a la JD y la Gerencia en la Responsabilidades Gerencia entre Gerencia y Directorio es Asunción de sus verdaderos roles,MICROFINANZA 21
  22. 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) necesaria para alcanzar una tanto en los aspectos estratégicos estrategia sostenible de mejora, (formulación de lineamientos) como crecimiento, y consolidación de la de supervisión y control (seguimiento IMF. a la Gerencia y al cumplimiento de planes y metas) La falta de un plan estratégico 5. Desarrollo de Plan Estratégico actual dificulta que la institución actualizado, posicionando a Adich a A1. Rol y 4 Plan Estratégico logre alineamiento para el Medio-Alta través del establecimiento de su Responsabilidades desactualizado desarrollo de sus objetivos en el Ventaja Competitiva y del impulso de mediano plazo. Imagen de Marca Si no hay incidencia en los temas 6. Participación activa de de la JD en el estratégicos por parte la JD, no se proceso de planeamiento estratégico, 5 Falta de incidencia e iniciativa A1. Rol y estaría asumiendo el liderazgo detallando indicadores de evaluación de la JD en los temas Medio-Alta Responsabilidades requerido en uno de los temas de del cumplimiento de los objetivos y de estratégicos mayor responsabilidad, como es la las actividades. conducción estratégica. Al no existir mecanismos formales 6 No se cuenta con mecanismos que midan la efectividad de los que permitan valorar de miembros del Directorio, se puede 7. Desarrollar mecanismos de evaluación A1. Rol y forma objetiva el rol que ser menos objetivo en la Media y autoevaluación, a nivel individual y Responsabilidades desempeña cada miembro de realización de los ajustes de conjunto de los miembros de la JD. la JD y su aporte, y de la JD en requeridos en su composición, o su conjunto. retrasar tales ajustes. 8. Desarrollar talleres sobre las 7 Insuficiente conocimiento Posibilidad de no cumplir a implicaciones de la regulación y del acerca de las implicaciones de cabalidad la función esperada, con marco legal relacionado, tanto a nivel A1. Rol y la ley de OPDF y las normas las consecuentes afectaciones a Alta individual y de la JD en su conjunto. Responsabilidades aplicables del órgano nivel institucional y de cada Cada miembro tiene que conocer en regulador directivo detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.MICROFINANZA 22
  23. 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 9. Analizar el actual proceso de elección El hecho de no contar con un de los miembros de la Junta Directiva 8 No existen mecanismos mecanismo de “selección” para los y Junta de Vigilancia, y posibles formales de “selección” de miembros de la JD, no permite un modificaciones que permitan directores (JD) y miembros del A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las establecer una selección que órgano fiscalizador (JV) que Junta Directiva capacidades y de desarrollo del Alta responda objetivamente a las permitan una conformación órgano de gobierno acorde a las necesidades de la Institución y de su acorde a las necesidades y necesidades de la institución. Junta Directiva. Incluir el proceso de proyección. selección en el Manual de Gobernabilidad. 9 Debilidades en competencias 10. Elaborar e implementar un Plan Causa dificultad de efectuar un y conocimientos de miembros Completo de Fortalecimiento Técnico adecuado seguimiento de la de JD, necesarios para una a los miembros de la JD en los temas gestión institucional, dificultando buena gestión y toma de de: planeamiento estratégico, A2. Composición de la la identificación de debilidades Medio- decisiones, en todos los segmentación de mercados, desarrollo Junta Directiva institucionales y de acciones Alta aspectos (conceptos, de productos, gestión de riesgos, y oportunas de mejoramiento, implicaciones, referentes de mecanismos de supervisión y impidiendo que la JD realice una mejores prácticas, alternativas seguimiento a la administración, de sus funciones claves. para el mejoramiento). gestión de fondos 10 Insuficiente disponibilidad de Directorio no apropiado Alta 11. Analizar las reales disponibilidades de tiempo de la mayoría de los suficientemente de la cada miembro y explorar formas de miembros de la JD para problemática de la institución que puedan dedicar el tiempo A2. Composición de la ejercer sus responsabilidades necesario a sus funciones de Junta Directiva como Directivos Directivos, valorando la posibilidad de revisar la actual conformación de la JD y/o la incorporación de nuevos miembros.MICROFINANZA 23
  24. 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICHAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 12. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de El no contar con un Informe METAS y ALERTAS, que sea apropiado para el uso de la JD, comprensible parar la Junta Directiva y 11 No existe propiamente un puede conducir a una toma de cuente con la información relevante B1. Calidad de la Informe Gerencial para uso de decisiones no enfocada en Alta para su uso y para un adecuado información la Junta Directiva aspectos claves y a seguimiento institucional. desconocimiento de la situación real de la institución. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad. 13. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al 12 Dado que no hay Informe No contar con la información Directorio 5 días antes de la reunión. Gerencial, tampoco se cuenta gerencial de manera previa a la Establecer que los directivos deban B2. Flujo de con una política formal de reunión, no permite a los directivos Alta llegar a la reunión “preparados”, información envío de la información de prepararse de manera oportuna, y habiendo revisando la información manera previa a la reunión. cumplir con su función de control. recibida previamente. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad. Que a la JD no reciba validación de la información que llega por el 14. Desarrollar un proceso de mayor 13 No se cuenta con un canal administrativo formal, vinculación de la Junta Directiva con B2. Flujo de mecanismo de diversificación representa una concentración de Media funcionarios, empleados y clientes, a información de fuentes de información canales de información, de una sola través de reuniones en casa matriz y para la Junta Directiva. vía a través de la Gerencia, visitas a las sucursales. perdiendo oportunidades de lograr cruce de información.MICROFINANZA 24
  25. 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Medio-Alta 15. Conformar el Área de Sistemas, contratando una persona La condición de entidad regulada 14 No se cuenta actualmente con exige -de previo, y ya en Media 16. Realizar e implementar el B2. Flujo de una Área de Sistemas, funcionamiento- de disponer de la levantamiento de Mapas de Procesos en información existiendo solamente una capacidad para satisfacer los las funciones crediticias y en las Digitadora. requerimientos establecidos por la principales funciones operativas, con normativa miras a optimizar dichos procesos, además de adoptar herramienta para control de costeo. 15 Las Actas de Comité de Crédito registran información muy escueta (una línea por Aunque en los expedientes quede crédito otorgado) no registrada más información sobre 17. Definir formato de Actas de Asamblea, B3. Estructura y registrando los criterios en los la decisión tomada, el instrumento Actas de Junta Directiva y Actas de transparencia de la que el Comité de Crédito se Media formal que recoge la decisión Comité de Crédito e incluirlo en el Información basa para la toma de decisión. crediticia es el Acta del Comité de Manual de Gobernabilidad. Por su lado las Actas de Crédito Asamblea y Junta Directiva admiten mejoramiento y más ordenamiento. 16 La información que es Cabe la posibilidad de que por B3. Estructura y presentada a la JD no es 18. Revisión eventual por parte de la error o manipulación se genere transparencia de la revisada previamente por la Media Auditoría Interna, de la información información inexacta y conduzca a Información Auditoría Interna de forma enviada a la Junta Directiva decisiones inadecuadas eventual El no generar este tipo de 19. Elaborar y generar periódica y 17 No se genera información información, afecta la imagen de sistemáticamente un formato con básica y sistemática sobre la B3. Estructura y transparencia institucional a información sobre la estructura de sobre la estructura de transparencia de la diversos niveles internos y Medio-Alta gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, gobierno y la administración, y Información externos, y puede dificultar la miembros, calificaciones, comités); (ii) sobre el estado de su fluidez necesaria en las Administración General funcionamiento comunicaciones (responsabilidades, líneas jerárquicas,MICROFINANZA 25
  26. 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.MICROFINANZA 26

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