Quelques réflexions autour de l'outsourcing / externalisation notamment de la fonction paie.

1. VERS UNE
EXTERNALISATION DE LA
FONCTION PAIE…
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2. Comme préalable à toute externalisation, il est nécessaire d’avoir trois critères de
décision :
•
Le cœur de métier : la décision d’externaliser repose sur une appartenance des
activités au « métier » de l’Entreprise décidé par la Direction Générale. Une
activité cœur de métier est déterminée par 4 critères :
o
o
Rareté.
o
Inimitabilité.
o
•
Valeur.
Insubstituable.
Le niveau de performance : Lorsque le niveau de performance d’une activité
réalisée en interne est inférieur à celui des meilleurs prestataires du marché, il
est judicieux d’externaliser.
•
Les coûts de transaction : Pour déclencher une externalisation, il semble
nécessaire d’exiger des économies comprise entre 10 % et 20 % pour la
1 2
rentabilité de l’opération .
Principes généraux
« Le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un
prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne »
3
Jérôme Barthélemy .
1
Selon l’enquête de la CEGOS en 2000.
2
Grâce à 2 facteurs chez le prestataire : l’économie d’échelle qu’il réalise en traitant des volumes importants, et la maitrise
de sa masse salariale inférieure de 15 % à celle des clients.
3
Professeur à l’ESSEC et auteur d’ouvrages sur les stratégies d’externalisation (2001, 2004 et 2007) chez Dunod.
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3. Et d’un point de vue strictement économique, l’externalisation est un moyen pour
l’Entreprise de réduire ses effectifs en se séparant du service et du personnel qui y
travaille, et de remplacer les coûts fixes par des coûts variables et de réduire les
immobilisations et investissements.
Selon l’enquête du Cabinet MARKESS International en 2006 sur les « Contribution de
l’externalisation des applications et des processus RH » 49 % des Entreprises
4
affirmaient avoir recours à une forme d’externalisation RH , alors qu’en 2005, elles
5
n’étaient que 46 % et 5 % d’entres elles étaient en cours de réflexion .
Car, et comme développé au cours des précédents chapitres, l’investissement et la
maintenance des hommes et des machines de la « production » de la paie, a un coût
pour l’Entreprise.
En 2002, « La dépense de la fonction paie (et administration du personnel) représente,
en moyenne, à 1 % de la masse salariale chargée, soit 27 % des dépenses totales de
6
la fonction RH » , et avec un effectif de la fonction paie de 0,69 % de l’effectif total de
l’Entreprise mais 40 % de celui de la FRH. Ces valeurs sont pratiquement les mêmes
quelle que soit la taille de l’Entreprise.
En 2006, le poids des effectifs de la FRH est en faible croissance et les coûts se
7
maintiennent .
4
Voir l’article « Une Entreprise sur deux externalise ses RH » Entreprise & Carrières N° 812/813 et l’article « baromètre
outsourcing RH » Entreprise & Carrières N° 777, en annexe 3.
5
6
Voir l’article « Enquête Outsourcing RH» Entreprise & Carrières N° 769, en annexe 4.
Selon Jean-Pierre TAÏEB dans son ouvrage « paie et administration du personnel » paru chez Dunod.
7
D’après l’enquête CEGOS 2006 « Avec un poids des effectifs passant de 1,78 % en 1996 à 1,85 % en 2006, la fonction RH
augmente légèrement le poids de ses effectifs (+ 4 % en 10 ans ; + 2 % entre 2003 et 2006). Les dépenses internes de la fonction RH
restent stables dans l’enquête 2006. Elles représentent en moyenne 3,4 % de la masse salariale chargée de l’entreprise (contre 3,5%
en 2003).
...mais avec forte évolution de la répartition de ses effectifs au sein de la fonction, confirmant sa mutation ! • Le domaine paie
représente aujourd’hui 26,7 % des effectifs de la fonction RH (28,3 % en 2003). Cette baisse continue depuis 1996 correspond à la
volonté d’optimiser les activités de gestion de la fonction. Pour cela, les RH externalisent, créent des plates-formes de service paie et
se dotent de SIRH performant. Les domaines administration du personnel regroupent, pour leur part, 40 % des effectifs de la
fonction RH. Ce poids est équivalent à celui de 1996 et 2000, mais le domaine gestion des temps est composé pour 40 % de
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4. Mais, elle est tout aussi un moyen d’obtenir, à coût égal, une qualité de service accrue,
en sollicitant du prestataire d’apporter les compétences qui n’étaient plus présentes en
interne ou qui étaient insuffisantes par rapport aux objectifs stratégiques de
l’Entreprise.
L’externalisation permet l’accroissement de la performance globale car sa mise en
œuvre permet de créer au sein de la FRH (et donc de l’Entreprise) de nouveaux
services ou activités à valeur ajoutée, donc des revenus.
L’externalisation se distingue de la sous-traitance de par l’obligation fixée au
prestataire, respectivement de résultats et de moyens, et elle peut intervenir lors de :
8
•
Restructuration d’un service ou de l’Entreprise .
•
Suite à un départ ou changement de fonction de l’acteur principal (ou unique).
•
Face à des problèmes de recrutement d’une nouvelle ressource.
Avant tout prise de décision, des étapes préalables sont nécessaires.
La première étape constituerait à rédiger une fiche d’identification de la fonction paie
dans l’Entreprise (rôle, ressources financières, matériels et humaines, coût du bulletin
de paie produit), et d’étudier les niveaux de performances atteints et ceux à atteindre
ainsi que les coûts cachés (voir infra).
salariés qui ne dépendent pas directement de la fonction RH (assistantes opérationnelles, salariés dédiés à la gestion des
temps au sein d’un service...). La fonction RH continue ainsi sa dilution sur d’autres acteurs de l’entreprise...
8
Voir l’article « Externalisation RH – Cure d’amaigrissement pour Rhodia » Entreprise & Carrières N° 845, et de Liaisons
Sociales d’octobre 2007, en annexe 5.
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5. Il faut établir des critères de sélection subjectifs (capacité d’écoute du prestataire, de
réactivité, de compréhension et d’amélioration de la problématique de l’Entreprise, etc.)
et objectifs (reconnaissance du prestataire sur le marché, prise d’information auprès
d’autre clients, capacités financières, contrat et cahier des charges). L’Entreprise se
devra d’exclure tout prestataire qui ne répond pas à ses critères.
Il faut vérifier que le contrat d’externalisation (contrat classique, néo-classique,
9
relationnel ) et son cahier des charges contiennent, à minima, les clauses ci-après :
•
Durée de la prestation et modalité de renouvellement, modifications.
•
Réversibilité (en fin de contrat ou en cas d’insuffisance).
•
Engagement de délai et de mise en œuvre de la prestation, avec prévisions des
pénalités de retard.
•
Engagement de veille légale et de mise en œuvre des évolutions législatives et
conventionnelles.
•
Objet du contrat et définition des prestations.
•
Prix du bulletin, des options (mode d’établissement et de révision du prix, de la
facturation et du paiement).
•
•
Propriété de l’information traitée.
•
Régime de responsabilité.
•
Conditions de maintenance.
•
Mesure du niveau de performance (contrôle et audit des prestations).
•
9
Confidentialité.
Evolution technique du matériel Hardware et réseaux.
Classique : Contrat court, les prix, quantités, délais et spécificités simples sont clairement définis. Néo-classique : Contrat, à moyen ou long terme, pour des prestations élaborées. Détaillé, il comporte de
nombreuses clauses comme les pénalités en cas de non atteinte des objectifs de performance. Ce contrat est le plus fréquent des trois. Relationnel : Contrat à long terme, son rôle est de préciser les objectifs de la
relation, contient comme le néo-classique de nombreuses clauses mais aussi des clauses d’incitation visant à motiver le prestataire.
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6. •
Résolution des conflits.
10
L’élaboration du cahier des charges réclame la collaboration des acteurs connaissant
de façon poussée la fonction, mais cela est rarement le cas, l’externalisation
intervenant lors de restructuration, départ ou problème.
Travail minutieux et de détails, sa mauvaise définition peut entrainer un paramétrage
incorrect du progiciel et du réglementaire de paie, et il est prudent de conserver en
interne une ressource connaissant la fonction et positionné comme relais vis-à-vis du
prestataire.
Le cahier des charges détermine également l’offre et le prix selon le choix de la
prestation et des options (voir intra).
Niveau
Détail de la prestation
Transfert manuel des données au prestataire. L'Entreprise ne dispose pas
de logiciel "client" en interne. Le prestataire vient au départ analyser les
données de la paie dans l'Entreprise, reprend l'historique en cours d'année,
puis intègre les éléments dans son progiciel. Sont alors paramétrés le
1
règlementaire, les Conventions Collectives, les accords et usages de
l'Entreprise. A partir des bulletins de l'ancien système et des bordereaux de
cotisations le prestataire établit le plan de paie. Mensuellement, l'Entreprise
fait parvenir, selon des canaux de communication identifiés, les éléments
divers. Les bulletins définitifs sont transmis à l'Entreprise.
Le progiciel de paie du prestataire est installé sur un PC. Le correspondant
de l'Entreprise se charge de saisir les informations et les éléments de paie.
Ces données sont intégrées directement dans système informatique du
2
prestataire via l'Internet pour le calcul des bulletins. Les mises à jour du
logiciel
sont
effectuées à l'initiative
du prestataire par patch en
10
Cette clause proposée par Jérôme Barthélemy dans son ouvrage paru chez Dunod, prévoit les problèmes de conflits entre
le prestataire et l’Entreprise, ainsi qu’une procédure d’escalade en cas de conflits éventuels. Trois niveaux sont distingués : la
médiation, l’arbitrage, le recours aux tribunaux.
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7. téléchargement. L'évolution du paramétrage se fait en partenariat avec le
prestataire. Cette offre de prestation est basée sur la location du logiciel
(ASP) et l'externalisation partielle de la fonction paie.
Edition des bulletins par le prestataire. La fonction paie reste composante de
3
la FRH de l'Entreprise et seule l'édition des bulletins de salaire est
externalisée (avec envoi postal direct ou non).
En plus des bulletins de paie, le prestataire s'occupe également des
4
relations avec les organismes sociaux et collecteurs, l'établissement des
déclarations sociales, fiscales, la préparation et le paiement des charges.
5
Elargissement de la prestation à d’autres domaines de la FRH (GTA, ADP,
etc.)
11
Le choix du prestataire dépendra donc de la richesse de son offre , adaptée aux
besoins et au profil de l’Entreprise.
Le marché des prestataires est constitué tant par les éditeurs informatiques et leurs
gammes de services complets ou sélectifs que par les experts comptables (avec ou
sans un pôle social en cabinet), et devant un environnement hétérogène, l’Entreprise
prendra le temps de choisir son « partenaire » car malgré la notoriété de certains, il
n’est pas sur que la prestation soit celle qui conviendrait le mieux.
Bénéfices ou risques ?
L’externalisation présente des bénéfices mais aussi des risques pour l’Entreprise, dont
les principaux, économiques et sociaux, sont synthétisés ci-dessous :
Bénéfices principaux
⇒ Réduction des coûts de la fonction
paie.
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Risques principaux
⇒ Dépendance et perte
d’autonomie.
Voir offre du prestataire mapaye.com en annexe 6.
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8. ⇒ Amélioration de la performance et du
service interne.
⇒ Perte du savoir-faire et des
compétences.
⇒ Recentrage sur le cœur de métier de
la FRH.
⇒ Risque social.
⇒ Sous-performance.
⇒ Amélioration de la gestion de
l’activité.
(Jean-Pierre TAÏEB, indique dans son ouvrage « Paie et Administration du
Personnel »sa vision en 6 points des avantages et des inconvénients. Cette dernière
sera consultable dans les annexes).
The Outsourcing Institute12 a détaillé également dans une liste des bénéfices attendus
par les Entreprises sondées au sujet de l’externalisation, et par ordre décroissant
d’importance :
1. Amélioration de la focalisation (l’externalisation permet aux Entreprises de se
concentrer sur les aspects les plus stratégiques de leur activité en laissant aux
prestataires le soin d’assumer les détails opérationnels).
2. Accès à des compétences de haut niveau (les prestataires disposent de
compétences de meilleur niveau que les services internes)
3. Facilitation des opérations de ré engineering (consistant à améliorer les
processus de création de valeur)
4. Partage des risques avec le prestataire.
5. Possibilité de libérer des ressources pour d’autres utilisations.
6. Variabilité des coûts (seule la prestation consommée est facturée)
12
http://www.outsourcinginstitute.com/oi_index/key_factors.html
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9. 7. Injection de disponibilité (ressources financières) suite à la reprise d’actifs.
8. Réduction et contrôle des coûts (économies d’échelle).
9. Accès à des ressources non disponibles en interne.
10. Amélioration de la gestion d’une activité.
Et l’on peut également détailler dans une liste les risques :
1. Mauvais management de l’activité externalisée.
2. Manque d’expérience du prestataire.
3. Incertitude liée à l’activité externalisée (l’Entreprise parie que cette activité
n’appartient jamais à son cœur de métier, mais sur quelle garantie ?)
4. Perte de valeur des compétences techniques du prestataire : il faut se prémunir
de cela en obtenant une garantie de ce dernier d’avoir toujours les
compétences nécessaires pour maintenir l’activité.
5. Incertitude récurrente (difficile de prévoir les besoins à venir et de l’émergence
des nouvelles technologies et concepts sur la fonction).
6. Coûts cachés
7. Absence de capacité d’innovation.
Mais, un risque d’échec peut-être lourd de conséquences et avoir des répercutions
dans l’Entreprise (Direction Générale, les encadrants, les salariés.) comme
à
l’extérieur (organismes sociaux, inspection du travail) et pourrait à aboutir soit à un
changement exceptionnel de prestataire ou de la ré internalisation de la fonction paie.
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10. Ré internalisation, d’autant plus facilitée, si l’Entreprise à pris le soin de conserver en
interne un niveau de compétence suffisant au moins à court et moyen terme pour
s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences contractuelles, et voire à long
terme en cas de changement de prestataire.
Car un des risques majeur de l’externalisation est bien la perte du savoir-faire et des
compétences. Le savoir accumulé en interne est perdu, d’autant qu’il est souvent
tacite, fondé sur l’observation d’un ensemble de règles non explicites. Il est donc très
difficile de reconstituer en interne les savoir-faire après une externalisation.
Ce risque peut-être minimisé si l’Entreprise met en place une solution de KM de la
fonction paie, et à mis du soin à la rédaction du cahier des charges et ce à partir de la
« bible » de paie.
Facteur de productivité, et à quel coût ?
En dehors de l’impact direct sur l’effectif de la FRH (voir intra) dont l’importance varie
selon le secteur d’activité de l’Entreprise et, à sa réduction (soit dans un cadre de
départ naturel ou proposé des acteurs ou de leurs transferts dans le cas d’un L 122-12
– Ancien Code du Travail) que les Directions mettent en avant.
L’abaissement du coût de la fonction Paie et de la « production » du bulletin est la
motivation première des DRH, dont l’idée précisé du coût de revient du bulletin en
interne diffère (coût de « production » brut, ou avec l’administration du personnel ?).
Pour déterminer le suivi du coût de la fonction paie externalisée, il faudra prendre en
compte la somme des :
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11. •
Coût de la fonction paie (frais de personnel (masse salariale chargée) des
acteurs ainsi que de leurs frais de fonctionnement (bureaux, téléphones, PC,
formation, recrutement).
•
Coût des services hors fonction paie (il s’agit des rémunérations des
collaborateurs de la DSI, des licences informatiques, des maintenances, des
amortissements des matériels et logiciels).
Lorsque la fonction était internalisée et, le coût « global » de la sous-traitance.
J’entends par coût global les factures du prestataire, mais aussi des coûts internes
liées à l’opération (coût d’identification du périmètre de la fonction, recherche et
13
évaluation des prestataires, établissement du contrat et du cahier des charges) .
Le ratio ainsi obtenu sera suivre le budget dédié à la « production » de la paie, et il
n’est pas rare de constater toutes sortes de « dérapages » du fait de non intégration à
son projet des principes généraux (voir supra) de l’externalisation.
Et d’entreprendre un suivi d’indicateurs de productivité et de qualité, à l’image de ceux
déterminés par l’ANDRH, par exemple :
•
Paies exactes, coût de la production des bulletins par salarié.
•
Fiabilité des opérations administratives.
•
Respect des échéances.
•
Absence de contentieux et de réclamations.
•
Absence de pénalités et redressements.
13
Jérôme Barthelemy parle quant à lui de coûts de transaction et insiste sur le fait sur le montant important de ceux-ci, et le
fait qu’ils peuvent réduire à néant les économies obtenues par l’externalisation.
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12. Un tableau de bord sera utile pour l’analyse de la prestation délivrée, et en intégrant le
coût au bulletin de salaire.
D’une détermination complexe lors que la paie est internalisée, il regroupe
généralement :
•
Des coûts humains (paie et informatique)
•
Des coûts informatiques (amortissements et maintenance)
•
Des coûts logistiques (papier, impression, envoi, etc.)
Les deux derniers coûts sont des ceux pour lesquelles les économies d’échelle
peuvent être importantes.
Pour une étude comparative du coût du bulletin
entre l’internalisation et
l’externalisation de la fonction paie, il est impératif de connaître les taches exactes
inclues dans la prestation.
Les prix peuvent varier de 8 à 12 € HT par mois et par salarié pour la simple édition
d’un bulletin de paie à plusieurs dizaines d’Euro pour les prestations les plus
complètes.
A titre d’exemple, l’Expert-Comptable, pour l’établissement des bulletins de paie, les
livres et journaux comptables, les charges et les déclarations sociales, facture de 12 à
14
15 € du bulletin .
Cependant, les prix au bulletin communiqués par les différents prestataires sont
difficilement comparables car ils dépendent des services proposés de série ou en
options.
14
Source « Quel est le prix de revient d’un bulletin de paie en cabinet » Extrait du cahier spécial de la profession comptable,
site Internet Laprofessioncomptable.com
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13. Ces prestataires calculent un coût de production du bulletin proche les uns des autres,
et donc ne margent que sur les services à valeur ajoutée, surtout si ces derniers
n’étaient connus ou identifiés lors du cahier des charges.
L’argument en faveur de l’externalisation n’est donc plus forcément la réduction des
coûts de « production » (ils sont souvent égaux ou supérieurs à ceux de
l’internalisation) mais l’obtention d’une meilleure qualité de service avec des coûts
connus et maitrisés.
La démarché d’externalisation de la fonction paie se prépare préalablement en interne,
tant au niveau de la rédaction d’un cahier des charges et des clauses spécifiques du
contrat, qu’au niveau de la normalisation des modes opératoires et processus de paie.
La productivité et les indicateurs de réussite sont peu évidents, la fonction paie est
source de dépenses considérables pour l’Entreprise, et lui donne un caractère subi, et
la première place en terme financier dans la FRH, ce qui pose un problème à de
nombreux DRH.
A la recherche de performance autour de son cœur de métier, la solution consistait
alors à mettre en œuvre une externalisation de la fonction paie selon l’adage « loin des
yeux, loin du cœur » (et de son budget) !
« Plus la mesure de la performance est difficile, plus il est recommandé de réaliser une
activité en interne »
Jérôme Barthélemy
Quelle que soit la décision de l’Entreprise, externaliser ou non, il faut rendre la fonction
paie performante !
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