Aufbau-/Ablauforganisation, Prozeßmanagement, Stelle, Organisation

1. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
11
Organisations-Praxis
"Es ist kein Fortschritt, weiterhin
falsche Dinge zu tun, aber dabei
immer effizienter zu werden."
Zeller

2. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
22
1. Organisation generell

3. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
33
1. Organisation generell1. Organisation generell
Tätigkeit
Gebilde als
Objekt der Tätigkeit
Ordnung, die der
Unternehmung durch
Organisieren zuteil wird
Mensch-Sach-bezogen
damit
beschäftigt
sich der
Lehrgang
1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes1.1 Eingrenzung des Organisationsbegriffes
Organisation als

4. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
44
ZielZiel
System
betrieblicher
Regelungen
Träger betrieblicher
Entscheidungsprozesse
Ablauf
schriftlich
mündlich
WirkungszusammenhängeWirkungszusammenhänge
dauerhaft
kontinuierlich
zweckmäßig
Ausprägung
Festlegung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.2 Definition des Organisationsbegriffes1.2 Definition des Organisationsbegriffes

5. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
55
dauerhafte, gleiche
oder ähnliche, sich
regelmäßig
wiederholende
Vorgänge
plötzlicher Zwang
zum Handeln,
nur vorüber-
gehende
Gültigkeit
fallweise
Regelungen
generelle
Regelungen
Organisation Improvisation
"nicht Organisation"
Disposition
Ablösung durch
organisatorische Regelung
Ablösung durch
organisatorische Regelung
oder:
ersatzloser Fortfall
S t r u k t u r
Ziel-
Erreichung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.3 Organisation kontra Improvisation1.3 Organisation kontra Improvisation

6. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
66
Leiter Organisationseinheit
(Regler)
Rück-
kopplung
Kontrollen / Berichte
An-
ord-
nungen
(Stell-
größen)
Zielsetzung
(Führungsgröße)
Verschachtelung
Aufgaben-
Bereich
(Regelstrecke)
Aufgaben-
Bereich
(Regelstrecke)
Stör-
faktoren
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell1.4 Unternehmen als kybernetisches Modell

7. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
77
Raum
der
Erfüllung
Aufgabenträger
(ist zur Durchführung der
Aufgabe vorgesehen)
Aufgabenträger
(ist zur Durchführung der
Aufgabe vorgesehen)
Aufgabe =
Ziel, das durch Arbeit erreicht
werden kann
Aufgabe =
Ziel, das durch Arbeit erreicht
werden kann
Dauer
Zeit
Wieder-
holung
Objekt
(an dem sich die
Verrichtung vollzieht)
Objekt
(an dem sich die
Verrichtung vollzieht)
Verrichtung
(bewirkt Erfüllung
der Aufgabe)
Verrichtung
(bewirkt Erfüllung
der Aufgabe)
Hilfsmittel
(unterstützen
Aufgabenträger)
Hilfsmittel
(unterstützen
Aufgabenträger)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.5 Aufgabe als Begriff1.5 Aufgabe als Begriff

8. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
88
AufgabenträgerAufgabenträger
Aufgabe
A
Aufgabe
A
Aufgabe
B
Aufgabe
B
Aufgabe
C
Aufgabe
C
Quantitatives
Leistungsvermögen
Qualitatives
Leistungsvermögen
Stelle
Sinnvolle
Abgrenzung /
Koordination
gegenüber/
mit
anderen
Stellen
Einzel-
Personen
Stelle
Mehr-
Personen
Stelle
Mensch-
Maschine
Stelle
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.6 Stelle als Begriff1.6 Stelle als Begriff
Dauerc

9. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
99
Instanz XInstanz X
Stelle 1
Instanz BInstanz B
Instanz AInstanz A
Instanz YInstanz Y
Stelle 6
Stelle 5
Stelle 4
Stelle 7
Instanz ZInstanz Z
Stelle 9
Stelle 8
Instanz CInstanz C
Stelle 2
Stelle 3
Auf-Auf-
gaben-gaben-
stellungstellung
Auf-Auf-
gaben-gaben-
er-er-
füllungfüllung
Unternehmensleitung
(Top Management)
Mittlere
Leitungsebene
(Middle Management)
Untere
Leitungsebene
(Lower
Management)
Instanz
Auf-Auf-
gaben-gaben-
er-er-
füllungfüllung
andereranderer
StellenStellen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.7 Instanz als Begriff1.7 Instanz als Begriff

10. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1010
Entscheidungs-
art
Ebene
Wirkung
der
Entscheidung
Singularinstanz
(Direktorialinstanz)
Pluralinstanz
(Kollegialinstanz)
Oberste Leitung
Mittlere Leitung
Untere Leitung
Linieninstanz
Stabsinstanz
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen1.8 Gliederungsmöglichkeiten der Instanzen

11. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1111
- Fachliche und menschliche
Qualifikation der Untergebenen
- Vorgesehene Selbständigkeit
der Untergebenen
- Streben der Aufgabenträger
nach Direktunterstellung unter
möglichst ranghohe Instanzen
- Verhältnis von Instanzkosten
und -Leistung
- Aufgabeneigenarten
der untergeordneten Stellen
- Arbeitsorganisation in
den unterstellten Bereichen
Harmonie
Kontroll-
spanne
und
Anzahl
Rang-
stufen
Anstreben
eines
optimierten
Verhältnisses
zwischen
Breite und
Tiefe
des
Organisato-
rischen
Aufbaus
Kongruenz
von Aufgaben,
Kompetenz
und Verant-
Wortung
Wahrung
der
Wirk-
zusammen-
hänge
Anpassungsfähigkeit
auf die Bewältigung
dynamischer Entwicklungen
der Gesamtunternehmung
oder einzelner Teilbereiche
AufgabenbedingteAufgabenbedingte
SpezialprinzipienSpezialprinzipien
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen1.9 Aufgabenzusammensetzung der Instanzen

12. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1212
Vollzug des
Leistungsprozesses
Gesamt-Betriebsablauf
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit A
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit B
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Tätigkeits-
komplex
Organisations-
einheit ...
A
u
f
g
a
b
e
Kom-
pe-
tenz
Ver-
ant-
wor-
tung
Beziehungszusammenhang
Oberaufgabe (Ziel)
Zeit-
punkt
Zeit-
raum
Ort
D
y
n
a
m
i
k
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation1.10 Aufbau- / Ablauf-Organisation

13. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1313
Stäbe
Assistenten
Kompetenz für Bearbeitung spezieller
Funktionen, keine Weisungsrechte
Beispiel: Revision
Abgeleitet aus Leitungsaufgaben der
Linie, keine Weisungsrechte
Wechselnde Aufgaben
Gleichbleibende festumrissene
Daueraufgabe
Beispiel: Researc
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen

14. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1414
Stellen mit
begrenzter
funktionaler
Autorität
Ausschuss
Kompetenz für Bearbeitung spezieller Funktionen,
Endgültiges Entscheidungsrecht und entsprechende
Weisungsbefugnis auf begrenztem Teilsektor
Beispiel: Organisationsabteilung
Mitglieder haben eigene Hauptaufgabe
Bildung unter Gesichtspunkt der Zweck-
mäßigkeit unabhängig von
Abteilungsgrenzen und Rangstufen
Gleichbleibende festumrissene Daueraufgabe
Beispiele: Konferenz, Sitzung, Besprechung
Zeitlich begrenzt, flexibel,
auch ständig ( z.B. Investitionsausschuss)
Beispiel: Hausverwaltung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.11 Leitungsgehilfen1.11 Leitungsgehilfen

15. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1515
Probleme
Herkömmliche („alte“)
Management Modelle
Vertikale Aufbauorganisation
Aufbau- / Ablauforganisation
Divisionale Organisation
Modulare Organisation
Projektorganisation
Profit Center Organisation
Neue
Management
Modelle
Total Quality
Management
(TQM)
Lean Management
Virtuelles Unternehmen
Prozess orientierte
Organisation
•Zunehmende Bürokratie
•abnehmende Kunden-
orientierung
•zu unflexibel
•zunehmende Schwer-
fälligkeit
•geringe Anpassungs-
fähigkeit
•abnehmende
Innovationskraft
•Hauptorgani-
sations-
aufwand ist
die
Koordination
Lösung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle1.12 Organisationsprobleme - Lösung durch neue Modelle

16. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1616
Probleme
1 Das „Null-Fehler-Prinzip“
2 Methode der „Fünf Warum“
nur einwandfreie Teile werden weitergegeben
auftretende Mängel werden auf Ursache analysiert und eigenverantwortlich sofort behoben
3 Kaizen
kontinuierliche Verbesserung durch systematische Lernprozesse
am Arbeitsplatz
4 Simultaneous Engineering
Rückkopplung zwischen Abteilungen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)1.13 Die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)

17. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1717
1 Warum erfolgen bei Auslandsorder häufig Kundenreklamationen?
Warum erfolgen Reklamationen bei limitierten Auslandsorder?
 Die Reklamationen erfolgen hauptsächlich bei limitierten Aufträgen.
Warum werden die Limitaufträge der Kunden nicht berücksichtigt?
Durch fünfmaliges „Warum“ kommt man an die Wurzel jeder Fehlerursache
 Weil die Limitaufträge der Kunden öfter nicht berücksichtigt werden.
Weil keine elektronische Überwachung erfolgt (wie bei Inlandsorder).
Warum erfolgt keine elektronische Überwachung?
Weil bei der Entwicklung des Systems die Limitkontrolle versäumt wurde.
Warum wurde die Entwicklung der Limitkontrolle versäumt?
Die Programmier-Vorgaben kamen aus getrennten Bereichen (Inland/Ausland) und
die Konzepte wurden aus Versehen nicht gegeneinander abgestimmt.
Lösung: Nachentwicklung analog zum Inlandsbereich
2
3
4
5
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)1.14 Die „Fünf Warum“ im Total Quality Management (TQM)

18. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1818
Die Qualitätspolitik hat integrativen Charakter
Die Qualitätssicherung ist eine strategische Aufgabe
Qualitätsanspruch ist das „Null-Fehler“ Ziel
Qualität ist die Aufgabe aller Mitarbeiter
Qualitätssicherung erfolgt unternehmensweit
Qualität ist ein wesentliches Unternehmensziel
Erweiterter Kundenbegriff (intern und extern)
Die Qualitätspolitik ist präventivorientiert
Produktivität und Qualität werden komplementär ges.
Die Qualität wird als mehrdimensionaler, kunden-
orientierter Begriff definiert
Die Qualitätspolitik hat funktionalen Charakter
Die Qualitätssicherung ist eine operative Aufgabe
Es werden Toleranzen eingehalten
Qualität ist die Aufgabe weniger Mitarbeiter
Qualitätssicherung umfasst bestimmte Bereiche
Qualiät ist ein subordinatives Unternehmensziel
Enger Kundenbegriff (nur externer Kunde)
Die Qualitätspolitik ist ergebnisorientiert
Qualität und Produktivität werden als Widerspruch gesehen
Die Qualität wird als eindimensionaler, unternehmens-
orientierter Begriff definiert
Herkömmliche Qualitätssicherung Modernes Total Quality Management
Unternehmen ist ein geschlossenes System Unternehmen ist ein offenes System
KENNZEICHEN:
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management1.15 Neue Ansätze durch TQM – Total Quality Management

19. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
1919
Selbstregulierung innerhalb der
Gruppe
Selbstbestimmung der Gruppe nach
außen
Modulare Organisation
Teamfertigung
(weg vom Fließband/von der
Massenproduktion)
Outsorcing
Zuliefererintegration
Abbau von Arbeitsschritten
Von allem die Hälfte
Personal
Fläche
Werkzeuge
Verringerung der Fertigungstiefe
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.16 Lean Management1.16 Lean Management

20. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2020
wechselnde Trennlinien zwischen Unternehmen, Lieferanten,
Kunden
Kunde wird zum Co-Produzent / „Prosumer“
virtuelles Produkt
Kundenwünsche werden innerhalb kürzester Zeit erfüllt
(Direct check in, Telebanking)
Einsatz Informationstechnologie
virtuelles Unternehmen
als-ob real / der Möglichkeit nach vorhanden
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.17 Virtuelles Unternehmen1.17 Virtuelles Unternehmen

21. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2121
Beispiel
F
u
n
k
t
i
o
n
s
o
r
i
e
n
t
i
e
r
t
Prozessorientiert
Orderbearbeitung
Kunde 4711
Geschäftsabrechnung
Kunde 4711
Lieferabwicklung
Kunde 4711
Zahlungsabwicklung
Kunde 4711
Orderbearbeitung
Kunde 5812
Geschäftsabrechnung
Kunde 5812
Lieferabwicklung
Kunde 5812
Zahlungsabwicklung
Kunde 5812
Orderbearbeitung
Kunde 6913
Geschäftsabrechnung
Kunde 6913
Lieferabwicklung
Kunde 6913
Zahlungsabwicklung
Kunde 6913
Orderbearbeitung
Kunde 7014
Geschäftsabrechnung
Kunde 7014
Lieferabwicklung
Kunde 7014
Zahlungsabwicklung
Kunde 7014
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung1.18 Funktionsorientierung versus Prozessorientierung

22. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2222
Tätigkeit/
Aktion
Tätigkeit/
Aktion
Anforderung
des Kunden /
Marktes/
internen
Partners
(input)
Anforderung
des Kunden /
Marktes/
internen
Partners
(input)
Materielles
Produkt
Materielles
Produkt
Immaterielles
Produkt
Immaterielles
Produkt
verbraucht
Ressourcen
verbraucht
Ressourcen
wiederholbare
Abläufe
wiederholbare
Abläufe
eindeutig
abgrenzbar
eindeutig
abgrenzbar
beschreibbarbeschreibbar
erzeugt Führt zur
Wertschöpfung
Führt zur
Wertschöpfung
strukturiertstrukturiert
Anfang EndeFluss / Ablauf / Transformation
definierbardefinierbar
abteilungs - / funktionsübergreifend
messbar
mehrschichtige Struktur
(Führungs-, Steuerungs-,
operative Ebene)
Führt zu
einem
Ergebnis
(output)
Führt zu
einem
Ergebnis
(output)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.19 Prozessbegriff1.19 Prozessbegriff

23. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2323
Materie Energie
Informa-
tionen
Anfangszustand Endzustand
Umformung
Transport
genau festgelegte
Regeln
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.20 Prozessbegriff nach DIN 699011.20 Prozessbegriff nach DIN 69901

24. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2424
Logische Folge von zusammenhängenden Aktionen ........
Aktion
A
Aktion
B
Aktion
C
Aktion
D
Beschreibt dieBeschreibt die
Vorgehensweise zurVorgehensweise zur
Erreichung eines ZielesErreichung eines Zieles
Prozess / Subprozess / Subsubprozess
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.21 Prozess-Struktur1.21 Prozess-Struktur

25. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2525
Prozess 1 Prozess 2
Teilprozess 1 a Teilprozess 1 b
kann beliebig viele
Teilprozesse enthalten
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur1.22 Teilprozesse im Rahmen der Prozess-Struktur

26. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2626
Hauptprozesse /
Kernprozesse /
Schlüsselprozesse
•erbringen direkt Wertschöpfung
für Kunden
•sind für Kunden wahrnehmbar
•Kunde ist bereit dafür zu zahlen
direkte
Schnittstellen
zum Kunden
kritisch
nachhaltige
Bedeutung
längerfristige
Bedeutung
nicht
imitierbar
nicht
substituierbar
einmalig in der
unternehmens-
spezifischen
Nutzung von
Ressourcen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten

27. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2727
Qualifikationen Informationen Investitionen
Sekundärprozesse /
Unterstützungs-
prozesse/
Serviceprozesse
keine direkte
Schnittstelle zum
Kunden
erbringen Wert-
schöpfung für
die Hauptprozesse
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.23 Grundlegende Prozessarten1.23 Grundlegende Prozessarten

28. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2828
nach
Komplexität
Beschreibung des
GesamtprozessesMakroprozesse
Mikroprozesse
Detailbeschreibung
der Aufgaben bzw.
Tätigkeitsketten
nach Art
der Leistung
materielles
ProduktProduktionsprozesse
Dienstleistungsprozesse
immaterielles
Produkt
nach Art
der Ausführung
Unmittelbare Ausführung
der Aktivität am
herzustellenden
Produkt / Dienstleistung
Operative Prozesse
Dispositive Prozesse
Zur Ausführung nötige
planende und steuernde
Aktivitäten
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.24 Weitere Prozessarten1.24 Weitere Prozessarten

29. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
2929
Kunden-
beratung
Order-
bearbeitung
Geschäfts-
abrechnung
Order-
erfassung
Order-
pflege
Kurs-
zuteilung
Schnell-
erfassung
Normal-
erfassung
Sammel-
erfassung
Megaprozess
Subprozess
1. Ordnung
Subprozess
2. Ordnung
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
SONSTIGE
GELDBUCHUNGSRELEVANTE
GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN
FREIGEBENDE
GESCHÄFTSTRANSAKTION
SONSTIGE
LIEFERRELEVANTE
GESCHÄFTS-
TRANSAKTIONEN
BUCHUNGS-
MATRIZEN
EFFEKTEN-
RELEVANTE
HAUPTBUCH-
KONTEN
BUCHHALTUNGSLAUF
(EINMAL ODER MEHRMALS
TÄGLICH)
SÄMTLICHE
BUCHUNGS-
SÄTZE GEMÄSS
MATRIZEN
SELEKTIER- UND
KONVERTIERUNGSLAUF
SELEKTIERTE,
FÜR DIESEN
BUCHUNGSTAG
RELEVANTE SÄTZE
ÜBER-
TRAGUNGS-
PROTOKOLL
AUTO-
MATISCHE
FREIGABE
DER
ZAHLUNGS-
BUCHUNG
DIVERSE
PROTOKOLLE,
ABSTIMM-
LISTEN
LIEFERSYSTEM
DISPO-
SITION
KASSENVEREIN
REGULIERUNGS-
DATEN
REGULIERUNGS-
DATENVERARBEITUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTANDS-
FÜHRUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTÄNDE
LAGER-
STELLEN-
STAMM-
DATEN
ZIELSYSTEM
(KONTOKORRENT,
HAUPTBUCH)
Status-
änderung LION BATCH / KV NEU
STATUS-
AKTUALISIERUNG
Operative Prozesse
Dispositive Prozesse
Konzentration auf Wertschöpfung
Kundenanbindung / Service
Prozess - Analyse
Prozess Beherrschung
Simplifizierung
Kontinuierliche
Verbesserungsprozesse
Prozesslenkung und
Überwachung
Kommunikation
Potentialnutzung
Ressourcenoptimierung
Störungs-
beseitigung
Lernfähigkeit
Know - how BündelungAbheben von der Konkurrenz
Personalschulung und - motivation
Auftragsabwicklung
Logistik - Optimierung
Kapazitätssicherung
Rentabilitäts - und Liquiditätssicherung
Produkt-/Leistungsbereitstellung
Strategieplanung und -umsetzung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation1.25 Schlüsselelemente der Prozessorganisation Innovations-
anstöße

30. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3030
zielgerichtet
ziel-
orientiert
Steuerung
der
Prozesse
entlang-
gehend an
Wertschöpfungs-
kette des
Unternehmens
und an den
Kundenwünschen
Zufriedenheit
des
Kunden
Einhaltung/
Ver-
besserung
des
Qualitäts-
standards
Verringerung
der
Produktions-
und
Lieferzeiten
Senkung
der
Kosten
Manage-
ment
Mitar-
beiter
Erhöhung
der
Effizienz
Erhöhung
der
Transparenz
Primat der
Informationsqualität
Inte-
gration
keine
Medien-
brüche
Paral-
lelisie-
rung
Aus-
lage-
rung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.26 Prozess Management1.26 Prozess Management

31. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3131
ProzesseProzesse
dominierenddominierend
FunktionenFunktionen
dominierenddominierend
reines
Prozessmodell Service-Modell Matrix-Modell Stabs-Modell
Funktionales
Modell
Prozessorientierung keine Prozessorientierung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead1.27 Mischformen aufgrund Spezialisierung / Vermeidung von Overhead

32. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3232
funktionale
Spezialabteilung
als interner
Dienstleister
bestimmt
wie
Rechnungsstellung
(Cost Center)
Prozess-
Manager/innen
Zugriff
Beispiel Finanzmanagement: Finanzmathematische Analysten
Steuerexperten
Koordinationsprinzip
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.28 Service Modell als Mischform1.28 Service Modell als Mischform

33. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3333
Grundsätzlich beschäftigt sich die ISO 9001 mit der Dokumentation des
„Wie“ eines Prozesses.
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001?1.29 Business Process Reengineering (BPR) trotz ISO 9001?
Das BPR hingegen beschäftigt sich mit dem
„Was“ hinsichtlich der Prozessgestaltung.
gegenseitige ErgänzungBPR ISO 9001

34. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3434
Herkömmliche Modelle Neue Modelle
Stabile, überschaubare Rahmenbedingungen
Konzentration auf materielle Leistungserstellung
vertikal dominiert
Ausrichtung an der Organisation
Trennung von Aufbau- und. Ablauforganisation
basiert auf Anweisungen und Richtlinien
Teiloptimum
viele Schnittstellen
viele ungelernte Mitarbeiter mit spezialisierten
Aufgaben
dynamisches, komplexes Wettbewerbsumfeld
Einbeziehen der informationellen Prozesse
querschnittlich geprägt
Ausrichtung an Kundennutzen / -zufriedenheit
integriert Aufgabenanalyse mit Ablaufsynthese
„interne Verträge “ mit präzisen Anforderungen
Gesamtoptimum
wenig Schnittstellen
fachlich breit ausgebildete Mitarbeiter mit
kundenorientierten Aufgaben
Funktionsorientierung Prozessorientierung
KENNZEICHEN:
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung

35. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3535
Herkömmliche Modelle Neue Modelle
hoher Koordinierungsaufwand
kleine Aufgabenfelder
demotivierte Mitarbeiter
kleine, enge Leitungsspanne
statische Rationalisierung
bis 70 % ind. Aktionen geben keine Wertschöpfung
redundante Verrichtungen
Fokus ist die Unternehmensstruktur
Maximierung der Arbeitsteilung
Kleine Schritte bei Verbesserungen
IT-Lösungen basieren auf prozeduralen Sprachen
Funktionsorientierung ProzessorientierungKENNZEICHEN:
Selbstmanagement
ganzheitliche Arbeitsinhalte
motivierte Mitarbeiter
große Leitungsspanne
kontinuierliche Verbesserung
Werterzeugung für Kunden (intern /extern)
Keine Prozesse ohne Kundenwahrnehmung
Fokus ist die Wertschöpfung
Reduzierung der Arbeitsteilung
Quantensprünge bei Verbesserungen
IT-Lösungen basieren auf Objektorientierung
und Client Server Architektur
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung1.30 Kennzeichen der Funktionsorientierung und Prozessorientierung

36. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3636
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung1.31 Paradigmenwechsel mit der Einführung der Prozessorientierung
Von Vorgesetztenorientierung
Von funktionaler Exzellenz
Von interner Optimierung
Von Organisation des Arbeitsablaufes
Von Orientierung an Bereichsplänen
Von Zielvorgaben
Von Kontrolle
Von Bereichsegoismus
Statt „Prozess folgt der Informationstechnologie“
Zur Selbststeuerung der Wertschöpfungs-
ketten
zur Fokussierung aller Ressourcen auf die
Unternehmensziele
Zu Zielvereinbarungen
Zu Prozess- und Wertschöpfungsdenken
Zur strategischen Entwicklung von
Kernkompetenzen
„Informationstechnologie folgt dem Prozess“
Zur Delegation der Verantwortung
zur Einbeziehung von Lieferanten und
Kunden
zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferan-
tenwünschen

37. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3737
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung1.32 Schwierigkeiten bei der Einführung der Prozessorientierung
Man soll eine radikale Umgestaltung der Prozesse vornehmen, aber es gibt
keine präzise Anweisung oder Empfehlung, wie dies zu geschehen hat.
Die Literatur zum Thema ist hauptsächlich für die Entscheidungsträger und
nicht für die Durchführenden geschrieben.
Man kann die Neugestaltung von Prozessen nicht einfach als Standardprodukt
(„von der Stange“) kaufen und einsetzen.
Prozesse können nicht allein von einem Computersystem neu gestaltet
werden.
Man kann Prozessmanagement nicht nur anordnen und glauben, es
funktioniert.
Die Neugestaltung von Prozessen ist keine Alternative zu
Prozessmanagement.
Es gibt wenig Personen, die eine komplexe und komplette Neugestaltung von
Prozessen schon in größeren Betrieben durchgeführt haben.
Effizienzsteigerungsvorgaben sind meist nicht das Ergebnis strategischer
Planungen, sondern entstehen meist zufällig und wenig durchdacht.

38. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3838
fundamentale
Umstrukturierung
des gesamten
Unternehmens
Organisation in
Prozessen/
Wertschöpfungs-
ketten
Optimale
Befriedigung der
Kundenbedürfnisse
VerringerungderArbeitsteilung
ErhöhungderProduktivität
VerbesserungumGrößenordnungen
Ziele
Mitarbeiterorientierung
Aktivitäten
Prozess-
gestaltung
Schnittstellen
radikale
Umstrukturierung
des gesamten
Unternehmens
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.33 Business Process Reengineering (BPR)1.33 Business Process Reengineering (BPR)

39. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
3939
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
ÜBERSICHT ÜBER GRUNDLEGENDE FUNKTIONEN UND
ABLÄUFE IM LIEFER-/ GELDBUCHHALTUNGSMODUL
SONSTIGE
GELDBUCHUNGSRELEVANTE
GESCHÄFTSTRANSAKTIONEN
FREIGEBENDE
GESCHÄFTSTRANSAKTION SONSTIGE
LIEFERRELEVANTE
GESCHÄFTS-
TRANSAKTIONEN
BUCHUNGS-
MATRIZEN
EFFEKTEN-
RELEVANTE
HAUPTBUCH-
KONTEN
BUCHHALTUNGSLAUF
(EINMAL ODER MEHRMALS
TÄGLICH)
SÄMTLICHE
BUCHUNGS-
SÄTZE GEMÄSS
MATRIZEN
SELEKTIER- UND
KONVERTIERUNGSLAUF
SELEKTIERTE,
FÜR DIESEN
BUCHUNGSTAG
RELEVANTE SÄTZE
ÜBER-
TRAGUNGS-
PROTOKOLL
AUTO-
MATISCHE
FREIGABE
DER
ZAHLUNGS-
BUCHUNG
DIVERSE
PROTOKOLLE,
ABSTIMM-
LISTEN
LIEFERSYSTEM
DISPO-
SITION
KASSENVEREIN
REGULIERUNGS-
DATEN
REGULIERUNGS-
DATENVERARBEITUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTANDS-
FÜHRUNG
LAGER-
STELLEN-
BESTÄNDE
LAGER-
STELLEN-
STAMM-
DATEN
ZIELSYSTEM
(KONTOKORRENT,
HAUPTBUCH)
Status-
änderung LION BATCH / KV NEU
STATUS-
AKTUALISIERUNG
Prozessorientierung
Kundenorientierung Mitarbeiter-
orientierung
Umsatz-Ziele
(Kundenservice)
- Beratungsqualität
- Flexibilität
- Termintreue
- Informationsqualität
- Serviceoptimierung
- Zuverlässigkeit
- Anlagenoptimierung
- Verordnungskonform
- Gesetzeskonform
- Normkonform
- Marktkonform
- Kostenminimierung
- Produktivitätssteigerung
- Fehlerreduzierung
- Schwachstellenbeseitigung
- Verschwendungsabbau
- Risikominimierung
Wirtschaftlichkeits-
Ziele
Sicherheits-Ziele
- Humanisierung
- Qualifikation
- Partizipation
- Motivation
- Mitbeteiligung
Soziale Ziele
- Zusatznutzen
- Kernkompetenz
- Erfahrungsspeicher
- Lernende Unternehmen
- Anpassungsfähigkeit
- STP (straight throug pr.)
- Dezentralisierung
- Hierarchieabbau
- Prozessvereinfachung
- Prozessbeschleunigung
- Schnittstellenreduzierung
- Funktionsintegration
- BOE (Business Object Eng.)
Unabhängigkeits-Ziele Organisations-Ziele
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld1.34 Zielsystem- Netzwerk als Ausgangspunkt für BPR im Wertpapierumfeld

40. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4040
Organisatorische Prozess-Idee
statt „process follows structure“
„ structure follows process“
funktionale Segmentierung
Triage-Idee
Segmentierung nach Problemhaltigkeit
Segmentierung nach Kundengruppen
Idee der informationellen Vernetzung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering

41. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4141
Funktionale Segmentierung
Auftragsabwicklungsprozess
Order-
annahme
Order-
verwaltung
Geschäfts-
abrechnung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering

42. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4242
Segmentierung nach Problemhaltigkeit
Auftragsabwicklungsprozess
Komplexe Fälle (Institutionelles Hedging mittels
strategischer Derivate-Order im Ausland)
Mittelschwere Fälle (Order basiert auf Yield / Institutionelle)
Routinefälle (normaler Kauf / Verkauf)
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering

43. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4343
Segmentierung nach Kundengruppen
Auftragsabwicklungsprozess
Privatkunden
KAG/Banken/Versicherungen
Firmenkunden
Sonstige
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering

44. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4444
Durch dezentralen Zugriff aller
Mitarbeiter auf alle
Informationen
Informationelle Vernetzung
Informationstechnologien
Ermöglichung vollkommen
neuer Anwendungen
Schnellere und billigere Gestaltung bestehender Abläufe
im Sinne der Automation
statt nur
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering1.35 Die drei Grundideen des Business Reengineering

45. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4545
sich
ändernde
Bedürfnisse
Vorstoß an
Grenzen des
technologisch
Machbaren
risikoreich
(technisch,
wirtschaftlich,
terminlich)
Große
Bedeutung
für das
Unternehmen
komplex
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
Ziel-
vorgabe
Rahmenbedingungen
(Ressourcen)
zeitlich / finanziell/
personell
Projekt-
organisation
Definierter
Anfang
Definiertes
Ende=
Ziel
Z e i t d a u e r d e s P r o j e k t s
Aufgabe
Abgrenzung
gegenüber
anderen
Vorhaben
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.36 Der Projektbegriff1.36 Der Projektbegriff

46. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4646
Stelle A
Abteilung X
Stelle D
Abteilung Y
Stelle E
Abteilung Z
Stelle K
Bereich I
Komplex von
Tätigkeiten
(miteinander verbundene und
wechselseitig voneinander
abhängige Teilvorgänge)
Ziel
Projektspezifische
Organisation mit
begrenzter
funktionaler
Autorität
total different zur
täglichen Routinearbeit
keine standardisierbaren
Wechselbeziehungen
(vorgegebene Ablauf -
organisation)
evtl.
mehrere
Organi-
sationen
Verschiedene Unternehmensbereiche
(Instanzen)
arbeitsteiliges
Vorgehen
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht1.37 Der Projektbegriff aus Organisationssicht

47. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4747
Projekt
funktionsübergreifend
ganzheitliche Aufgabe
verantwortliche/r
Manager/in
Business
Reengineering
Zeitlich
beschränkt
Sekundärorganisation
zusätzlich zur
Primärorganisation
dauerhaft
Prozessorganisation
ersetzt
Primärorganisation
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten1.38 Projekt versus Business Reengineering - Analogien und Polaritäten

48. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4848
Aktivi-
täten
Aktoren Daten Abhängig-
keiten
spezielle
Prozessart
Output
detaillierte
Darstellung
stark
strukturiert
geregelt
sich oft
wiederholend
Kooperative
(arbeitsteilige)
Ausführung
Ziel der
Ausführung ist
betriebliche
Leistungs-
erstellung
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.39 Workflow als Begriff1.39 Workflow als Begriff

49. © Ernst Eder Gómez León Consultants Organisations-Praxis
4949
Mitarbeiter
A
Mitarbeiter
B
Mitarbeiter
C
Prozess
als Teilprozess
eines Geschäftsprozesses
strukturierter Ablauf
abgegrenzt arbeitsteilig
W o r k f l o w
identifiziert
steuerbar
(automatisiert)
mit Hilfe von
Informations-
systemen
formalisierter Ablauf
häufig
1. Organisation generell1. Organisation generell
1.40 Workflow und Prozess1.40 Workflow und Prozess