Evaluacion de la gobernabilidad horizontes de amistad ene 2012

Informe Final

FUNDACION HORIZONTES DE AMISTAD
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

San Pedro Sula Honduras
Sula,
Enero 2012

Autor: Oscar Benítez

Supervisión
Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 11
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 11
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 14
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30
ANEXO 3: BRECHAS RESPECTO EL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS OPDFS _ 32

MICROFINANZA 2


INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

MICROFINANZA 3


RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF
AREA B.
Relevancia por Area
0 1 2 3 4 5
A. ROLES, RESPONSABILIDADES y
COMPOSICION DEL DIRECTORIO
5 B1. Calidad de la información
4
B2. Flujo de la información
3
2
B3. Estructura de control y transparencia
1
D. ADMINISTRACION DE
CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
DIFICILES

C. TOMA DE DECISIONES,
SUPERVISION Y CONTROL

AREA A.
0 1 2 3 4 5 AREA D.
0 1 2 3 4 5
A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y
otros Órganos de Gobierno) D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
A2. Composición del Directorio (y otros D2. Conflictos y situaciones difíciles NO
Órganos de Gobierno) conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

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a
4


Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el
Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del
Directorio, seguida del Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles y del Área de Arquitectura Informativa.

Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición del
Directorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación), la de Administración de la Gerencia
(reflejando la importancia de mejorar los mecanismos de control efectivo de las operaciones por parte del Directorio) y la de Conflictos de Interés y
Situaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o
asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

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5


A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y MEDIO- 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTA
Responsabilidades ALTA Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene
que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el
miembro está al tanto de las expectativas.

2. Realizar el proceso de planificación estratégica, identificando objetivos específicos e ALTA
iniciativas estratégicas con respectivo cronograma; detallar indicadores de evaluación del
cumplimiento de los objetivos y de las iniciativas.

A2. Composición del ALTA 1. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y posibles MEDIO-
Directorio (y otros modificaciones que permitan que los miembros respondan a las necesidades de la ALTA
Órganos de Gobierno Institución. Evaluar la posibilidad de incluir niveles previos de conocimiento a los
candidatos para la Junta Directiva.

2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño MEDIO-
financiero y social. Incluir el procedimiento para el diseño anual de un plan de ALTA
capacitación para los directivos.

3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, MEDIO-
riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo. ALTA

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.

MICROFINANZA
a
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B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIO- 1. Diseñar un Formato de Información Gerencial que sea comprensible para el Directorio, MEDIO-
información ALTA de acuerdo a sus capacidades de procesamiento. Incluir las características del formato de ALTA
información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.

2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más MEDIO-
importantes. Es recomendable un taller de capacitación y un acompañamiento por un ALTA
consultor especializado para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los
indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados por incluir en los
informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.

B2. Flujo de la MEDIA 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de MEDIO-
información información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los ALTA
directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información
recibida previamente.

2. Desarrollar un proceso de mayor participación del equipo gerencial, en la presentación MEDIA
y análisis de la información.

B3. Estructura de MEDIA 1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan MEDIA
control y transparencia medir su desempeño.

2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual la MEDIA
contratación de un auditor ayudará a la transparencia de la información y el control
interno de la IMF.

2

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a
7



C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de ALTA 1. Desarrollar a mediano plazo un proceso de reestructuración organizacional y de MEDIO-
la Gerencia fortalecimiento de equipo gerencial (mandos medios), logrando desconcentrar las ALTA
funciones de la gerencia.

2. Establecer metas mensuales para las operaciones, que contemplen actividades con ALTA
cronograma e indicadores establecidos de cumplimiento.

3. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al ALTA
cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con
anterioridad.

C2. Estructura y MEDIO- 1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y ALTA
procedimientos ALTA extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su
contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño
financiero y social.

2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le ALTA
permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad.

C4. Supervisión y MEDIO- 1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados MEDIO-
control BAJA financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas. ALTA

3

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a
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Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos,
actividades, plazos de ejecución, revisión semestral del Plan Estratégico.

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y ALTA 1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que MEDIA
situaciones difíciles incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un
reconocidas proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los MEDIO-
beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, ALTA
nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas
políticas (anual o semestral).

3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) MEDIO-
y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva. ALTA

4. Desarrollar planes de contingencia de liquidez, mercado y operacionales, que ALTA
identifiquen los potenciales eventos de riesgo y definan procedimientos a seguir en caso
de presentarse dificultades.

4

MICROFINANZA
a
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D2. Conflictos y MEDIA 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no ALTA
situaciones difíciles NO conocidas.
reconocidas

D4. Comité Gestión y MEDIA 1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a una comisión del Directorio. ALTA
Seguimiento

MICROFINANZA
a
10


1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)
Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional.
Fundación Horizontes de Amistad es una institución microfinanciera de honduras, creada bajo la
figura jurídica de institución privada sin fines de lucro, con domicilio en la Ciudad de San Pedro
Sula; inicio sus operaciones en 1976 canalizando recursos de donaciones. A partir de 1897 inicia
con la prestación de servicios financieros, especialmente microcrédito el cual hace llegar a sus
clientes a través de tres centros de atención y utiliza dos metodologías de crédito Grupos
Solidarios y Crédito Individual

Perfil financiero5

Estructura del Activo Dic10 Estructura de la Cartera Dic10
1% 5% 2%
11%
0% 15% Fondos Disponibles 19%
Inversiones Financieras
Fiduciarios
Cartera Neta
Cuentas por Cobrar
Hipotecarios
Activos Fijos
77% Otros Activos Grupos
70% Solidarios

Cuentas por
Fuentes de fondeo Dic10 pagar corto
plazo
5.4% Prestamos por
0.3% 0.5% pagar de corto
0.0%
plazo
Prestamos por
pagar de largo
plazo
Otros pasivos

Patrimonio
93.8%

5
Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.90. (n.d. = información no disponible)

MICROFINANZA 11


Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientes
Alcance, Crecimiento, Estructura .- El total de Activos a septimbre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones),
Activos Totales (US$) 1413,000 1535,000 1697,741 manteniendo una tendecia creciente en los ultimos periodos (5.1% en 2008, 8.6%
Cartera bruta total (US$) 1019,000 1170,000 1129,156 en 2010 y 10.6% en 2011).
Prestatarios activos (#) 1,581 1,682 1,658 - La cartera Bruta de FHA ha registrado leve crecimiento de 2009 a 2011 situandose
Préstamo promedio (US$) 645 696 681 en $1,129,156 a septiembre de 2011.
Sucursales (#) 2 2 2 - El 70% de la cartera de FHA esta respaldado con garantía hipotecaria.
Personal (#) 17 18 20 - El 62% de la cartera esta representado por la metodología de crédito individual.
Oficiales de crédito (#) 7 8 9 - El 68% de clientes son mujeres.
Calidad de la Cartera - El 66% de los créditos tienen como destino el comercio y servicio; el 18% es cartera
Cartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 15.0% 13.0% 12.0% destinada a créidtos de vivienda.
Cartera restructurada nd nd nd -El número de prestatarios activos a septiembre de 2011 es de 1658 y
Cartera castigada 13.0% 10.0% 7.0% práctivamente se ha mantenido así durante el periodo, una de las condiciones que
Reserva / CeR30 nd nd nd ha provocado la falta de crecimiento en el numero de prestatarios activos es la
cantidad de créditos que se sanean anualmente, a septiembre de 2011 se habian
Eficiencia y Productividad
saneado 87 casos.
Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 21.0% 22.0% 17.4% - El présatamo promedio no registra mayor variación en el periodo y se situa entre
Productividad de los asesores de credito (# $645 y $700 dolares de saldo promedio por préstamo
226 210 184 - La productividad de los asesores de crédito ha venido siendo similar superior a los
clientes)
Productividad del personal (# clientes) 93 93 83 200 clientes por asesor en el periodo.
Tasa de distribucion del personal 41.2% 44.4% 45.0% -El indice de cartra en riesgomayor a 30 días ha venido bajando en los periodos
anteriores, sin embargo aun sigue superior al 10% y la mayor parte de esta cartera
Gestion Financiera es antigua por lo cual la IMF tendra que absorverla poco a poco.
Patrimonio / Activos 78.6% 83.7% 75.9% -La tendencia de los gastos de operacion es positiva ya que ha bajado en los
Tasa de gastos financieros 2.5% 1.4% 1.1% ultimos peridodos y se encuentra abajo del 20%.
Sostenibilidad - La tasa de gastos financieros es menor del 2% en el periodo debido a que la
Rendimiento de cartera 34.2% 32.7% 25.6% principal fuente de fondeo de FHA es el patrimono, el cual representa el 93%
Retorno sobre patrimonio 12.9% 14.5% 10.4% -El retorno sobre patrimonio se ha mantenido sobbre el 10% en todo el periodo
Retorno sobre activo total 9.8% 11.8% 8.3% observado

MICROFINANZA 12


Planes futuros Fundación Horizontes de Amistad no cuenta con un plan estratégico en el cual se observen los
planes futuros de la Fundación; es una de sus principales necesidades ya que no han definido
algunos aspectos prioritarios como el tiempo en el cual se convertirán en una entidad regulada,
si bien es cierto están inmersos en un proceso de apoyo de diferentes instituciones, su Junta
Directiva aun no ha establecido el horizonte de tiempo en el cual se concretizará el proceso de
transformación en OPDF; mientras tanto se concentran en mejorar sus indicadores financieros y
de productividad.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en
competitividad promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres
años la industria a reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas
instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes.
A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento
anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una
reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de
inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4%
en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece
encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr
crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el
caso de FHA este proceso de competitividad debe abarcar todos los
aspectos principales de su metodología y concentrarse en presentar una
propuesta de valor que sea atractiva al mercado

Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
para la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.
− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con
fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho
país.
− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también
mayor estabilidad en el ambiente de negocios.
− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el
desarrollo de las actividades empresariales y servicios.

MICROFINANZA 13


2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF
Propiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Fundación Horizontes de Amistad no cuenta con
propios propietarios, cuenta con una asamblea de asociados activos, los socios fundadores se
han retirado, el capital inicial fue de L35,000.
A septiembre 2011, el
patrimonio de la Estructura del Patrimonio
institución está constituido
principalmente por capital
de la asociación con el 14%
86%. Capital
El capital lo compone
básicamente el capital
inicial más los excedentes
Excedentes del periodo
acumulados desde su
86%
fundación.
El 14% del patrimonio está
representado por los
excedentes del periodo
La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la
utilidad la acumula en su patrimonio

Estructura de los Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la Fundación
Órganos de gobierno está compuesta por una Asamblea General de Asociados quien es la máxima autoridad, y
de la IMF la Junta Directiva.

Junta Directiva
Está constituida por 6 integrantes quienes duran en sus funciones un año, con posibilidad
de reelección, uno de sus integrantes según sus estatutos es el Director Ejecutivo de la
Fundación. La Junta Directiva está supuesta a sesionar mensualmente.

En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.
Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre Perfil
Presidente Hector Fernando Izaguirre Funcionario de la DEI.
Vicepresidente Jose Eduardo Villalvir Peña Consultor Juridico
Fiscal Manuel Antonio Alfaro Asesor Municipalidad de la Ceiba
Tesorero Osman Funez Caballlero Empresario
Secretaria Isabel Eleonora Izaguirre Voluntaria
Vocal Jorgue San Pagn Director Ejecutivo

Gerencia General y Equipo Gerencial
La Gerente General es el principal funcionario, y no cuenta con gerentes de área, su único
soporte es prácticamente el supervisor de créditos

Nómina del Equipo Gerencial
Cargo Nombre Perfil
Director Jorgue San Pang Ingeniero Agronomo, 25 años de experiencia
Ejecutivo en la industria en servicios financieros, Banca
y Microfinanzas
La

MICROFINANZA 14


3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
Según documentación presentada por de Fundación Horizontes de Amistad, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes
enunciados:

MISIÓN
“Contribuimos al mejoramiento del nivel de vida de nuestros clientes internos y externos, ofreciendo una amplia gama de servicios financieros de
excelente calidad, eficientes y oportunos”.
VISIÓN
“Ser una institución microfinanciera autosostenible, confiable y con alto impacto en el desarrollo integral de las comunidades de las zonas urbanas
y rurales”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• La institución no cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido
constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe muy
bajo conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en
especial los objetivos estratégicos por parte de los directores.
• El estilo de gestión se enfoca a la atención de la rutina operativa
diaria y no a un lineamiento estratégico que dirija y controle el
cumplimiento de la misión y visión.
• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial
se definió la Visión o Sueño Empresarial.
• La Visión Institucional de FHA planteada comprende enfocarse en
propietarios de microempresa semiurbana, prestando servicios
financieros con dos metodologías, con cobertura en noroccidente
de Honduras con presencia en tres departamentos, con deseos de
crecimiento y con la visión de convertirse en una institución
regulada en un mediano plazo

MICROFINANZA 15


3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva
En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los
REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS
DE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas
herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados
del grupo focal:

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILLARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
ORGANIZACIÓN Direccion estratégica 5 Consultoría sobre plan estratégico 5
1 EFICIENTE/TRABAJO EN Conocimientos, Evaluación de desempeño de directivos y
4 5
EQUIPO planificación, monitoreo personal Desarrollo de instrumento y aplicación
Conocimientos, Correcta interpretacion de indicadores 5 Plan de capacitacion al directorio 5
INDICADORES DE
Capacidades, monitoreo Informes gerenciales practicos 5 Gerencia desarrolla nuevos informes gerenciales 5
2 DESEMPEÑO
FINANCIERO (mantenerse dentro de los Investigacion de indicadores de otras IMFs, Apoyo
Benchmark adecuado, uso de MIX 5 5
niveles adecuados) externo en la aplicación de la herramienta
Auditoria Externa 4.5 Diversificar estructura financiera (fondeadores) 4.5
Reputación / Imagen, buenos
3 FONDEO Y LIQUIDEZ Calificación de Riesgo 3.5 Busqueda y eleccion de organismos 3.5
indicadores
Capacitación sobre riesgo de liquidez 3 Consultoría externa 3
Publicidad Conocer estudios de competitividad de la
3.4 3.4
Innovacion competencia, estudios de mercado Plan de capacitacion al directorio, intercambios
4 CRECIMIENTO
Retencion de clientes, Capacitacion a travez de pasantias 3 Plan de capacitacion al directorio 3
Estrategia definida Actualización del plan estratégico 5 Consultoría externa 5
Profesionalismo Perfil y mecanismos de selección adecuados 4 Apoyo externo a JD 4
REPUTACIÓN/CONFIAB
5 Honorabilidad Proceso de induccion a directores 4.2 Composicion, vigencia y periodicidad 4.2
ILIDAD (IMAGEN)
Transparencia, servicio Informacion a membresia 2.6 2.6

MICROFINANZA 16


NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILLARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Capaciacion en base a riesgos, en función de
3.2 3.2
vigilancia Plan de capacitacion al directorio, consultor exteno
Personal para control interno 4.6 4.6
contratacion de auditor interno, consultoria sobre
SUPERVISIÓN y Fortalecer supervision y control sobre el
Personal 4 unida de auitoria 4
6 CONTROL (CONTROL cumplimiento de metas
Conocimientos
INTERNO) Jornadas de capacitaicon sobre intrumentos
Conocer a fondo los convenios de prestamos 4 4
internos
Completar, conocer y apropiarse de
3 3
reglamentos operativos
INNOVACION EN Sistema de informacion gerencial 5 Consultoría externa 5
7
METODOLOGIA Conocimientos conocimiento sobre metodologia 3.4 Plan de capacitacion al directorio 3.4
Conocimiento Conocer estudios de competitividad de la Gerencia presenta estudios y miembros de JD
CRECIMIENTO EN 3.4 3.4
8 Publicidad/promocion competencia investigan
NUMERO DE CLIENTES
Imagen/cobertura Capacitacion a travez de pasantias 3 Pasantias 3
Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 17


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación
detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

1. Las responsabilidades de cada
miembro de la JD están Definir y detallar responsabilidades
La limitada identificación de los
señaladas únicamente en el individuales y colectivas de la JD en un
roles y responsabilidades de los
Estatuto. No existen normas, Manual de Gobernabilidad y que éstas
directivos puede generar efectos
A1. Rol y políticas, procedimientos sean revisadas anualmente. Cada
relevantes en la gobernabilidad, Alta
Responsabilidades dirigidos a fortalecer la miembro tiene que conocer en detalle
como injerencias en la parte
integración, operación y sus responsabilidades antes de tomar el
operativa o incumplimientos en las
funciones de la JD, que regulen cargo. Esto asegura que el miembro está
funciones de la JD.
y fortalezcan la gobernabilidad al tanto de las expectativas.
institucional.
Realizar el proceso de planificación
2. La institución no cuenta con
El enfoque mayormente operativo estratégica, identificando objetivos
una planificación estratégica
A1. Rol y por parte de la JD se refleja en una específicos y actividades con respectivo
actualizada que permita Alta
Responsabilidades debilidad relevante en términos de cronograma; detallar indicadores de
direccionar la gestión
enfoque y proyección estratégica. evaluación del cumplimiento de los
institucional
objetivos y de las actividades.

MICROFINANZA 18


Analizar el actual proceso de elección de
los miembros de las Juntas y posibles
El hecho de no contar con un
modificaciones que permitan que las
mecanismo de “selección” para los
3. No existen mecanismos de personas elegidas democráticamente
miembros de la JD, no permite un
“selección” de directores que respondan también a las necesidades de
A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las
permitan una conformación Medio-Alta la Institución. Evaluar la posibilidad de
Junta Directiva capacidades y de desarrollo del
acorde a las necesidades y incluir niveles previos de conocimiento a
órgano de gobierno acorde a las
proyección. los candidatos para la Junta Directiva.
necesidades de la institución.
Incluir el proceso de elección y los
requerimientos de idoneidad en el
Manual de Gobernabilidad.
4. Debilidades en competencias y
conocimientos de miembros de
JD necesarios para una buena No se puede realizar un adecuado
gestión y toma de decisiones: seguimiento y supervisión de la Desarrollar un proceso de capacitación
indicadores claves de gestión institucional. Problemas en sobre análisis de indicadores de
A2. Composición de la
desempeño financiero y social la identificación de las debilidades Medio-Alta desempeño financiero y social. Incluir el
Junta Directiva
(conceptos, implicaciones, institucionales y de las acciones procedimiento para el diseño anual de un
referentes de mejores oportunas de mejoramiento en la plan de capacitación para los directivos.
prácticas, causas y efectos de parte financiera y operativa.
las desviaciones, alternativas
para el mejoramiento).

5. Debilidades en la
Capacitación a la JD sobre el monitoreo
administración de riesgos: El Directorio es la instancia
A2. Composición de la de los principales riesgos de la
legales y fiscales; monitoreo de responsable de administración de Medio-Alta
Junta Directiva institución, riesgos estratégicos,
los riesgos financieros, liquidez, riesgos.
financiero, mercado y operativo.
mercado, operacionales.

MICROFINANZA 19


AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

Diseñar un Formato de Información
Debilidad relevante en la
Gerenciales que sea comprensible parar la
supervisión y monitoreo: toma de
Junta Directiva y acompañar dicho
B1. Calidad de la 6. Informes gerenciales para los decisiones no enfocada en
Medio-Alta informe con información de IMF pares o
información Directores por mejorar. aspectos claves y desconocimiento
similares. Incluir las características del
de la situación de la IMF y la
formato de información gerencial en el
comparación con un benchmark
Manual de Gobernabilidad.

Definir METAS y ALERTAS sobre los
indicadores cuantitativos y cualitativos
más importantes. Es recomendable un
7. No existe una guía clara sobre
taller de capacitación y un
niveles “aceptables” o “de
acompañamiento por un consultor
B1. Calidad de la alerta amarilla/roja” sobre los
Toma de decisiones poco eficaz Medio-Alta especializado para que la JD pueda
información indicadores cuantitativos
escoger y poder interpretar los
(financieros y sociales) y
indicadores de desempeño (financieros y
cualitativos más importantes.
sociales) más adecuados por incluir en los
informes gerenciales para monitorear el
desempeño de la IMF.

MICROFINANZA 20



Establecer un procedimiento que
contemple la obligatoriedad del envío del
No contar con la información
formato de información gerencial al
gerencial de manera previa a la
8. No existe una política de envío Directorio 5 días antes de la reunión.
B2. Flujo de reunión, no permite a los directivos
de la información de manera Medio-Alta Establecer que los directivos deban llegar
información prepararse de manera oportuna, y
previa a la reunión. a la reunión “preparados”, habiendo
cumplir con su función de control y
revisando la información recibida
seguimiento de la estrategia
previamente. Incluir este proceso en el
manual de gobernabilidad.

9. No se cuenta con un Desarrollar un proceso de mayor
mecanismo de diversificación participación del equipo gerencial, en la
El rol de la gerencia de ser la única
B2. Flujo de de fuentes de información por presentación y análisis de la información y
fuente de información para la JD, Media
información parte de los diferentes una vez contratado al auditor este debe
representa un riesgo potencial
departamentos operativos de velar porque la información a la JD sea la
la Institución. que debe ser.

La ausencia de una adecuada
10. No existen políticas Desarrollar la política de riesgos en la cual
B3. Estructura de cobertura y monitoreo de los
establecidas sobre el tema de Media se establezcan límites para cada nivel de
control y transparencia principales amenaza el desarrollo
riesgos. riesgo.
de la institución.

Es posible que no se identifiquen
11. No existe una Unidad de
errores y/o posibles Desarrollar una consultoría en la cual se
B3. Estructura de Auditoría Interna y no hay un
manipulaciones de información Media desarrolle el esquema de control interno y
control y transparencia órgano que haga vigilancia en
que puedan existir en las la contratación de un auditor.
la Fundación.
operaciones.

MICROFINANZA 21


AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL

Desarrollar un proceso de capacitación a
Inestabilidad de la institución en los principales responsables de área del
12. Concentración de funciones en caso de retiro de Gerencia: equipo gerencial (mandos medios).
C1. Administración de la
la GG: equipo gerencial por actualmente la Institución no Medio-Alta Desarrollar metas por departamento,
Gerencia
fortalecer. cuenta con un equipo gerencial, ni apoyando la identificación de
estratégico ni operativo responsabilidades en el personal y la
cultura de control interno.

La estructura de control interno
débil expone a varias clases de
riesgos: el limitado control de los
objetivos estratégicos expone a un Establecer metas mensuales para las
13. Estructura de control interno
C1. Administración de la potencial desvío de la misión o de operaciones, que contemplen actividades
por fortalecer: definición de Alta
Gerencia objetivos concretos; el limitado con cronograma e indicadores
metas claras y alcanzables.
control del cumplimiento con la establecidos de cumplimiento.
planificación operativa no permite
identificar problemas serios con
anticipación.

La evaluación del desempeño del
Estructurar un proceso de evaluación del
Gerente General corresponde a
14. Evaluación del desempeño de desempeño de la gerencia, frente al
C1. Administración de la una de las funciones de la JD. El
la Gerencia General por Alta cumplimiento de los objetivos
Gerencia hecho de no contar con un
estructurar. identificados, utilizando indicadores
proceso establecido, no permite
definidos con anterioridad.
cumplir con esta función.

MICROFINANZA 22


Establecer reglas definidas sobre el
El limitado enfoque a los temas contenido de las reuniones ordinarias y
sustanciales representa un extraordinarias, enfocando su contenido
C2. Estructura y 15. Limitado enfoque a temas elevado riesgo de no al seguimiento de la estrategia y que las
Alta
procedimientos sustanciales y relevantes. cumplimiento con la función de acciones de la gerencia se encaminen en
control y supervisión por parte de esta dirección
la JD. Incluir estas reglas en el Manual de
Gobernabilidad.

Para que un directorio logre Para mantener un directorio “vivo” es
16. No existe una evaluación real y
C2. Estructura y desarrollarse es necesario realizar necesario establecer un esquema de
constructiva del directorio que Alta
procedimientos una autoevaluación sistémica de autoevaluación en el Manual de
permita desarrollarse.
sus miembros Gobernabilidad.

Formalizar la revisión, análisis y toma de
acciones correctivas. Mensualmente:
Riesgo de desmejoramiento Estados financieros, cumplimiento de
17. No existe una adecuada
institucional, generación de ejecución presupuestaria y metas
supervisión y control de la
pérdidas, no aprovechamiento de operativas (captaciones y colocaciones).
C4. Supervisión y control situación institucional, de sus Medio- Alta
los recursos líquidos, potencial Trimestralmente: revisión de avances en
estados financieros, planes
pérdida de participación en el el cumplimiento de planes operativos,
estratégicos y operativos.
mercado. objetivos, actividades, plazos de
ejecución, semestralmente Plan
Estratégico

MICROFINANZA 23


AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS
No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la
institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de la
institución y no permiten realicen control de la gerencia.

18. No existe un Código de Ética Definir e incluir en el Manual de
que incluya la declaración de Frente a posibles conflictos o Gobernabilidad un Código de Ética o
D1. Conflictos y responsabilidades individuales situaciones difíciles, el hecho de Conducta, que incluya la declaración de
situaciones difíciles y colectivas de la institución, y no contar con procesos Media responsabilidades individuales y colectivas
conocidas un proceso de declaración de establecidos representa una de la institución, y un proceso de
la exposición a conflictos de debilidad relevante. declaración de la exposición a conflictos
interés. de interés.

El hecho de contar con la Definir e incluir en el Manual de
posibilidad de continua revisión y Gobernabilidad una política que incluya
19. No se cuenta actualmente con
decisión autónoma de estos todos los beneficios que los directivos
D1. Conflictos y un proceso establecido y no
beneficios, puede inducir a reciben (dietas, viáticos, viajes,
situaciones difíciles sujeto a continuos cambios Medio-alta
continuos cambios, aumento capacitación, premios, nombramientos
conocidas para las dietas y viáticos de los
relevante del gasto operativo y especiales y reconocimientos) y la
directivos.
críticas por parte de los socios no posibilidad de revisión de estas políticas
directivos. (anual o semestralmente).
Definir un plan concreto de sucesión tanto
La Institución tiene que
D1. Conflictos y 20. No se cuenta actualmente con para contingencias (reemplazos
prepararse con anterioridad a la
situaciones difíciles un plan de sucesión de la Alta temporales) y proceso de reclutamiento
salida del gerente, que sea
conocidas Gerencia General. de nuevo GG en caso de ausencia
temporal o definitiva.
definitiva.

Frente a posibles conflictos o Desarrollar planes de contingencia de
D1. Conflictos y 21. No se cuenta con planes de situaciones difíciles, el hecho de liquidez, mercado y operacionales, que
situaciones difíciles contingencia de liquidez, de no contar con procesos Alta identifiquen los potenciales eventos de
conocidas mercado y operacional. establecidos representa una riesgo y definan procedimientos a seguir
debilidad relevante. en caso de presentarse dificultades.

MICROFINANZA 24


22. No hay políticas para la
prevención, control y gestión Cualquier institución está
de situaciones difíciles como: expuesta a posibles crisis por
D2. Conflictos y Desarrollar un plan de gestión de
fraudes, créditos no situaciones no conocidas, que
situaciones difíciles NO Alta situaciones difíciles, o posibles crisis
formalizados, créditos potencialmente pueden impactar
conocidas internas no conocidas.
fraudulentos, recuperaciones de manera muy fuerte la imagen
no registradas, incremento y la estabilidad institucional.
sustancial de la mora.

Ausencia de políticas,
23. No existe un Comité de
procedimientos puede generar Definir un comité de los directores que le
D3. Comité gestión y Seguimiento del Plan de
inestabilidades internas, Alta den seguimiento al Plan de Desarrollo de
seguimiento Desarrollo de la
debilitamiento en la integración la Gobernabilidad
Gobernabilidad.
del equipo operativo

MICROFINANZA 25


ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6
Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el
cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los
activos de la institución”7
y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con
respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque
los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.

Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que
operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de
una IMF.
• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs,
Institucións, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de
una IMF.
• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de
población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:
el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)
la propiedad (Capitulo 2)
la visión estratégica compartida (Capitulo 3)
es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF
justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6
Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en
las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.
7
Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.

MICROFINANZA 26


Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que
conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.

Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:
A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva
B. Arquitectura Informativa
C. Toma de decisiones, Supervisión y Control
D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del
Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con
respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de
desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos
de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.

Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar
con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de
calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la
recibe la Junta Directiva.

Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como
procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una
dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.

Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir
disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar
con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no
previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos
concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.

De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una
IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el
entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.

MICROFINANZA 27


Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es
promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la
Institución.

La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite
realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF.
De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del
contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF.

Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de
evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA.
La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8
La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del
gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia
dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y
participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente
información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia
dirigen la IMF.

MICROFINANZA 28

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