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  1. 1. Informe Final PRISMAEvaluación del Sistema de Gobernabilidad Tegucigalpa, Honduras Enero 2012 Autor: Manuel Salgado Supervisión Giovanni Calvi y Massimo Vita
  2. 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 122. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA IMF ____________________________________________ 163. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 194. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 23 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 26 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 30ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 32ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 36ANEXO 3: SITUACIÓN DE PRISMA RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS __________________________ 38MICROFINANZA 2
  3. 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMAINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  4. 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMARESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área. Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B. Relevancia por Area 0 1 2 3 4 5 A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información 5 B2. Flujo de la información 4 3 B3. Estructura de control y transparencia 2 1 D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA DIFICILES C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL AREA A. AREA D. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno) D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas A2. Composición del Directorio (y otros D3. Comité de Gestión y Seguimiento Órganos de Gobierno)MICROFINANZAa 4
  5. 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMAComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que en general las dosáreas que se encuentran más débiles, y que por tanto requieren mayor fortalecimiento, son el Área de Roles, Responsabilidades y Funciones, asícomo el Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso es debido fundamentalmente a la poca, o casi nulo, funcionamiento de la JuntaDirectiva como un órgano colegiado regular, ya que solamente lo componen dos miembros, y el Presidente permanece fuera del país, aunquerealiza visitas a la institución. El segundo caso también es consistente con lo anterior, debido fundamentalmente a la necesidad de resolver algunosaspectos relacionados con el ajuste al sistema, el hecho de que no se llevan actas de asamblea, junta directiva y comité de crédito, así como alhecho de que se requiere estandarizar procesos de crédito.El Área de “Toma de Decisiones, Supervisión y Control” aunque aparece en tercer lugar, se sitúa muy cercana a la segunda, constituyendo unadebilidad importante los aspectos de control, debido al hecho de que actualmente no se cuenta con ningún órgano o instancia que de formasistemática ejerza la función de control (no hay Auditoría Interna, ni Junta de Vigilancia) y si bien los Estatutos contemplan la figura de un Fiscal, nose cuenta con él. Esto también afecta el Área de Arquitectura Informativa debido a que al no haber órganos de control, pueden surgir inquietudesrespecto a la confiabilidad de la información, aún cuando se realiza Auditoría Externa.Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hastael momento prácticamente no se han presentado casos de conflictos la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” reflejauna relevancia Alta, en lo cual incide el hecho de no contar con normativas relacionadas con el manejo de conflictos y la poca disponibilidad definanciamiento con que cuenta actualmente la institución, lo que constituye una limitante ante los retos que enfrentaría con el crecimientoesperado en un ambiente regulado. Vale la pena señalar, sin embargo, que el poco apalancamiento actual ha obedecido a una política deliberadade la institución; sin embargo en su nueva etapa la etapa Prisma va a requerir de mayor apalancamiento y exigir mayor esfuerzo de la gerencia y lajunta directiva para la búsqueda de fondos no sólo a nivel internacional, sino también desarrollar capacidades para la obtención de fondos a nivellocal.El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan deDesarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oMICROFINANZAa 5
  6. 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMAasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico). A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y ALTA 1. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la ALTAResponsabilidades CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25. 2. Constituir una Junta Directiva que se corresponda con lo estipulado por la Ley, en términos de ALTA número, composición, compatibilidad de cargos y demás requisitos. 3. Definir claramente los roles y funciones de la Junta Directiva y la Gerencia General. ALTA 4. Normar el funcionamiento de la Junta Directiva. ALTA 5. Regularizar el funcionamiento in-situ de la JD. MEDIO-ALTA 6. Desarrollar del nuevo Plan Estratégico, y su actualización anual, con la participación activa de la MEDIO-ALTA JD en el proceso de planeamiento, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades. 7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto, de los MEDIA miembros de la JD y la JV. 8. Desarrollar sesiones sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto ALTA a nivel individual y de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  7. 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A2. Composición del MEDIO- 9. Establecer un proceso de selección de directivos que responda objetivamente a las necesidades ALTADirectorio (y otros ALTA de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual deÓrganos de Gobierno Gobernabilidad. 10. Elaborar e implementar un Plan de Inducción para todo nuevo miembro de la JD, de modo a MEDIA asegurar la nivelación de los mismos en aspectos relacionados con la industria B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIA 11. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, ALTAinformación que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.B2. Flujo de la ALTA 12. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTAinformación información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente. 13. Desarrollar un proceso de mayor vinculación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados MEDIA y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales. 14. Establecer un plan para asegurar que la institución resuelva sus necesidades informáticas que ALTA responda a los requerimientos de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS), particularmente en la emisión de reportería y la posibilidad de trabajar en línea y toda la inversión necesaria para estos fines.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  8. 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2) 15. Implementar los cambios que se establezcan en el Plan de Sistemas. MEDIA 16. Realizar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y las operaciones MEDIO-ALTA informáticas, con miras a estandarizar y optimizar dichos procesos en las diferentes agencias, y concretarlos en los manuales correspondientes.B3. Estructura de MEDIO- 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito, ALTAcontrol y transparencia ALTA incluyéndolo en el Manual de Gobernabilidad, e implementar su uso a la brevedad. 18. Una vez que se conforme la Auditoría Interna, establecer la práctica de una revisión eventual MEDIA por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva. C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIA 19. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de MEDIAla Gerencia objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos 20. Completar y operativizar el Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) MEDIO-ALTA considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc, y estableciendo los criterios para cada uno de esos aspectos.3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  9. 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C2. Estructura y MEDIA 21. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, ALTAprocedimientos ALTA tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación. 22. Establecer lineamientos o normativa que especifique la relación de trabajo entre la JD y la JV MEDIA (incluyendo asistencia de esta última a sesiones de Junta Directiva y el rol a jugar).C3. Toma de Decisiones MEDIA 23. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo ALTAy Dinámica de Grupo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.C4. Supervisión y ALTA 24. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIAcontrol procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción. 25. Conformación de la Junta de Vigilancia MEDIA 26. Creación de la Unidad de Auditoría Interna. MEDIO-ALTA 27. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente MEDIO-ALTA sobre el proceso de Auditoría. 28. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, MEDIO-ALTA particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes. 29. Creación e implementación de la Función de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, MEDIO-ALTA que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crédito, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales. 30. Implementación de Herramienta para el Manejo de la Liquidez MEDIO-ALTAMICROFINANZAa 9
  10. 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) 31. Desarrollar un programa de capacitación para afianzar conocimientos del personal sobre MEDIO-ALTA metodologías y mecanismos para penetrar más en las zonas rurales. 32. Implementar un programa de Educación Financiera para los clientes MEDIA D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y ALTA 33. Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, tanto por parte de la Gerencia como de la Junta MEDIO-ALTAsituaciones difíciles Directiva.conocidas 34. Elaborar, e incluir en el Manual de Gobernabilidad, un Código de Honor (responsabilidades ALTA individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución. 35. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales ALTA como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral). 36. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de ALTA vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 10
  11. 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D2. Conflictos y MEDIA 37. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas. MEDIAsituaciones difíciles NO Incluir este plan en el Manual de GobernabilidadreconocidasD4. Comité Gestión y MEDIO- 38. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la MEDIASeguimiento BAJA Junta de Vigilancia (mecanismo para no generar comités adicionales)MICROFINANZAa 11
  12. 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: Sociedad AnónimaInstitucional Regulada por una autoridad financiera: No Historia Institucional. PRISMA HONDURAS S.A. es una institución microfinanciera hondureña, constituida por PRISMA Microfinance Inc., que tiene sede en la ciudad de Boston, USA. Fue creada en noviembre 2003 bajo la figura jurídica de sociedad anónima, y comenzó operaciones en febrero 2004, habiéndose funcionado inicialmente como un programa de crédito dentro de la cooperativa local Financiera de Cooperativas Agropecuarias (FINACOOP), bajo un convenio local que mantuvo hasta julio 2006 y a partir de diciembre de 2006, Prisma Honduras pasa a operar como una compañía independiente, bajo su propia estructura, obteniendo líneas de crédito, y se propone expandir sus operaciones a través de agencias y centros de servicios de bajo costo. El Presidente fundador de Prisma Honduras, Dr. Kendall Mau, participa en la empresa norteamericana después de su salida de USAID en 2004, donde trabajó asistiendo a la organización FINACOOP, oportunidad en la que conoció a la mayoría de los ejecutivos que formaron Prisma Honduras y que continúan en funciones.Perfil financiero5 Estructura del Activo Jun11 Estructura de la Cartera Jun11 2% 3% 2% 1% 8% 6% Fondos Disponibles 10% Inversiones Financieras Capital de Cartera Neta 10% Trabajo Inversión Cuentas por Cobrar Fija Activos Fijos Consumo 86% 72% Otros Activos Vivienda Fuentes de fondeo Jun11 0.0% Ahorros a la vista 0.0% Depositos a 43.4% plazo 45.6% Préstamos Otros pasivos 11.0% Patrimonio5 Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)MICROFINANZA 12
  13. 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 September-11 Aspectos sobresalientes - El total de Activos alcanzado por Prisma a Septiembre 2011 es de US$ 1.27 millones,Alcance, Crecimiento, Estructura mostrando un crecimiento relativamente importamte del 18.72% en relación al 2010,Activos Totales (US$) 894,942 1,070,010 1,270,320 luego de que en 2009, se tuvo una pequeña baja del 2.53%, lo que parece indicar que seCartera bruta total (US$) 747,518 953,991 1,129,156 va superando los efectos de la crisis.Patrimonio (US$) 501,813 512,467 547,181 - En consonancia con lo anterior, la Cartera de Créditos mostró una tendencia crecientePrestatarios activos (#) 1,261 1,372 1,582 en esos años, sobre todo en el 2010, año en que creció 27.62% y en septiembre de 2011Préstamo promedio (US$) presenta un crecimiento de18.36%, que de mantener ese ritmo, alcanzaría 24.5% al finalSucursales (#) 5 4 4 de ese año, lo cual muestra una recuperación importante, mayor de lo que estáPersonal (#) 21 17 17 ocurriendo en la industriaOficiales de crédito (#) 8 7 7 - La cartera en riesgo mayor a 30 días mejoró bastante en el 2010, ubicándose en el 3.3%Calidad de la Cartera luego que en el 2009 alcanzara el 9.6%; a septiembre 2011 ha mejorado todavía un pocoCartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 9.6% 3.3% 3.0% más, bajando al 3.0%. El castigo de cartera se ha reducido a 0.7%, luego de que en 2010Cartera Restructurada 3.4% 2.2% 1.8% llegase a 1.8%. Por otro lado los niveles de cobertura han venido mejorando de formaCartera castigada 0.0% 1.8% 0.7% importante en los dos últimos años ya que del 31.7% que se tenía en 2009, ya en sep 2011Reserva / CeR30 31.7% 91.3% 93.3% alcanza el 93.3%, nivel que prácticamente se logró desde el 2010.Tasa de Gastos de provisión 1.4% 1.2% 1.1% - La mayor parte de la cartera (82.4%) corresponde a la microempresa, de lo cual en suEficiencia y Productividad mayor parte es capital de trabajo; después se ha financiado prácticamente por igual elTasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 45.8% 40.1% 31.8% Consumo (9.4%) y la Vivienda (8.2%). En cuanto a la garantía la mayor parte se otorga con fianza (48.1%) y con prenda (47.7%), y solamente el 3.5% está garantizado con hipoteca.Costo por prestatario (US$) 279 259 224Productividad de los oficiales (# prestatarios) 158 196 226 - La eficiencia operativa, aunque ha mejorado en 2011 (31.8%) respecto a 2009 (45.8%),Productividad del personal (# clientes) 60 81 93 presenta índices muy elevados, lo cual se puede explicar por el bajo volumen de cartera que maneja la institución, no alcanzando todavía la escala necesaria para operarTasa de distribucion del personal 38.1% 41.2% 41.2% eficientemente. La productividad de los Oficiales de Crédito, ha también mejorado en losGestion Financiera últimos años, aunque todavía se encuentra por debajo de los valores idóneos.Patrimonio / Activos 56.1% 47.9% 43.1% - Respecto a las fuentes de fondeo, Prisma maneja una relación deuda/patrimonio ligeramente superiror a 1, lo que implica que tiene un nivel de solvencia muy alto y amplioTasa de gastos financieros 20.1% 13.5% 10.8% espacio para apalancarse; prácticamente se financia con préstamos de proveedoresTasa de costos de fondos 11.5% 12.5% 9.8% institucionales (45.6%) y con patrimonio (43.4%), ya que no capta depósitos del público. El índice de gastos de financiamiento ha mejorado alrededor de 2 puntos en el período deSostenibilidad los últimos 2 años.Rendimiento de cartera 48.8% 48.4% 38.7% - La Rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad de Activos vienen mejorando luego queRetorno sobre patrimonio -3.5% 2.1% 8.7% en 2009 fuese negativa, de tal modo que a septiembre 2011, en forma anualizada, seRetorno sobre activo total -2.0% 1.1% 4.0% alcanza un ROE de 8.7% y un ROA de 4.0%, a pesar de que el Rendimiento de Cartera ha disminuido 10 puntos en dos años, desde 48.8% a 38.7%, pero que de alguna forma ha sido mitigado con el incremento de cartera de más del 51% en dos años.MICROFINANZA 13
  14. 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMAPlanes futuros Prisma actualmente ostenta la figura de Sociedad Anónima, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Prisma constituirá una nueva institución, cuyo principal socio será la actual entidad, además de los socios propietarios de Prisma Microfinance Inc, y -posiblemente- la principal figura ejecutiva. Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientoscompetitividad sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento.Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local. − Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país. − Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.MICROFINANZA 14
  15. 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA − Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios. Recientemente el Gobierno se encuentra impulsando programas especiales con miras a reducir el nivel de inseguridad y violencia.MICROFINANZA 15
  16. 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA2. Propiedad y órganos de gobierno de la IMFPropiedad y fondos Como Organización con fines de lucro, Prisma cuenta con socios propietarios.propios A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Capital Social (92%) y los Resultados Acumulados (8%); las Reservas ascienden solamente al 0.4%. Estructura del Patrimonio Sep 2011 0% 8% Capital Social Reservas Otros Resultados (Acumulados 92% y del Ejercicio)Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea General de Accionistas, que cuentaÓrganos de gobierno con 2 miembros, quien es la máxima autoridad, y por un Administrador Unico o Consejode la IMF de Administración, conformado por los 2 miembros, que constituyen la Asamblea, y son el Presidente y el Secretario, siendo que este último cargo es ejercido por la Gerente general. Para fines de este documento el Consejo será denominado Junta Directiva (JD). Los miembros de la JD son electos por un año. Actualmente no se cuenta con Auditoría Interna, si bien se realiza Auditoría Externa cada año. No se ha realizado calificación. Todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia, si bien la escritura de constitución contempla la designación de un Comisario que ejercería la función de fiscalización de la institución. Junta Directiva La escritura constitutiva no especifica la frecuencia de reuniones, y el Consejo de Administración sesiona presencialmente pocas veces en el año, dado que uno de los miembros de este órgano reside fuera de Honduras. Los dos miembros de la Junta Directiva cuentan con estudios universitarios y de post-grado, y han acumulado experiencia en microfinanzas y el Presidente adicionalmente ha desarrollado una importante experiencia en temas financieros. Ambos se encuentran vinculados a la organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Perfil Presidente Kendall Mau Doctor en Administración de Empresas. Ha ejercido diversos cargos en diversas instituciones en los Estados Unidos y en diversos países de América Central y de África, en los campos de Análisis Financiero, Microfinanzas y cargos directivos en Banca, incluyendo cargos de de Presidente y Gerente General en varias entidades y ha ejercido como Consultor. También haMICROFINANZA 16
  17. 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA ejercido la docencia en el campo financiero y de microfinanzas. Trabajó como Coordinador de Programa en el Cuerpo de Paz. Es miembro de la Junta Directiva de Prisma Honduras, desde su fundación en 2004, habiendo comenzado en el cargo de Vocal. Secretaria de la Lourdes Orbelina Valeriano Es Licenciada en Economía y egresada del JD y Gerente Programa de Alta Dirección de Instituciones General de de Microfinanzas de INCAE. Posee amplia Prisma Honduras experiencia dirigiendo instituciones de financiamiento al sector cooperativo y al sector rural-agropecuario. Es miembro de la Junta Directiva de Prisma Microfinance en USA y Vicepresidente de esta entidad para América Latina. Se desempeña como secretaria de la JD y como Gerente General de Prisma Honduras, desde su fundación. Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es la principal funcionaria, además de ser directiva, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por una gerencia de área de casa matriz (Crédito), la Administradora de recursos Humanos, el Administrador de Informática y el Contador, así como en los Jefes de Agencia, llamados Coordinadores de Crédito. Nómina del Equipo Gerencial Cargo Nombre Perfil Gerente General Lourdes Orbelina Valeriano Ya fue descrito arriba. Gerente de Roberto Díaz Valladares Es Licenciada en Banca y Finanzas, y se tituló Crédito también como Perito Mercantil y Contador Público. Trabaja en Prisma Honduras desde julio 2006 a la fecha, habiendo ingresado como Jefe de Agencia. Anteriormente trabajó en Finacoop durante 6 años, primero como Oficial de Servicios y luego como Oficial de Crédito y Mercadeo. Administradora Lucy Escoto Se tituló de Perito Mercantil y Contador de Recursos Público, así como de Técnico en Humanos Administración de Empresas, obteniendo también un Diplomado en recursos Humanos. Trabajó 4 años en Finacoop como Asistente Administrativo y oficial de Créditos. Posteriormente trabajó en organismos internacionales en programas de Seguridad Alimentaria. Ingresó a Prisma en 2004 como Administradora de Recursos Humanos. Administrador Filadelfo Mahoudeau Es Ingeniero en Ciencias de la Computación. de Informática A partir de 1997 ha trabajado como Asistente o Coordinador del Área de Computación en varias empresas comerciales. Ingres a Prisma en 2006 como Administrador de Informática, que tiene a su cargo el Área de SistemasMICROFINANZA 17
  18. 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Llegar con nuestros servicios de crédito en forma eficiente y oportuna a personas de escasos recursos con limitaciones de acceso a crédito, enmarcados en trescategorías, 1) clientes dueños de una actividad productiva cuyos ingresos le permita cubrir sus necesidades básicas y la capacidad de hacer frente a una deuda;2) Clientes dueños de una actividad productiva que le genera ingresos suficientes para cubrir sus necesidades básicas , el mejoramiento de sus condiciones físicasde vida y la capacidad de hacer frente a una deuda; 3) Clientes dueños de una actividad productiva que le genere ingresos para cubrir su seguridad alimentaria,condiciones de vida y que busque a través del crédito expandir su negocio o tener uno nuevo”.VISIÓN“Ser una institución microfinanciera autosuficiente con cobertura nacional, que brinda servicios financieros de forma eficiente y oportuna llegando con productosde calidad a nuestros clientes”.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia• La Visión Institucional planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013, con más penetración en el mercado y con un mayor porcentaje de atención a mujeres y una mayor participación en el sector rural, orientándose más a los segmentos de grado C y D en la pirámide, lo que implica llegar a los microempresarios de acumulación simple y ampliada, que están en proceso de constituirse y a los pequeños empresarios.• Se pretende extenderse a 3 departamentos adicionales con la creación de 3 agencias, para en 3 años llegar a tener 7 agencias.• Además de los productos actuales, se busca ofrecer ahorros y depósitos a plazo, así como desarrollar productos que permitan generar economías de alcance, tales como remesas, pago de servicios públicos, cambio de divisas, financiamiento de cadenas de valor y la posibilidad del crédito de vivienda.• A septiembre 2011 se cuenta con 1,582 prestatarios, una cartera de US$ 1.13 millones y CeR30 de 3.0%. A Diciembre 2014 se esperaMICROFINANZA 18
  19. 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA contar con US$ 4.3 millones de cartera y reducir la cartera en riesgo al 2.5%, o al menos mantenerla a los niveles actuales del 3.0%.3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta DirectivaEn un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado losREQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIASDELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevasherramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultadosdel grupo focal: NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILARES REQUISITOS CLAVE P (1- P (1- HERRAMIENTAS / CAPACIDADES 5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) 5) Conocimientos Informes gerenciales con suficiente info 5 1 persona experta en riesgos 4 Apoyo de la Consultoría sobre Gobernabilidad para la INDICADORES DE Capacidades Establecer parámetros de comparación 5 adopción de la Herramienta de Informe Gerencial y 5 1 DESEMPEÑO entrenamiento en Análisis de indicadores FINANCIERO Entrenamiento a Directores en Análisis de indicadores Indicadores Sistema de Control Interno fortalecido 5 Creación Unidad de Riesgos 4 adecuados FONDEO Y Transparencia Mantenserse en el Mix Market 5 Creación Auditoría Interna 5 2 LIQUIDEZ Plan Estratégico Desarrollo de nuevo Plan Estratégico 4 Creación Junta de Vigilancia 4 Al menos un directivo local con relaciones con Calidad de Cartera Políticas adecuadas de manejo de liquidez 4 4 proveedores de fondos 3 CRECIMIENTO Publicidad Establecer nuevas agencias en distintos dptos 4 Una persona con conocimientos de Marketing 3MICROFINANZA 19
  20. 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Personal adecuado Personal capacitado en metodologías y ventas 5 Posicionamiento Plan publicitario 4 Nuevos productos Estudio de mercado para desarrollar de captación y productos y servicios en base a necesidades otros servicios de los clientes 5 porque aumenta # de clientes Educación Financiera a clientes Apoyo de Consultoría para implementar Educación 4 4 financiera Sistema de Control Manuales definidos 4 Supervisor de Control Interno (area riesgos) 5 Interno Auditoría Interna Normas y controles 5 Creación de Auditoría Interna 4 SUPERVISIÓN y4 Creación Junta de Vigilancia 4 CONTROL Mecanismos de Supervisión de Informes mensuales de Visitas de supervisión 5 Agencias Capacitación de personal en la búsqueda de ese tipo Definición mercado Establecer metas sociales 5 de clientes, conocer su mercado meta y cuál sería la 5 meta ALCANCE EN aplicación de su metodología5 PROFUNDIDAD Definir productos Metodologías adecuadas 4 Una persona orientada al aspecto social 4 Penetrar más en Capacitación personal en la búsqueda de zonas rurales clientes más vulnerables Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 20
  21. 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluacióndetallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 1. No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 1. Elaborar el estatuto de la nueva Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su Alta Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo, solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su modelo que provee la CNBS. institucionales artículo 25. 2. La Junta Directiva que existe No se puede entrar a la regulación, 3. Constituir una Junta Directiva que se actualmente es solamente de si no se encuentra conformada corresponda por lo estipulado por la dos personas y la gerente forma una JD que cumpla con los Ley, en términos de número, parte de ella, no requisitos establecidos. composición, compatibilidad de correspondiéndose con las Adicionalmente la expansión de cargos y demás requisitos. A1. Rol y exigencias estipuladas por ley, operaciones en un ambiente de Alta Responsabilidades tanto en número, como regulación requiere que la conformación, aspectos de institución cuente con un órgano compatibilidad de cargos y de de dirección que funcione con funcionamiento. toda la normalidad del caso y que aseguren un funcionamiento presencial más regular 3. Posible traslape actual de roles Debido al funcionamiento un 2. Definir claramente los roles, A1. Rol y para la Gerencia al actuar en dos tanto irregular de la Junta responsabilidades y funciones de la Alta Responsabilidades instancias, y no haber una Directiva, a la poca cantidad de Junta Directiva y de la Gerencia diferenciación clara del rol que miembros y a que la gerencia es General, más allá de lo establecido enMICROFINANZA 21
  22. 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) se debe asumir y/o prevalecer parte de dicha Junta, en la práctica los Estatutos pueden generarse confusiones o traslape de ambos roles 4. El mayor seguimiento in situ a la El hecho de no tener suficiente Alta 4. Normar el funcionamiento in-situ de la gestión institucional, proviene de presencia directa del órgano Junta directiva, incluyendo la la Gerencia, dado que la directivo como tal, y las reuniones frecuencia de sesiones. Presidencia no permanece en el in-situ muy espaciadas, disminuye A1. Rol y país, realizando visitas la posibilidad de percepción de Medio-Alta 3. Regularizar el funcionamiento in-situ Responsabilidades espaciadas. Los estatutos dicho órgano acerca de de la Junta directiva actuales no establecen la potenciales problemas que frecuencia de sesiones de la JD. puedan suscitarse, y quizás de reacción rápida de la Junta Directiva. 5. Plan Estratégico desactualizado 4. Desarrollo del nuevo Plan Estratégico, Medio-Alta por haber llegado al final de su La falta de un plan estratégico y su actualización anual, con la período y por los cambios actual dificulta que la institución participación activa de la JD en el A1. Rol y ocurridos en el entorno, a nivel logre alineamiento para el proceso de planeamiento, detallando Responsabilidades político y económico, así como desarrollo de sus objetivos en el indicadores de evaluación del la profundización de los mediano plazo. cumplimiento de los objetivos y de las problemas sociales actividades. 6. No se cuenta con mecanismos Al no existir mecanismos formales 5. Desarrollar mecanismos de evaluación que permitan valorar de forma que midan la efectividad de los y autoevaluación, a nivel individual y objetiva el rol que desempeña miembros de la JD, se puede ser de conjunto de los miembros de la JD. A1. Rol y cada miembro de la JD y su poco objetivo en la aplicación de Media Responsabilidades aporte, y de la JD en su conjunto. ajustes requeridos en su composición, o retrasar tales ajustes. 7. Actualmente no se conoce 6. Desarrollar talleres sobre las quiénes conformarán la nueva implicaciones de la regulación y del Posibilidad de no cumplir a JD, pero se requiere asegurarse marco legal relacionado, tanto a nivel cabalidad la función esperada, con A1. Rol y que todos sus miembros tengan individual, como de la JD en su las consecuentes afectaciones a Alta Responsabilidades el conocimiento apropiado conjunto. Cada miembro tiene que nivel institucional y de cada acerca de las implicaciones de la conocer en detalle las implicaciones directivo ley de OPDF y las normas legales antes de tomar o permanecer aplicables del órgano regulador en el cargo.MICROFINANZA 22
  23. 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 8. No hay mecanismos formales de El hecho de no contar con un 7. Establecer un proceso de selección de “selección” de directores (JD) y mecanismo de “selección” para los directivos, que responda miembros del órgano fiscalizador miembros de la JD, no permite un objetivamente a las necesidades de la A2. Composición de la (JV) que permitan una proceso de fortalecimiento de las Alta Institución y de su Junta Directiva. Junta Directiva conformación acorde a las capacidades y de desarrollo del Incluir el proceso de selección en el necesidades y proyección. órgano de gobierno acorde a las Manual de Gobernabilidad. necesidades de la institución. 9. Aunque Prisma conformará una Potencial dificultad de parte de un 8. Elaborar e implementar un Plan de nueva JD, con personas idóneas nuevo miembro de la JD de Inducción para todo nuevo miembro para tal fin, es posible que no “integrarse” rápidamente y ejercer de la JD, de modo a asegurar la A2. Composición de la Medio- todos los potenciales miembros su rol adecuadamente. Al menos nivelación de los mismos en aspectos Junta Directiva Alta estén nivelados en las inicialmente podría dificultar un relacionados con la industria competencias básicas. poco la toma de decisiones apropiadasAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 10. Aunque existe un Informe El no contar con un Informe 9. Diseñar o adoptar un Formato de Gerencial para uso de la Junta apropiado para el uso de la JD, Información Gerencial, con inclusión Directiva, el mismo es escaso en puede conducir a una toma de de METAS y ALERTAS, que sea indicadores y en información decisiones no enfocada en comprensible parar la Junta Directiva B1. Calidad de la adicional relevante para la toma aspectos claves y a y cuente con la información relevante Alta información de decisiones (ej: sobre la desconocimiento de la situación para su uso y para un adecuado situación del mercado, la real de la institución. seguimiento institucional. Incluir las competencia, etc.) características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.MICROFINANZA 23
  24. 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 11. No se cuenta con una política No contar con la información 10. Establecer un procedimiento que formal de envío de la gerencial de manera previa a la contemple la obligatoriedad del envío información de manera previa a reunión, no permite a los directivos del formato de información gerencial al la reunión. prepararse de manera oportuna, y Directorio 5 días antes de la reunión. cumplir con su función de control. Establecer que los directivos deban B2. Flujo de llegar a la reunión “preparados”, Alta información habiendo revisando la información recibida previamente. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad. 12. No se cuenta con un mecanismo Que la JD no reciba validación de la Media 11. Desarrollar un proceso de mayor de diversificación de fuentes de información que llega por el canal vinculación de la Junta Directiva con información para la Junta administrativo formal, representa funcionarios, empleados y clientes, a B2. Flujo de Directiva. una concentración de canales de través de reuniones en casa matriz y información información, de una sola vía a visitas a las sucursales. través de la Gerencia, perdiendo oportunidades de lograr cruce de información. 13. El Sistema actual requiere de La condición de entidad regulada Alta 12. Establecer un plan para asegurar que acciones complementarias para exige -de previo, y ya en la institución resuelva sus necesidades la emisión de los reportes que se funcionamiento- de disponer de la informáticas que responda a los utilizan y las sucursales no se capacidad para satisfacer los requerimientos de la Comisión encuentran en línea requerimientos establecidos por la Nacional de Banca y Seguros (CNBS), normativa. El Sistema actual particularmente en la emisión de B2. Flujo de requiere adaptaciones para reportería y la posibilidad de trabajar información funcionar de forma expedita. en línea y toda la inversión necesaria Aunque hay planes de utilizar un para estos fines. solo sistema operado por Redmicroh, se requiere acciones Media 13. Implementar los cambios que se para asegurar el funcionamiento en establezcan en el Plan de Sistemas línea.MICROFINANZA 24
  25. 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 14. Las diferentes agencias no Existe la posibilidad de que en 16. Realizar el levantamiento de Mapas de siempre realizan los procesos de algunas ocasiones se incurra en Procesos en las funciones crediticias y manera uniforme y el Área de mayores costos o se vulnere el en funciones informáticas, con miras a Informática no tiene levantados control interno, con las estandarizar y optimizar dichos B2. Flujo de los procesos de las Aplicaciones consecuentes afectaciones a los procesos en las diferentes agencias, y Medio-Alta información resultados. Adicionalmente si falta concretarlos en los manuales la persona encargada de correspondientes. Informática se pueden crear atrasos o dificultades para la operación de los sistemas 15. No hay Actas de Comité de El uso de Libros de Actas y su Alta 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Crédito, ni de Junta Directiva o registro pormenorizado, es el Actas de Junta Directiva y Actas de Asamblea. instrumento formal que recoge Comité de Crédito e incluirlo en el B3. Estructura y todas las decisiones en cualquiera Manual de Gobernabilidad, e transparencia de la de estas instancias y su falta de implementar su uso a la brevedad Información implementación escapa a todo control y ordenamiento de las decisiones tomadas por estas instancias 16. La información que es Cabe la posibilidad de que por Media 18. Una vez que se conforme la Auditoría presentada a la JD no es revisada error o manipulación se genere Interna, establecer la práctica de una B3. Estructura y eventualmente por una instancia información inexacta y conduzca a revisión eventual por parte de la transparencia de la calificada independiente de la decisiones inadecuadas Auditoría Interna, de la información Información Gerencia, dado que no hay enviada a la Junta Directiva Auditoría InternaMICROFINANZA 25
  26. 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMAAREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 17. No hay evaluación formal del La evaluación del desempeño del Media 19. Estructurar un proceso de evaluación desempeño de la Gerencia y un Gerente General corresponde a del desempeño de la gerencia, frente sistema de compensación una de las funciones de la JD. El al cumplimiento de los objetivos vinculado al logro de objetivos. hecho de no contar con un identificados, utilizando indicadoresC1. Administración de la proceso establecido, no permite definidos con anterioridad. Gerencia cumplir con esta función. 18. Aunque se ha elaborado un En caso de retiro inesperado o de Medio-Alta 20. Completar y operativizar el Plan de instrumento denominado Plan ausencia prolongada de la Sucesión de la Gerencia, (incluyendo de Sucesión, no se han Gerencia, se pueden crear vacíos gerentes de área) considerando completado los criterios para de gestión o tensiones por la particularmente los elementos para el que este Plan se encuentre escogencia o realizar escogencias caso de reclutamiento de un nuevo operativo. inapropiadas Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades yC1. Administración de la funciones del cargo, requisitos del Gerencia cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc, y estableciendo los criterios para cada uno de esos aspectos.MICROFINANZA 26

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