Master Thesis Reinhard

Hochschule Wismar
Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Master-Thesis
Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme
- Möglichkeiten und Grenzen -
eingereicht von: Rechtsassessor Reinhard Halbgewachs
geboren am 18. April 1961 in Stuttgart
Studiengang: Master Business Consulting
Betreuer: Professor Dr. Andreas von Schubert
weiterer Gutachter: Professor Dr. Thomas Wilke
Remseck, 7. Oktober 2010

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis 5
Tabellenverzeichnis 5
A. Einleitung 6
I. Problemstellung 6
II. Gang der Untersuchung 7
B. Grundfragen der Mitarbeitermotivation 8
I. Warum Motivation? 8
II. Was ist Motivation? 12
1. Motivationsprozesse 12
a. Psychologischer Ausgangspunkt 12
b. Soziologischer Ausgangspunkt 13
2. Extrinsische und intrinsische Motivation 13
a. Extrinsische Motivation 13
b. Intrinsische Motivation 13
c. Verdrängungseffekte 15
C. Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation 16
I. Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt 16
II. Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung 17
1. Historische Entwicklung 17
2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen 17
3. Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18
a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung 19
b. Materielle Mitarbeiterbeteiligung 19
III. Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“ 25
1. Externe Anreize und Managermotivation 26
Master Thesis: Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme

2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und
Unternehmenserfolg 26
3. Das Interesse von Managern an Aktienoptionen 27
D. Woran scheitert die Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung? 28
I. Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und
persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg 28
II. Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft 29
E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der Motivation 32
I. Die Four-Drives-Theory 32
1. Der Trieb, etwas zu besitzen 33
2. Der Trieb, sich zu binden 33
3. Der Trieb, zu verstehen 35
4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren 35
II. Ganzheitlicher Ansatz 36
F. Umsetzung der Four-Drives-Theory 38
I. Vergütungssystem 40
1. Grundsatz 40
2. Elemente der Einkommensdifferenzierung 40
II. Unternehmenskultur 43
1. Was ist Unternehmenskultur? 43
2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur 44
3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur 45
4. Umsetzung der gewünschten Unternehmenskultur 48
III. Gestaltung der Arbeitsinhalte 48
IV. Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung 49
1. Einfluß des Seniormanagements 51
2. Die Rolle des direkten Vorgesetzten 52

3. Lösung des Dilemmas fehlender Führung 53
G. Lösung: Beseitigung der „Motivationslücke“ durch People Excellence 57
I. Problem der Kundenorientierung 58
II. Kundenorientierung aus Opportunismus 59
III. People Excellence = Interne Kunden 59
IV. People Excellence als Management- und Führungsaufgabe 60
1. People Excellence als Managementaufgabe 60
2. People Excellence als Führungsaufgabe 61
H. Schlußbemerkung 62
I. Darstellung der Ergebnisse für die in der Problemstellung
aufgeworfenen Fragen 62
II. Ausblick und Stellungnahme 62
I. Literatur-/Quellenverzeichnis 65
J. Ehrenwörtliche Erklärung 68

I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I 8
Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II 9
Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit 9
Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009) 11
Abbildung 5: Verhältnis der Anreize 12
Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation 14
Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18
Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung 24
Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger 30
Abbildung 10: Prioritäten im Leben 30
Abbildung 11: People Excellence 61
II. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber 39

Einleitung
Problemstellung
„Unsere Leute brauchen keine Karotte“
BMW-Personalvorstand Harald Krüger über die Vergütung der Vorstände
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25. Oktober 2009, p 31
„Die erfolgsabhängigen Einkommensbestandteile „werden sich künftig vom
Tarifmitarbeiter bis zum Top-Manager im Gleichklang entwickeln. Damit stellen wir
sicher, daß sich die Schere im Konzern nicht weiter öffnet.“
„Mäßig motivierte Beschäftigte“
in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11
Nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland setzen sich voll und ganz für
ihren Arbeitgeber ein. Zu diesem Ergebnis kommt das Beratungsunternehmen
Gallup in seinem Engagement Index 2009. Die meisten Beschäftigten – 66
Prozent – seien gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach
Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich schon gekündigt. Die
niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in
der Personalführung zurückzuführen.
Diese Zitate führen uns zu einem der Modethemen des beginnenden 21. Jahrhunderts:
Prämien-, Bonisysteme bzw. alle Arten leistungs- bzw. erfolgsorientierter Bezahlung, mit der
angeblich die Motivation der Mitarbeiter einhergeht.
Allerdings bleibt nicht nur der Erfolg dieser Systeme fraglich. Diese führen auch zu sozialer
Sprengkraft, die die Grundlagen einer egalitären Gesellschaft bedrohen: Einer kleinen Schicht
werden Millionen-Boni bezahlt, während die übrigen Mitarbeiter mit Verlusten ihres
Realeinkommens kämpfen.
In den vergangenen Jahren ist die sogenannte "leistungsabhängige" Bezahlung bis zum
Topmanagement ausgeweitet worden. Unter dem Deckmantel erfolgs- und
leistungsabhängiger Gehälter haben die Managervergütungen schwindelerregende Höhen
erklommen. So machen diese mittlerweile (2009) bei den DAX-Konzernen 0,5% der
Personalausgaben aus1
.
1
DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010

Gang der Untersuchung
Ob Motivationssysteme erfolgreich sind oder sein können, ist zumindest umstritten. Wie wir
sehen werden, steht die Motivationsforschung den gegenwärtigen Trends eher skeptisch
gegenüber. Umgekehrt fordert ein Teil der Wissenschaft, auf Motivationssystem vollständig zu
verzichten.
Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger
Entsagung von leistungs- bzw. erfolgsorientierten Motivationssystemen. Fraglich ist dabei,
welche Effekte Motivationssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben
und wie Motivationssystem gestaltet sein können, um erfolgreich zu sein. Die Ausarbeitung
untersucht Wirkung und Grenzen von Motivationssystemen. Ziel ist es, Motivations- und
Beteiligungssysteme einer kritischen Diskussion und differenzierten Bewertung zu
unterziehen.
Die Ausarbeitung baut zunächst auf den Grundfragen und den gängigen Mitteln der
Mitarbeitermotivation auf. Und untersucht dann, woran die bisherigen Systeme scheitern.
Die nächsten beiden Kapitel zeigen dann, wo die Triebkräfte der Motivation wirklich liegen und
wie diese Triebkräfte in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden können.
Abschließend stellt die Ausarbeitung eine Lösung und einen Werkzeugkasten vor, um
Mitarbeiter so zu führen, wie es ein modernes Menschenbild und eine moderne Gesellschaft
fordert.
Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Bewertung der Ausführungen sowie einem
Ausblick auf die zukünftige Gestaltung von Motivationssystemen.

Grundfragen der Mitarbeitermotivation
Warum Motivation?
Wie bereits ausgeführt, setzen sich nach dem Engagement Index 2009 des
Beratungsunternehmen Gallup nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland voll und ganz
für ihren Arbeitgeber ein. Die meisten Beschäftigten – 66 Prozent – seien gering an ihr
Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer
haben innerlich schon gekündigt.
Die niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in der
Personalführung zurückzuführen2
.
Quelle: Gallup Engagement Index 2009
Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I
Zu einem nicht ganz so negativen Ergebnis kam die Beratungsgesellschaft Towers Watson:
Demnach gehen 67 Prozent der Mitarbeiter jeden Tag motiviert zur Arbeit3
. Was aber auch
nichts anderes bedeutet, als daß nicht weniger als die verbleibenden 33 Prozent der
Mitarbeiter nicht motiviert zur Arbeit gehen.
2
„Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11
3
„Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11

Quelle: Towers Watson
Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II
Quelle: Towers Watson
Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit
Das heißt im Klartext:
Auch im günstigsten Fall werden ein Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal
aufgewendet. Dies birgt für die Unternehmen ein erhebliches Verbesserungs- und zugleich ein
nicht zu unterschätzendes Risikopotential4
.
Der alarmierende Charakter dieser Werte wird noch offensichtlicher angesichts einer deutlich
anderen Wahrnehmung durch die Unternehmen zur Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer
Mitarbeiter5
: Denn 93 Prozent der Unternehmen schätzen die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zu
Leistung und Einsatz als positiv ein. Gut 20 Prozent sind der Meinung, ihre Mitarbeiter leisten
Überdurchschnittliches und etwa 5 Prozent meinen, die Mitarbeiter bringen vorbildliche
Leistungsbereitschaft in das Unternehmen mit ein. Dagegen nennen aber die Unternehmen
bei der Befragung nach den dringlichsten Personalproblemen schon an zweiter Stelle die
Leistungsmängel im Unternehmen6
.
4
Kramarsch, Vom Administrator zum strategischen Partner – Mittel und Wege der Personalfunktion zur Steigerung
des Unternehmenswertes, in: Sommerlatte/Mirow/Niederreichholz/von Windau, Handbuch der Unternehmensberatung –
Organisationen führen und entwickeln, p 1 (11)
5
Mank, Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, Eigenarten-Versäumnisse-Chancen, p 139
6
Mank, a.a.O., p 140

Diese Aussagen zeigen eine widersprüchliche Tendenz: Einerseits zeigen die Betriebe meist
Zufriedenheit über die Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, auf der anderen
Seite sind sie mit den tatsächlich erbachten Leistungen offenbar unzufrieden7
.
Die so unterschiedlichen Einschätzungen zeigen auch, daß die Bedeutung der
Mitarbeitermotivation noch unterschätzt wird – möglicherweise mit Folgen. Denn das
Mitarbeiterengagement hat direkten Einfluß auf den Unternehmenserfolg. Engagierte
Mitarbeiter handeln konsensorientierter und zeichnen sich durch eine höhere Produktivität
aus8
. Das heißt aber auch, daß eine behauptete oder beobachtete Lücke zwischen
tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung besteht. Dies ist der Ursprung aller Motivierung9
.
Wenn man den oben aufgeführten Erhebungen glaubt, werden selbst im günstigsten Fall ein
Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal aufgewendet. Und dies angesichts der
Tatsache, daß gerade die Mitarbeiter im Zuge des Wandels von der Arbeiter- zur
Wissensgesellschaft für ein Unternehmen zukünftig der wichtigste Produktionsfaktor sein
werden, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein10
:
„The most important assets of the firm are not ground and building, but the members
(…)“11
Human Capital hat sich zu einem wichtigen Differenzierungsfaktor im globalen Wettbewerb
entwickelt. Zu Recht, denn mit ihrem Wissen, Können und ihren Erfahrungen stellen
Mitarbeiter die wichtigste Wertbasis eines Unternehmens dar. Sie sind es, die
unternehmerische Strategien zur Wirkung bringen12
.
Vereinfacht ausgedrückt:
Für jedes Unternehmen geht es zuallererst ums Überleben, genauer um die
Überlebensfähigkeit, also um die Zukunftspotentiale. Jenes Unternehmen, das die
interessanteste Zukunft zu bieten hat, wird auf Dauer die meisten Mitarbeiter gewinnen
können; jenes Unternehmen, das die Zukunftsmöglichkeiten am besten vermitteln kann,
gestaltet Mitarbeitermotivierung auf lange Sicht am fruchtbarsten13
.
Nur ist die Tendenz in der deutschen Wirtschaft beunruhigend:
Die Stabilität des in den Unternehmen für die Wertschöpfung verantwortlichen Humankapitals
schwindet zusehends. Ursache hierfür sind nicht nur die sich zu einer stetigen
Begleiterscheinung des Wandels entwickelnden Abbauprozesse. Auch die mit
Personalverschiebungen verbundenen Restrukturierungsprozesse, insbesondere bei
Großunternehmen, sowie die sich ständig verkürzenden Verweildauern bei Führungskräften
7
Neumann, Internes Personalmarketing in KMU - Handbuch für kleine und mittelständische Unternehmen, p 98
8
Kramarsch, a.a.O., p 1 (11)
9
Reinhard Sprenger, Mythos Motivation, p 42
10
Alchian/Woodward, The Firm is Dead; Long Live the Firm in: Journal of Economic Literature, Vol. 26, p 77;
Höckels, Möglichkeiten der Absicherung von Humankapitalinvestitionen zur Vermeidung unerwünschter
Mitarbeiterfluktuation, p 3
11
Alchian/Woodward, a.a.O., p 77
12
Kramarsch, a.a.O., p 1
13
Schmid, Mitarbeitermotivierung in mittelständischen Unternehmen – Möglichkeiten und Perspektiven, dargestellt
am Beispiel des Hauses Heinrich Schmid, in: Ackermann/Blumenstock, Personalmanagement in mittelständischen
Unternehmen, p 279 (282)

führen zu einem Verlust an Potentialen für die Entwicklung und Umsetzung einer langfristig
angelegten Unternehmenspolitik. Zu Recht wird hier vor „Söldnerstrukturen“ gewarnt14
.
Die Ursache liegt unter anderem in den (vermeintlichen) Rahmenbedingungen
unternehmerischen Handelns:
Der Erfolg unternehmerischen Handelns wird im Allgemeinen in der Bilanz und der Gewinn-
und Verlustrechnung dargestellt. Nur enthält diese Bilanz keine Informationen über das
zukünftige Potential des Unternehmens und damit auch keine Wertfaktoren außerhalb des
Liquidationswertes. Unternehmen werden aber nicht geführt, um liquidiert zu werden, sondern
um auch in Zukunft erfolgreich zu sein15
. Aber: „Die hierfür notwendigen Ressourcen werden
in der Bilanz jedoch nur unzureichend dargestellt, und im Falle der Humanressourcen
überhaupt nicht.“16
Dies führt dazu, daß der (kurzfristige) Shareholder Value als
Handlungsmaxime in den Vordergrund tritt und zur kurzfristigen Marktkapitalisierung wichtige
Teile des Humankapitals zur Disposition gestellt werden17
.
Die „Managerkultur“ ist finanziell auf Kurzfristigkeit, schnelle Erfolge, schnelle Job-Rotation
und Nach-mir-die Sintflut-Mentalität angelegt18
. Dies manifestiert sich auch in der
Vergütungsstruktur: 2009 wurden 33,2 Prozent der Bezüge von Vorständen der DAX-
Konzerne als Fixgehalt gezahlt, 44,4 Prozent sind variable Boni, 22,4 Prozent
aktienkursbasierte Bestandteile.
Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010
Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009)
Damit dominieren die kurzfristigen Anreize. Das Verhältnis von kurz- zu mittel- und
langfristigen Anreizen beträgt 1,60:119
.
14
Marr, in: von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 5
15
Drucker, On the profession of management, p 90; von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 12
16
von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 12
17
von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 13 und 17
18
Reinhard Sprenger, a.a.O., p 75
19

Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010
Abbildung 5: Verhältnis der Anreize
Die kurzfristig zu erzielenden Steuerungsgewinne spielen kurzfristigen Sicht- und
Verhaltensweisen richtungsgleich in die Hände. Reinhard Sprenger20
beschreibt diese
Mechanik als „Privatisierung des Nutzens und Sozialisierung der (Folge-) Kosten“.
Was ist Motivation?
Motivierungsprozesse
Psychologische und soziologische Gegebenheiten charakterisieren insbesondere den
Ausgangspunkt der Motivierungsprozesse21
. Denn motivieren bedeutet bewegen. Genauer
(lat.: in movitum ire =) in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt. Damit sind sowohl
Antriebskräfte in der Person als auch von außen kommende Anreize gemeint, die
menschliches Verhalten aktivieren und beeinflussen.
Psychologischer Ausgangspunkt
Motivation wird abgeleitet vom Begriff Motiv. Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie einen
Beweggrund des Verhaltens des Menschen, wie zum Beispiel Hunger. Kommt es durch
Anreize – Anblick einer frischgebackenen Erdbeertorte – zur Aktivierung der vorhandenen
Motive, spricht man von Motivation. Motivation ist also eine Art Verhaltensbereitschaft und ist
das Resultat aus der Interaktion von Motiv und Anreiz22
.
Allerdings:
„Werden Maßnahmen gewählt, die für die Betroffenen nicht transparent sind, so werden
die Motivationsversuche zur Manipulation.“23
20
a.a.O., p 75
21
Schmid, a.a.O., p 279 (282)
22
Theiling, Nachhaltige Mitarbeitermotivation – Ein (Begriffs-)Paar, dessen Zukunft unglücklich und kurz sein wird!!,
p 2
23
Rosenstiel, Motivation managen – Psychologische Erkenntnisse ganz nah, p 220

Letztlich ist damit „Motivierung“ nichts anderes als „Fremdsteuerung“. 24
Soziologischer Ausgangspunkt
Mitarbeitermotivierung sollte über die internen, originär psychologischen Gegebenheiten
hinaus die externen, soziologischen Gegebenheiten berücksichtigen25
. Denn: Motivierung als
separate Einflußgröße existiert nicht. Erst die soziale Heimat im Unternehmen bietet die
soziologische Sicherheit, die als unabdingbare Voraussetzung für eine psychologische
Motivierung betrachtet werden kann26
. Sicherheit meint dabei nur bedingt materielle und
soziale Absicherung. Nicht statische Verhältnisse sollen geschaffen werden, dynamische
Sicherheit heißt das Ziel, die individuelles und kollektives Wachstum und damit die
Selbstverwirklichung des einzelnen als Herausforderung betrachtet. Der Wunsch des
Unternehmens nach innovativen Einzelleistungen wird sich nur unter diesem Gesichtspunkt
der dynamischen Sicherheit als Chance betrachten lassen.
Extrinsische und intrinsische Motivation
Gemeinhin werden extrinsische und intrinsische Motivation unterschieden:
a. Extrinsische Motivation
Extrinsische Motivation dient einer unmittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung.
So ist Geld fast immer Mittel zum Zweck, z. Bsp. um sich eine Urlaubsreise zu finanzieren
oder ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selber. Extrinsisch ist man im Beruf dann, wenn
die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist
in diesem Falle lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Belohnung die
eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen27
.
Intrinsische Motivation
Im Gegensatz dazu stellt bei der intrinsischen Motivation die Aktivität oder deren Ziel eine
unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar28
. Drei der wichtigsten Ausformungen sind in
Abbildung 6 dargestellt.
24
25
Schmid, a.a.O., p 279 (282)
26
Schmid, a.a.O., p 279 (282)
27
Frey/Osterloh, Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 19 (24)
28
Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24)

Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation
• Zum ersten kann die Tätigkeit selbst Vergnügen bereiten, d.h. ein „freudiges Fluss-
Erlebnis“ ermöglichen. Beispiele sind Skilaufen, Musizieren oder das Lesen eines
spannenderen Romans. In diesen Fällen ruft die Aktivität selbst freudigen Genuß
hervor und nicht bloß das Erreichen z. Bsp. der letzten Seite des Romans. Das
Handlungsziel ist gleichthematisch mit dem Handeln.
• Zum zweiten kann es um das Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen gehen. Es
können dies ethische Normen sein, denen man sich aus Einsicht in deren gute
Begründung verpflichtet fühlt, wie die Norm der Gewaltfreiheit oder professionelle
Ehrencodices. In Organisationen sind darüber hinaus Fairnessnormen und
Gruppenzugehörigkeitsnormen („Teamgeist“) von besonderer Bedeutung.
• Zum dritten kann es um die Erreichung eines selbstgesetzten Ziels gehen, auch wenn
der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll ist, z. Bsp. das Erstellen einer
Examensarbeit oder das Ersteigen eines Berggipfels.
Eine Trennung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation ist empirisch nicht immer
eindeutig gegeben. Beide Orientierungen sind nicht additiv, es kann auch zu
Wechselwirkungen kommen. Ebenso können intrinsische und extrinsische Motivation
zusammen auftreten29
.
29
Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24 ff); Gabriele Sprenger, Leistungsorientierte Vergütungssysteme – Eine kritische
Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht, p 7 f

Verdrängungseffekte
Ein Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt ist dann gegeben, wenn die intrinsische
Motivation durch extrinsische Anreize, z. Bsp. durch eine leistungsorientierte Vergütung,
verringert oder ganz unterdrückt wird und eine Leistungsminderung die Folge ist.
Mehrere Faktoren bedingen, ob es zu einer Verdrängung kommt. Dies hängt entscheidend
davon ab, ob der Mitarbeiter die leistungsorientierte Vergütung als kontrollierend empfindet.
Bei einer ausgeprägten persönlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und
einem starken individuellen Bezug zur Aufgabe, die sich in Begeisterung ausdrückt, ist meist
eine intrinsische Motivation zur Leistung vorhanden. Eine monetäre Belohnung aus einem
leistungsorientierten Vergütungssystem wirkt kontrollierend und negativ auf dieses
Beziehungsgleichgewicht. Die intrinsische Motivation wird durch den extrinsischen Anreiz
verdrängt30
.
30
Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (26 ff); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 33 f

Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation
Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt
„Nach Golde drängt, am Golde hängt doch alles“. Den Worten Goethes folgend kann man den
Eindruck gewinnen, immer nur Geld – also extrinsische Motivation - treibe erfolgreiche
Menschen an31
.
Aber, daß Geld per se als „Motivator“ nur einen sehr geringen Effekt hat, ist ein alter Hut: Die
„motivierende“ Halbwertzeit einer Gehaltserhöhung beträgt 48 Stunden. Und gerade aus den
exzellenten Ergebnissen, die beispielsweise Non-Profit-Unternehmen und Vereine mit
ehrenamtlichen oder gering bezahlten "Mitarbeitern" erzielen, lernen wir, daß Leistung nicht
mit Bezahlung allein erkauft werden kann.32
Wie Hennig-Schmidt/Rockenbach/Sadrieh33
zeigen, mag ein gutes Gehalt viele anziehen, es
bewegt aber nicht nachhaltig zu höherer Leistung:
Danach bleibt der Versuch, Mitarbeiter durch höheren Lohn zu höherer Leistung zu animieren
ohne jeden erkennbaren Effekt. Egal wieviel verdient wird oder wieviel über den –
abweichenden – Verdienst der Kollegen bekannt wird: Das Verhalten ändert sich nicht. Die
Mitarbeiter arbeiten genauso schnell und machen genauso viele Fehler.
Die Sache ändert sich erst dann, wenn den Mitarbeitern bekannt ist, wieviel das Unternehmen
mit ihrer Arbeit verdient und die Mitarbeiter ihren fairen Lohn ausrechnen können: Dann
richten die Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz nicht nur daran aus, was sie und ihre Kollegen
verdienen, sondern auch daran, was der Arbeitgeber daran verdient, wenn der Mitarbeiter
mehr leistet. Nur wer sich von seinem Arbeitgeber fair entlohnt fühlt, legt sich mehr ins Zeug;
wer weiß, daß sich das Unternehmen den Großteil der zusätzlichen Gewinne einsteckt,
engagiert sich nicht stärker.
Es wird also eher umgekehrt ein Schuh daraus: Wird ein Unternehmen den Wünschen nach
sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten
Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die wertvollsten Mitarbeiter sind oft ja gerade die, die
jederzeit in eine andere Firma umsteigen könnten. Bleiben werden dagegen jene, die für das,
was sie bereit und in der Lage sind zu leisten, in einem anderen Unternehmen niemals so gut
bezahlt würden. Gute Bezahlung kann daher – wenn es sonst in einem Unternehmen nicht
„stimmt“ – ein Faktor für eine Negativauslese von Mitarbeitern sein34
. Insofern liegt doch eher
Otto Rehhagel richtig: „Geld schießt keine Tore.“
Nur am Rande: Als Möglichkeit zur Motivation werden oft auch gewährte Zusatzleistungen
(wie Kantine, Firmenfahrzeug zur privaten Nutzung, betriebliche Altersversorgung)
31
32
Reinhard Sprenger, a.a.O., p 93 f
33
In Search Of Workers' Real Effort Reciprocity - A Field and a Laboratory Experiment, in: Journal of the European
Economic Association, June 2010, Vol. 8, No. 4, p 817 ff
34
Gabriele Sprenger, a.a.O., p 37; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 94

angesehen35
. Dem liegt aber ein Denkfehler zugrunde, denn insofern handelt es sich letztlich
lediglich um vertraglich vereinbare Vergütungen. Im Wesentlichen kann über Entlohnung aber
nur Unzufriedenheit vermieden werden. Beiträge zur Mitarbeiterbindung oder –Motivation sind
nicht zu erwarten36
.
Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung
Das gängige Mittel um Mitarbeiter zu motivieren, stellt die Mitarbeiterbeteiligung dar.
Mitarbeiterbeteiligung ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den Willensbildungsprozessen und
Entscheidungen und/oder am wirtschaftlichen Erfolg bzw. der Substanz des Unternehmens37
.
1. Historische Entwicklung
Die Mitarbeitermotivation über Gewinn- oder Erfolgsbeteiligungen hat ihre Wurzeln in den
USA. Dort fehlte schon immer eine hochqualifizierte Arbeitnehmerschaft. Deshalb wurde dort
schon früh den Untersuchungen und Lehren von Frederick W. Taylor38
(„Taylorismus“) gefolgt
– bekanntestes Beispiel sind die Fabriken des Henry Ford – und am Fließband produziert.
Dafür waren nur einige hochqualifizierte Spitzenkräfte nötig, es erfolgte eine vollständige
Trennung von Kopf- und Handarbeit (vertikale Spezialisierung)39
. Diese Mitarbeiter sollten
einfach über eine Gewinnbeteiligung zu motivieren sein40
.
Die übrigen Arbeitnehmer hatten einfache, monotone Tätigkeiten zu verrichten, um das
Fließband am Laufen zu halten41
; der Arbeitsprozeß wurde von der Qualifikation der Arbeiter
losgelöst, d.h. Aufgaben wurden in kleinste Arbeitsschritte zerlegt (horizontale
Spezialisierung). Um deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen wurde ein Akkordlohnsystem
geschaffen42
.
Ganz allgemein formuliert entspringt Motivierung somit der Zerteilung der Arbeit. Diese wurde
zu einem Zeitpunkt entwickelt, wo der Sinn der Arbeit in großen Industrieorganisationen
weitgehend verlorenging, weil die Arbeit so sehr in kleine Teile aufgespalten und fragmentiert
worden ist, daß es kaum noch jemandem möglich ist, über seine eigene Tätigkeit, über das
Teilprodukt, was er erstellt, oder die Teilverrichtung, die er macht, Sinnbezüge zum
Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt, und seinem eigenen Leben herzustellen43
.
2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen
Anreiz- oder Beteiligungssysteme sollen folgende Funktionen haben:
35
Neumann, a.a.O., p 103
36
Herzberg/Mauser/Snyderman, The motivation to work
37
Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)
38
Taylor, Die wissenschaftliche Betriebsführung
39
Frost/Osterloh, Motivation und Organisationsstrukturen, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 169 (170)
40
Abelshauser, Die Mitbestimmung macht Firmen profitabel in FAS, 1. November 2009, p 50
41
Lawrence/Nohria, a.a.O., p 253
42
Frost/Osterloh, a.a.O., p 169 (170)
43

• Aktivierungs- und Motivationsfunktion: Anreize sollen Mitarbeitermotive aktivieren und
diese für das Unternehmen einsetzbar machen. Dabei soll ein möglichst enger Bezug
zwischen beeinflußbaren Größen und Belohnung bestehen.
• Steuerungsfunktion: Anreize sollen Mitarbeiterverhalten zur Erreichung der
Unternehmensziele steuern.
• Informationsfunktion: Anreize sollen den Mitarbeitern Informationen geben, welches
Verhalten vom Unternehmen gewünscht und belohnt wird.
• Veränderungsfunktion: Anreize sollen die Mitarbeiter bei veränderten Anforderungen im
Rahmen der Organisationsentwicklung unterstützen.
• Selektionsfunktion: Anreize sollen bewirken, daß Externe aktiviert werden, sich auf eine
Position im Unternehmen zu bewerben oder Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen.
Ebenso können Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden, da sie sich
von den Anreizen nicht angesprochen fühlen (Austrittsanreiz).
• Integrations-, Koordinations- und Kooperationsfunktion: Es soll eine Vermittlung zwischen
den unternehmensinternen Zielsystemen geben, um einseitige Betrachtungsweisen zu
reduzieren.
Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung
Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung

a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung:
Bei der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung teilen sich die Mitarbeiter gewisse „Rechte“ mit
den Anteilseignern und werden an Entscheidungen beteiligt.
Dabei werden die Mitarbeiter innerhalb eines definierten Rahmens in den betrieblichen
Willensbildungs- und Entscheidungsprozeß eingebunden. Dies schafft Freiräume zur
Verwirklichung eigener Ideen, bedeutet jedoch immer auch zusätzliche Verantwortung (Bsp.:
flexiblere Arbeitszeitgestaltung/Übernahme der Organisations- und
Koordinationsverantwortung, Personalentwicklungssysteme, Informations- und
Koordinationssysteme).44
Materielle Mitarbeiterbeteiligung
Die materielle Mitarbeiterbeteiligung wird unterteilt in die Kapitalbeteiligung und
Erfolgsbeteiligung45
.
aa. Kapitalbeteiligung
Diese Beteiligungsform wird auch als „klassische Mitarbeiterbeteiligung“ bezeichnet. Dabei
fließen dem Unternehmen Finanzierungsmittel zu, ohne das Rating zu verschlechtern und
zugleich können Verbesserungen im Verhältnis zu den Mitarbeitern erzielt werden46
.
Als mögliche Lösungen kommen dabei sämtliche Formen einer Kapitalbeteiligung in Frage,
die auch externen Beteiligten zur Verfügung stehen.
• Eigenkapitalbeteiligungen sind etwa GmbH-Anteile und Aktien
• eine Beteiligung über das Fremdkapital z.B. über ein Mitarbeiterdarlehen
• Mischformen, wie stille Beteiligung oder Genussscheine.
bb. Erfolgsbeteiligung
Bei der Erfolgsbeteiligung handelt es sich im Kern um eine Vereinbarung des Arbeitgebers mit
seinen Mitarbeitern, durch die den Mitarbeitern zusätzlich zum festgesetzten Lohn oder Gehalt
ein Anteil am Erfolg des Unternehmens gewährt wird. Grundlage einer Erfolgsbeteiligung ist
die Erzielung definierter „Periodenerfolge“.
Dabei kann sich (vgl. insofern Abbildung 7) die Erfolgsbeteiligung aus Elementen der
Leistungs-, Erfolgs-, Gewinn- und Ergebnisbeteiligung zusammensetzen. Dabei wird
unterstellt, daß Mitarbeiter extrinsisch motiviert sind oder über extrinsische Anreize motiviert
werden können. Das damit zugrundeliegende Menschenbild ist das des homo oeconomicus:
Der Mensch entscheidet rational und will seinen persönlichen Nutzen nach dem
ökonomischen Prinzip maximieren47
. Dabei sollen die geschaffenen Anreize vom
Unternehmen gewünschte Motive aktivieren. In einem Anreizsystem werden alle Anreize
44
Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)
45
Hennerbichler, a.a.O.; Neumann, a.a.O., p 102
46
Zeitz, Mit Überstunden zum Mitunternehmer, in: Personalwirtschaft 04/2004. p. 24
47
Gabriele Sprenger, a.a.O., p 28

gebündelt, um Verhalten im Unternehmen zielgerichtet zu steuern. Ein Anreizsystem ist „die
Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte
Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer
dagegen verhindern sollen.“48
Durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme sollen Anreize für
die Mitarbeiter geschaffen werden, indem Arbeitseinsatz und Engagement individuell belohnt
werden. Gleichzeitig sollen die Personalkosten flexibel gehalten werden49
.
(1) Zum Hintergrund
Die wissenschaftliche Diskussion wird von der Idee beherrscht, daß traditionelle Formen der
Entlohnung, insbesondere die Senioritätsentlohnung, aufgrund des gewandelten Umfelds
zugunsten flexibler, moderner Entgeltsysteme aufgegeben werden müssen, um
Arbeitnehmern einen Anreiz zu geben, im Unternehmen zu bleiben50
.
Bei einer Entlohnung nach der Seniorität werden zu Beginn einer Arbeitsbeziehung Löhne
gezahlt, die unter dem Wertgrenzprodukt liegen51
. Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit
steigt das Entgelt an und liegt ab einem bestimmten Zeitpunkt oberhalb des
Wertgrenzpunktes.
Kritisiert wird dabei, daß Senioritätslöhne sich nicht leistungsgerecht zusammensetzen. So
erhalten ältere Arbeitnehmer mit langer Unternehmenszugehörigkeit einen höheren Lohn als
jüngere Arbeitsnehmer, auch wenn diese höhere Leistungen erbringen52
. Daher verlassen
angeblich insbesondere jüngere, leistungsfähigere Arbeitnehmer oftmals das Unternehmen,
wenn die Ertragsraten auf ihr Humankapital – sprich ihre Einkünfte – in anderen Unternehmen
nennenswert größer sind53
. Deshalb gehen vor allem schnell expandierende Unternehmen
dazu über, junge Arbeitnehmer in Abhängigkeit ihrer Leistung zu entlohnen, um „gute
Spezialisten und Führungskräfte von anderen Unternehmen abzuwerben“54
. So wurden bereits
1997 85 Prozent der Geschäftsführer, 77 Prozent der Führungskräfte auf der ersten Ebene
und 68 Prozent auf der zweiten Ebene leistungsabhängig entlohnt55
. Mittlerweile liegt der
Anteil der erfolgsabhängigen variablen Vergütung bei Geschäftsführern in Deutschland,
Österreich und der Schweiz bei 30 Prozent56
.
(2) Problematik
So modern diese Vergütungsmodelle auch erscheinen mögen, sind diese – vorsichtig
ausgedrückt - mit Problemen behaftet:
Oftmals ist schon kein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung zu
erkennen57
. Bei einer Vielzahl von Geschäftsführern beispielsweise sind variable Zahlungen
48
49
Kramarsch, a.a.O., p 1 (10); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 19
50
Höckels, a.a.O., p 19
51
Höckels, a.a.O., p 20; Lazear, Agency, Earnings Profiles, Productivity and Hours Restriction, in: American
Economic Review, Vol. 71, p 606 ff
52
53
54
Griepenkerl, Personalentwicklung in Japan: Das Beispiel der Matsushita, in: Riekhof, Strategien der
Personalentwicklung, p 58
55
Kienbaum Studie „Vergütung 1997“ (www.kienbaum.de)
56
Kienbaum Studie „Vergütung 2009“ (www.kienbaum.de
57

explizit im Vertrag geregelt58
. Und die Begünstigten sind nicht selten dieselben Manager, die
die Bemessungsgrundlagen für Boni, Sonderzahlungen und Aktienoptionen festlegen59
.
Auch – und wahrscheinlich deswegen - scheint bei vielen Unternehmen der Jahresbonus nicht
auf Gewinneinbrüche zu reagieren60
:
• Beispielsweise wurden bei SAP 2009 die Boni der Vorstände um 80 Prozent erhöht,
obwohl der Gewinn gleichzeitig gesunken ist.
• Auch bei HeidelbergCement ist allein der Jahresbonus 2009 ohne Betrachtung
anderer, teilweise einmaliger Boni um 70 Prozent gestiegen, obwohl der
Jahresüberschuss um über 90 Prozent eingebrochen ist.
Da bleibt die Frage, wie „performanceabhängig“ die Vergütung tatsächlich ist.
Nicht anders steht es, wenn Bonusregelungen – ausschließlich oder überwiegend – am Erfolg
des Unternehmens, nicht aber an der Leistung des Mitarbeiters festgemacht werden.
Häufig beruhen variable Zahlungen, wie beispielsweise die Tantiemenzahlung, auf
Ermessensentscheidungen der Unternehmensleitung und werden nachträglich für erbrachte
Leistungen ausgezahlt61
. Jede „Im-Nachhinein-Zahlung“ läuft aber ins Leere. Keineswegs hält
sie die Begünstigten davon ab, ein entsprechendes Anspruchsdenken zu entwickeln und
zugleich die Festsetzung der Bonushöhe als willkürlich zu beklagen62
.
Auch kann eine nach der Leistung differenzierte Entlohnung Unmut erzeugen, da solche
Regelungen unterstellen, daß Leistungen ausbleiben, wenn sie nicht besonders vergütet
werden63
.
Breisig64
stellt deshalb fest, daß leistungsorientierte Vergütungen kontraproduktiv wirken,
„wenn sie – eher unbedacht als absichtsvoll – auch eine Menge an Verlierern zurücklassen,
die aus Frustration das Handtuch werfen und das Unternehmen verlassen …“.
(3) Zielorientierte Vergütungssysteme
Diese Probleme werden wohl auch von Unternehmen erkannt. Die Konsequenz ist die
Einführung zielorientierter Vergütungssysteme65
:
Hierbei werden aus der Unternehmensstrategie Jahresziele für das gesamte Unternehmen
abgeleitet und auf die Führungskräfte und ihre Verantwortungsbereiche herunter gebrochen.
Arbeitnehmer vereinbaren anschließend mit ihren Vorgesetzten ihren individuellen Beitrag zur
Erreichung dieser Zielsetzungen. Mit der Zielvereinbarung gekoppelt ist der variable Anteil der
Bezüge, der sich seiner Höhe nach dem Zielerreichungsgrad der vereinbarten Ziele bemißt66
.
58
Hören, Karrierechancen und Gehälter von Führungskräften, in: Personal 1998, Heft 2, p 68
59
60
61
Lindena, Leistungsanreize durch variables Vergütungssystem, in: Die Bank 1997, Heft 12, p 713; Reinhard
Sprenger, a.a.O., p 18
62
63
Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 36 ff und 41 f
64
Die Pferdefüße leistungsorientierter Bezahlung, in: Die Mitbestimmung 1999, Heft 2, 30
65
66
Höckels, a.a.O., p 22; Wolff, Risiko belohnen, in: Wirtschaftswoche 1998, Nr. 48, p 159

Dabei werden drei Hauptgruppen unterschieden:
• Die Ertragsbeteiligung
Beispiele: Die Umsatz-, die Wertschöpfungs- und die Nettoertragsbeteiligung
• Die Gewinnbeteiligung
Beispiele: Die Bilanzgewinn-, die Ausschüttungsgewinn- und die
Substanzgewinnbeteiligung
• Die Leistungsbeteiligung
Beispiele: Die Produktions-, die Produktivitäts- und die Kostenersparnisbeteiligung
Je nach Zielsetzung, können damit definierte Unternehmenseinheiten eines Unternehmens
mehr oder weniger nachhaltig gesteuert und beeinflußt werden. Mitarbeitermotivierung soll
damit quantitativ steuerbar werden: Der Erfolg als Ausdruck motivierten Verhaltens soll sich
direkt im Einkommen niederschlagen67
.
Für die Wirksamkeit soll zudem entscheidend sein, daß die Arbeitnehmer in den Prozeß der
Zielfindung einbezogen werden, denn dies soll „ … die Identifikation mit den vereinbarten
Zielen“ erhöhen und „so ihr Engagement für die Zielerfüllung“ steigern.68
Nur: Diese Boni verunmöglichen zum einen kooperatives Handeln; der Abteilungsegoismus
wird angestachelt69
.
Zum anderen führt gerade die Vorgabe, der Arbeitnehmer müsse sein Leistungsverhalten
gezielt auf die Leistungs- und Zielkriterien ausrichten können dazu, daß sich „die Mitarbeiter
auf die Kalkulation und Manipulation des variablen Einkommensanteils konzentrieren, statt
sich um den Kunden und den Wettbewerb zu kümmern. Ihre Energie fließt nach innen (zum
Gehalt) statt nach außen (zum Markt).“ 70
• Reinhard Sprenger71
führt dazu ein sehr anschauliches Beispiel an (das sich wohl beliebig
variieren ließe): In den USA versuchte eine Fluggesellschaft die Abflugpünktlichkeit zu
erhöhen. Sie bestimmte das Ablegen der Flugzeuge vom Gate als Kriterium und koppelte
Einkommensanteile der Crews an die Erreichung bestimmter Zielzeiten. Die Besatzungen
ließen daraufhin die Passagiere pünktlich einsteigen, legten pünktlich vom Gate ab und
warteten nun auf dem Vorfeld oft stundenlang auf die Starterlaubnis. Was die Passagiere,
eingequetscht in die engen Flugzeugsitze, erwartungsgemäß schwer erzürnte.
• Ein ähnliches Beispiel kann der Autor selbst liefern: Bei einer süddeutschen
Bürgschaftsbank haben die Mitarbeiter die Zielvorgabe, einen vorliegenden Antrag
innerhalb von 10 Tagen zu erledigen. Sollten nun Rückfragen beim Antragssteller nötig
sein, wird der Antrag im Zweifelsfall zurückgewiesen, um die Einhaltung der 10 Tage nicht
zu gefährden. Auch wenn der Antrag n sich gute Aussichten gehabt hätte. Was bei den
abgewiesenen Antragstellern nicht nur Enttäuschung und Verbitterung hervorruft. Sondern
67
Schmid, a.a.O., p 279 (291)
68
Oechsler, Vom Lohnempfänger zum Vergütungsgestalter, in: Personal 1996, Heft 3, p 126
69
70
71
a.a.O., p 105 f

auch dazu führt, daß Anträge mehrfach gestellt werden müssen, obwohl diese in einem
Zug zu erledigen gewesen wären – nur eben eventuell nicht in 10 Tagen.
Was geschieht, ist das Gegenteil des Gewollten, nämlich der sogenannte „Selektionseffekt“:
Der Mitarbeiter ist motiviert, den Leistungsbonus zu bekommen. Eine Identifikation mit dem
Unternehmen oder den Aufgaben ist nicht gegeben72
. Die Motivierung erzwingt förmlich, daß
Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewußtsein des Mitarbeiters zurücktreten hinter die
Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Nicht mehr die Sache ist wichtig,
sondern eine Verrichtung als Mittel zum Zwecke der Belohnung. Die Konsequenz ist End-
Identifikation73
.
(4) Die Ergebnisorientierte Entlohnung (EOE)
Reinhard Sprenger74
schreibt etwas zornig, „erfolgsabhängige Vergütungskonzepte“ würden
„von fliegenden Händlern der Beratungsindustrie an allen Ecken angeboten“.
Als Beispiel eines solchen Erfolgsbeteiligungsmodells welches „ganzheitliche“ Möglichkeiten
bieten und aus Mitarbeitern im Rahmen ihrer Beeinflussungsmöglichkeiten sogenannte
„Mitunternehmer“ machen soll, sei hier als vom Ansatz her „gesamtheitliche“ Form der
Erfolgsbeteiligung, die sogenannte „Ergebnisorientierte Entlohnung“75
vorgestellt:
Dabei ist das Unternehmen in Teams aufgeteilt. Diese agieren flexibel und lösungsorientiert
und haben innerhalb eines definierten Rahmens die Verantwortung für ihr Tun und Nicht tun.
Jedes Team ist ein Unternehmen im Unternehmen und für das eigene Teamergebnis
verantwortlich. Alle Mitarbeiter sind Mitunternehmer und am gemeinsam beeinflußten
Ergebnis beteiligt.
Dabei erhalten die Teams je nach Entwicklungsgrad:
• Leitungsverantwortung
• Kostenverantwortung
• Personalverantwortung
• Selbst-Organisationsverantwortung
• Ergebnisverantwortung
72
73
74
75
Hennerbichler, a.a.O.

Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung
Quelle: Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)
Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung
Je nachdem was die „Mitunternehmer“ in Zukunft beeinflussen sollen, haben die Teams
die von ihnen beeinflußbaren Kosten und Erlöse in ihrer Verantwortung. Das Team erhält
periodisch regelmäßig eine Ergebnisauswertung (siehe oben) in Form einer auf das Team
herunter gebrochenen G&V. Diese ist den Teammitgliedern zum einen Grundlage für ihr
aktuelles Teamergebnis und zum anderen Planungs- und Beeinflussungswerkzeug für die
Zukunft.
Ergebnisverantwortung bei der Ergebnisorientierten Entlohnung bedeutet:
• Die Teams sind am positiven und am negativen (Team)-Ergebnis beteiligt (negative
Ergebnisse werden in die nächste Abrechnungsperiode vorgetragen).
• Die Ergebnisauswertung erfolgt regelmäßig (monatlich, im Quartal).
• Die Teams entscheiden über die Ergebnisverteilung im Team.
• Die Teams präsentieren der Geschäftsführung ihre Ergebnisse.
Nur wird so (insbesondere durch die Entscheidung der Teams über die Ergebnisverteilung
innerhalb des Teams) Mißgunst zur Unternehmenskultur erhoben.
Und in gewissem Rahmen wird letztlich Passivität als Führungskonzept gelebt. Die
Führungskraft ist der unbequemen Aufgabe enthoben, Mangelleistungen der Mitarbeiter
deutlich anzusprechen, da diese sich offensichtlich selbst schaden. Statt klar zu sagen, ich bin
mit ihrer Leistung unzufrieden, wird ein Instrumentarium an Anreizen installiert, um die
beobachtete oder auch nur behauptete „Motivationsschere“ zwischen Führenden und
Geführten zu schließen. Dies ist der „Offenbarungseid der Führungskraft“76
. Dies führt dazu,
76

dem Problem der Führung auszuweichen, es zu verdrängen, nicht in Angriff nehmen zu wollen
oder sich schlicht nicht zu trauen, es zu lösen. Vorgesetzte übertragen so ihr Mandat dem
Anreizsystem. Reinhard Sprenger77
schreibt dazu richtig:
„Der Ruf nach Anreizsystemen wird mithin kenntlich als der Versuch vieler (vor allem
schwacher) „Führungs“-Kräfte, genau das nicht zu tun, wofür sie bezahlt werden.“
Und auch hier ist – wie in allen Fällen variabler Einkommensanteile – das geplante
Jahresgehalt latent ungesichert bzw. steigerungsfähig. Deshalb wendet sich die Energie und
Konzentration von den eigentlichen) Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von Arbeit ab und der
Belohnung - hier also dem Teamergebnis und einem möglichst hohen Anteil bei der Verteilung
– zu. Die Frage lautet dann nicht mehr, „was muß ich tun, um mit meiner Arbeit den
größtmöglichen Nutzen zu stiften“, sondern, „was muß ich tun, um eine größtmögliche
Belohnung zu erhalten“. Das Interesse an der Belohnung verdrängt das Interesse an der
eigentlichen Arbeit78
.
Darüber hinaus überwinden Anreizsysteme keineswegs die Motivierungslücke, sie umgehen
diese. Diese kompensieren die Ursachen von Demotivation und Rückzugsverhalten, nämlich
das Führungsproblem.
„Sie tendieren dazu, Führung zu ersetzen“79
.
Selbstregulierende Anreizsysteme ermöglichen es Führungskräften, sich ihrer eigentlichen
Aufgabe, nämlich der "Führung" zu entziehen. Viele bekommen ihr Geld für etwas, was sie
gar nicht tun: Führen. Dies verwundert nicht, denn die meisten Führungskräfte sind selbst
durch die Motivierungsmechanik angereizt worden, eine Geld- und statusträchtige
Führungsaufgabe zu übernehmen80
. Selten bis nie, weil sie wirklich führen wollen und Spaß
am Umgang mit Menschen haben.
Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“
Einen wichtigen Stellenwert in der Diskussion um Leistungsentlohnung nimmt die Entlohnung
von sogenannten „Topmanagern“ ein.
Daß diese hier separat behandelt werden, hat einen guten Grund: Denn nur diese haben in
der Regel Möglichkeiten, den Entlohnungsprozeß zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Deshalb
sind Erkenntnisse über deren Entlohnung auch nur bedingt auf tiefere Managementstufen
übertragbar.81
1 Externe Anreize und Managermotivation
77
a.a.O., p 136
78
Bohnet/Oberholzer-Gee, Leistungslohn als Motivations- und Selektionsinstrument in: Frey/Osterloh, Managing
Motivation, p 137 (143 f); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 108 f
79
80
81
Benz/Kucher/Stutzer, Aktienoptionen für Topmanager – Die Möglichkeiten und Grenzen eines
Motivationsinstruments in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 107 (111)

Ausgangspunkt aller Überlegungen ist die (herausfordernde) Aufgabe, Manager zu motivieren.
Hintergrund ist dabei die Prinzipal-Agenten-Theorie, die zwischen dem Eigentümer oder
Aktionär (Prinzipal) und dem Unternehmensleiter (Agenten) unterscheidet und darauf abstellt,
daß sich deren Interessen meist nicht entsprechen: Die Eigentümer oder Aktionäre
interessiere primär ein hoher Unternehmenswert, wohingegen die Manager häufig ihren
eigenen Interessen folgen, die durchaus völlig gegenläufig sein können82
(und in aller Regel
wohl auch sind). Nur haben in einer Publikumsgesellschaft, bei der die Aktionäre nur einen
kleinen Anteil der Aktien besitzen, diese nur wenig bis keine Möglichkeiten, die Manager von
der Verfolgung ihrer eigenen Ziele abzuhalten.
Die Prinzipal-Agenten-Theorie schlägt zur Lösung dieses Kontroll- und Anreizproblems vor,
die Manager in die Stellung von Eigentümern zu versetzen. Als Mittel dazu dient die
Bezahlung in Aktien und Aktienoptionen.83
Das ganze mutet natürlich etwas bizarr an. Denn:
„Aufgaben, deren Ergebnisse kreative Ideen oder Innovationen sein sollen, bedürfen
weitgehend intrinsisch motivierter Mitarbeiter. Kreatives Denken wird nicht durch einen
mit klaren quantifizierbaren Vorgaben gefördert.“84
Wenn aber das Führen eines Unternehmens nicht kreatives Denken, Ideen und Innnovationen
erfordert, was denn eigentlich dann?
Die meisten Unternehmensberater und Wirtschaftswissenschaftler teilen aber die Auffassung,
Manager seien durch externe Anreize zu motivieren und mittels Aktienoptionen könnten deren
Interessen auf den Unternehmenswert gelenkt werden85
. Deshalb erfreuen sich
Aktienoptionen seit ihrer Zulässigkeit in Deutschland 1998 zunehmender Beliebtheit. Fast alle
Dax-30 und die meisten M-Dax-Unternehmen bieten ihren Vorständen und oberen
Führungskräften Aktienoptionen an86
.
Folge ist die gewaltige Einkommenssteigerung der Manager in den letzten Jahren und die
zunehmenden Einkommensunterschiede zwischen Managern und durchschnittlichen
Angestellten.87
So ist beispielsweise in den USA allein zwischen 1992 bis 1996 das Median-
Lohnniveau (zu Preisen von 1996) eines CEO in der verarbeitenden Industrie um 55%
gestiegen. Und der Anstieg dieser Bezahlung ist größtenteils auf die Zunahme der
ausgegebenen Aktienoptionen zurückzuführen.88
2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und Unternehmenserfolg
Zahlreiche Forscher haben gezielt die Wirkungen von Aktienoptionen auf die Aktienrenditen
analysiert. Einige von ihnen haben positive Zusammenhänge zwischen besonderen
finanziellen Anreizen und Aktienrenditen gefunden. Nur: Keine einzige Studie weist die
effektive Wirkung von Aktienoptionen auf eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nach. Selbst
wenn Unternehmenswert und Aktienoptionen positiv korrelieren, ist die Kausalität unklar.
82
Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (111 f)
83
Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (112)
84
85
86
Reinhard Sprenger. a.a.O., p 182
87
88

Zahlreiche Hinweise sprechen dafür, daß erfolgreiche Firmen ihren Topmanagern einfach nur
höhere Entschädigungen zahlen89
.
Umgekehrt sind diese Programme aus zwei Gründen schädlich:
• Zum einen führt es zu einer fatalen Verschiebung der Prioritäten, wenn die Motivation der
Mitarbeiter an den Aktienoptionen hängt. Vorstände schielen dann nur noch auf den
Aktienkurs, nicht aber auf das Wohl des Unternehmens90
. Und auch nicht auf das Wohl
der Aktionäre: So hat sich gezeigt, daß Unternehmen umso tiefere Dividenden
ausschütten, je bedeutender der Anteil der Aktienoptionen an der Gesamtentschädigung
der Manager ist (um so den Aktienkurs hoch zu halten)91
. Und Manager verlassen das
Unternehmen trotz fehlender Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe nicht,
da hohe Ausschüttungen zum Verbleib anreizen92
.
• Zudem ist die Wirkung der zunehmenden Einkommensspreizung auf die
Leistungsbereitschaft der gesamten Mitarbeiterschaft zu berücksichtigen. Das Erleben von
Fairneß und Angemessenheit ist nämlich ein wichtiger Motivationsfaktor. Empfundene
Fairneß beeinflußt die intrinsische Motivation. Verschiebt man die Gleichgewichte
unverhältnismäßig, so hat das erhebliche Auswirkungen auf Einstellung und Verhalten der
Mitarbeiter93
.
3. Das Interesse der Manager an Aktienoptionen
Daß allerdings Aktienoptionen so verbreitet sind, obwohl diese mit dem Argument der
Motivation nicht zu rechtfertigen sind, hat einen ganz einfachen Grund. Die sogenannten
Topmanager wollen sie aus ökonomischer Logik: Um ihr eigenes Einkommen zu maximieren.
Aktienoptionen sind nämlich kein Ersatz für einen zuvor fixen Einkommensanteil, sondern in
aller Regel ein Zuschlag auf das bisherige Gehalt. Denn die obenerwähnten enormen
Gehaltszuwächse von Managern sind Großteils auf die Zuschläge zurückzuführen, welche
durch die Einführung von Aktienoptionen möglich wurden94
. So kommen angestellte Vorstände
zu großen Vermögen. Auf Kosten der Aktionäre und der Unternehmen95
.
89
Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (115); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183
90
Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183
91
92
93
94
Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 184 f
95

Woran scheitert die Motivation durch
Mitarbeiterbeteiligung?
Kramarsch96
schreibt sehr zutreffend:
„Die Systeme im Personalmanagement haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich
verbessert. Aber sie wirken nicht oder nur unzureichend.“
Noch drastischer formuliert Kohn97
:
„Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch
Anreizsysteme nachgewiesen hätte.“
Von 400 befragten Nachwuchsmanagern fühlen sich 92 Prozent damit überfordert, ihre
Mitarbeiter zu motivieren. Gleichzeitig klagen die Manager über innerliche Kündigung,
fehlenden Leistungswillen und Beamtenmentalität ihrer Mitarbeiter98
. Mitarbeiter zu motivieren
ist also wohl gar nicht so einfach. Und die Gleichung festgestelltes Bedürfnis +
entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln99
geht nicht auf.
Dabei ist das Problem an zwei Punkten festzumachen:
Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und
persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg
Die gängigen Systeme zur Mitarbeiterbeteiligung basieren auf dem Modell der rationalen
Entscheidungsfindung und vernachlässigen den Beitrag emotionaler Bindung und persönlicher
Wertschätzung zum Unternehmenserfolg. Emotionen spielen aber in der Verhaltensmotivation
eine entscheidende Rolle100
.
Der wichtigste Motivationsfaktor soll nämlich – zumindest nach den Anhängern der Human-
Resources-Ansätze - nicht „Geld“, sondern ein ganz anderer, die persönliche Wertschätzung,
sein101
. Leider wird dieser Faktor in der Personalarbeit eigentlich nicht berücksichtigt.
Umgekehrt: Das Unternehmen versucht mit einem leistungsorientierten Vergütungssystem,
die Handlungen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele auszurichten, da es davon
ausgeht, daß die Mitarbeiter nicht ihre optimale Arbeitsleistung erbringen und eher
individuellen Zielen nachgehen102
. Den Mitarbeitern wird unterstellt, sie leisten aus sich heraus
nicht das, was sie sollen, was sie vertraglich vereinbart haben und wofür sie bezahlt werden.
96
a.a.O., p 11
97
Warum Incentive Systeme oft versagen, in: Harvard Business Manager, Heft 2, 1994, p 15
98
99
100
Deci, The Psychology of Self-Determination, p 48
101
102
Gabriele Sprenger, a.a.O.,

Damit sind tendenziell alle Mitarbeiter Betrüger, denn sie betrügen den Arbeitgeber um einen
Teil der Arbeitskraft die er bezahlt.103
Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft
Viel spricht dafür, daß die Lawine an mehr oder weniger wissenschaftlicher Literatur übersieht,
daß sich neben dem technischen und organisatorischen Wandel seit den sechziger Jahren
des vorigen Jahrhunderts ein kontinuierlicher Wertwandel in der Gesellschaft vollzieht, der
insbesondere die Einstellung jüngerer Arbeitnehmer beeinflußt104
.
Standen früher Einkommen, Macht und Status konkurrenzlos im Vordergrund, drückt sich der
Wandel darin aus, daß heute verstärkt postmaterielle Werte wie Initiative, Verantwortung,
Selbstverwirklichung, soziale Anerkennung und Eigenständigkeit an Bedeutung gewinnen und
Unterordnung sowie reine Arbeitsausführung ohne Entscheidungskompetenzen und
Handlungsspielraum abgelehnt werden105
. Zudem werden kommunikative Tugenden wie
Teamarbeit, Offenheit und Humor als wichtig angesehen106
. Dieser Wandel ist bei jüngeren
Arbeitnehmern mit höherer, insbesondere akademischer Ausbildung besonders ausgeprägt107
.
Dies bestätigt eindrücklich die Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010108
:
Danach legen Berufseinsteiger bei der Arbeitgeberwahl vor allem Wert auf Perspektive: So
sind für 68 Prozent der Studierenden die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die ein
potentieller Arbeitgeber bietet, das wichtigste Entscheidungskriterium. 51 Prozent legen bei
der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers Wert auf eine kollegiale Arbeitsatmosphäre, 43
Prozent wollen ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Die Vergütung
folgt dabei erst an vierter Stelle und spielt für 31 Prozent eine wichtige Rolle.
Besonders auffällig ist dabei, daß 2008 noch für 78 Prozent der Absolventen das Gehalt ein
entscheidendes Kriterium war.
103
104
105
Lenk, Einfluß des technologischen Fortschritt und des strukturellen Wandels auf den Arbeitsmarkt, in:
Sesselmeier, Probleme der Einheit - Der Arbeitsmarkt - Probleme, Analyse, Optionen, p 15; Höckels, a.a.O., p 10;
Reinhard Sprenger, a.a.O., p 28 f und 93
106
Höckels, a.a.O., p 10; Wagner, Organisation, Führung und Personalmanagement, p 27
107
Höckels, a.a.O., p 10; Rosenstiel, Wertkonflikt beim Berufseinstieg. Eine Längsschnittstudie an
Hochschulabsolventen, in Klages/Hippler/Herbert, Werte und Wandel, Ergebnisse und Methoden einer
Forschungstradition, p 335
108
Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010

Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010
Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger
Höchste Priorität haben heute Familie und Freunde. Daher sind die wichtigsten Werte und
Ziele im Leben der Befragten immateriell:
Die Mehrheit gibt an, daß Familie und Freunde im Leben die höchste Priorität haben, dicht
gefolgt von Selbstverwirklichung (50 Prozent) und Gesundheit (46 Prozent). Mit 45 Prozent
liegen Erfolg und Karriere erst auf dem vierten Platz der Lebensprioritäten. Materielle Dinge
nehmen unter den befragten Absolventen insgesamt einen untergeordneten Stellenwert ein:
Genuß und Konsum werden lediglich von 4 Prozent für bedeutungsvoll erachtet. Reichtum ist
nur knapp einem Prozent der Befragten wichtig im Leben.
Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010
Abbildung 10: Prioritäten im Leben
50% 50% 46% 45%
4% 1%
Prioritäten im Leben

Vor allem der Führungskräftenachwuchs scheint also mit den traditionellen
Karrierevorstellungen und Unternehmenszielen nicht mehr konfliktfrei zu leben. Mit Geld und
Status allein läßt sich heute kaum noch eine junge Nachwuchskraft die Lebenszeit
abkaufen109
.
Jedoch zeigt obige Studie auch, daß – entgegen der Behauptung von Gabriele Sprenger110
-
keineswegs mehr oder weniger hedonistisch gelagerte Freizeitwerte die arbeitsbezogenen
Werte ersetzen. Vielmehr erwartet der einzelne Mensch verstärkt Chancen, sich selbst und
sein ganzes Persönlichkeitspotential einbringen zu können, d.h. als ganze Person
angenommen, ernst genommen, einbezogen und anerkannt zu werden111
.
Besonders wichtig ist dabei, daß kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Arbeitssphäre
und Freizeitsphäre mehr gemacht wird. Arbeitssphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre
isolierte Stellung112
. Trotz einer zunehmenden Freizeitorientierung des Lebens findet also die
vielfach befürchtete Leistungsverweigerung im Berufsleben offenbar nicht statt. Ganz im
Gegenteil: Das Bedürfnis, im Unternehmen etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, ist
größer denn je113
.
Dies soll nicht heißen, daß sich Menschen nicht durch Geld – wenigstens kurzfristig und in
besonderen Situationen (vgl. insofern die Beispiele von Gabriele Sprenger114
) – zu
zusätzlichem Einsatz animieren lassen. Und wer kurzfristige Erfolge benötigt, wird nach
diesem Strohhalm greifen. Viele Signale weisen aber darauf hin, daß Geld in zunehmendem
Maße nicht mehr ausreicht, Sinndefizite, mangelnden Freiraum und eine demotivierende
Unternehmenskultur zu kompensieren115
.
Allerdings reagieren Unternehmen auf veränderte Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter kaum
oder allzu häufig sehr verzögert116
. Insbesondere die Entwicklung der Organisationsstrukturen
hat mit diesen gesellschaftlichen Tendenzen kaum mitgehalten117
. Mitarbeiter, denen
materielle Dinge eher sekundär sind, sollen mit Vergütungssystemen motiviert werden, die
allein auf Anreize abstellen, die den Mitarbeitern wenig wichtig sind. Im Regelfall wird der
wachsende Motivierungsdruck mit einer entsprechenden Verfeinerung der klassischen
Anreizsysteme (Geld und Status) beantwortet. Statt neue Berechnungsmethoden für Boni zu
entwickeln, ist es aber erforderlich das Denken anzupassen. Ein wirkliches Ernstnehmen der
Mitarbeiter findet nämlich nicht statt118
.
109
Reinhard Sprenger, a.a.O., p 27 und 94
110
a.a.O., p 38
111
112
113
114
a.a.O., p 40 f
115
116
117
118

E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der
Motivation
Schon seit Jahrhunderten versuchen wir zu entschlüsseln, was uns Menschen antreibt. Und
da es diese Antwort nicht gab, haben wir uns fälschlicherweise mit der Frage befaßt, wie wir
Mitarbeiter bewegen können, statt erst einmal die Ausgangsfrage zu klären, warum Mitarbeiter
eigentlich tun, was sie tun.
Um das Dilemma zu verdeutlichen ein Zitat von Reinhard Sprenger119
:
„Das Interesse des Managers ist also nicht, warum etwas passiert, sondern wie das
Verhalten zu beeinflussen ist. Daß er dafür in Zeiten unterschiedlicher Motivationslagen
auch in die Niederungen des „Warum“ einsteigen muß, um dort, am Individuum
anknüpfend, um so wirkungsvoller die Leistung des Mitarbeiters zu steigern,
verkompliziert die Sache. Die intensive Nachfrage nach Trainingsangeboten der Marke
„How to“ ist das Resultat.“
I. „Four-Drives-Theory“
Erst neue disziplinübergreifende Studien im Bereich der Neurowissenschaft, der Biologie und
der Evolutionspsychologie eröffnen die Möglichkeit mehr über das menschliche Gehirn zu
erfahren. Diese Untersuchungen weisen darauf hin, daß wir alle von vier emotionalen
Grundbedürfnissen oder grundlegenden Trieben gelenkt werden, die das Ergebnis unseres
gemeinsamen evolutionsgeschichtlichen Erbes sind120
.
Es handelt sich dabei um die Triebe
• besitzen (knappe Güter haben wollen, einschließlich immaterieller wie sozialen Status),
• sich binden (Beziehungen aufbauen, zu Einzelne wie zu Gruppen),
• verstehen (Neugierde befriedigen, die Welt um uns herum bewältigen) und
• verteidigen (bewahren, das heißt Bewährtes vor externen Bedrohungen schützen und
Gerechtigkeit fördern)121
.
Dieser Theorie repräsentiert dabei nicht nur - wie ausgeführt – den neuesten Stand
disziplinübergreifender Forschung, sondern bringt auch auf den Punkt, um was es beim
inneren Antrieb des Menschen geht. Und zwar so, daß es auch ein Unternehmer versteht.
119
a.a.O., p 22
120
Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager September 2008, p 21
121
Lawrence/Nohria, Driven – Was Menschen und Organisationen antreibt, p 77 ff; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p
21 (22)

1 Der Trieb, etwas zu besitzen
Wir alle haben den Wunsch seltene Güter zu erwerben, die unser Wohlbefinden steigern. Wir
empfinden Freude, wenn der Grundtrieb befriedigt ist, und wir sind unzufrieden, wenn das
nicht der Fall ist. Der Erwerbstrieb ist nach Adam Smith
„… ein Verlangen, das uns vom Mutterschoß an begleitet und bis zum Grab nicht mehr
verläßt.“122
Dabei bezieht sich dieses Phänomen nicht nur auf materielle Güter wie Geld, Nahrung,
Kleidung und Behausung, sondern auch auf Erfahrungen, wie Reisen und Unterhaltung und
nicht zu vergessen Ereignisse, die unseren sozialen Staus verbessern, wie eine Beförderung
und ein größeres Büro oder ein Posten an der Spitze des Unternehmens.
Dabei ist der Trieb sich etwas anzueignen eher relativ123
: Wir vergleichen immer das, was wir
haben mit dem, was andere besitzen.
Darüber hinaus ist er unersättlich124
: Wir wollen immer mehr. Das erklärt, warum Menschen
nicht nur das eigene Einkommen interessiert, sondern auch das der anderen. Und es erklärt
auch, warum Gehaltsobergrenzen schwer durchzusetzen sind. Denn in einer Welt begrenzter
Ressourcen haben eben diejenigen, die im Aneignen solcher Ressourcen relativ erfolgreich
sind, sowohl im buchstäblichen als auch im übertragenen Sinn bessere
Überlebenschancen125
.
2. Der Trieb sich zu binden
Diesen hatte – was gerne übersehen wird – schon Adam Smith126
1759 erkannt:
„Mag man den Menschen für noch so egoistisch halten, es liegen doch offenbar
bestimmte Prinzipen in seiner Natur, die ihn dazu bestimmen, an dem Schicksal
anderer Anteil zu nehmen, und die ihm selbst die Glückseligkeit dieser anderen zum
Bedürfnis machen, obgleich er keinen anderen Vorteil daraus zieht, als das
Vergnügen, Zeuge davon zu sein.“
Baumeister/Leary127
schreiben hierzu:
„Man kann das Bedürfnis nach zwischenmenschlicher Bindung wohl zu den besonders
weitreichenden und integrativen Konstrukten zählen, die uns derzeit für ein
Verständnis der menschlichen Natur zur Verfügung stehen.“
Viele Tiere gehen eine Bindung zu ihren Eltern, ihren Verwandten oder ihrer Sippe ein, aber
nur Menschen richten ihr Bedürfnis nach Bindung auf größere Gruppen wie Organisationen,
Verbände oder Nationen. Menschen widmen ihrer Organisation Zeit und Mühe und
122
123
124
Lawrence/Nohria, a.a.O., p 81 und 87 ff
125
126
Theorie der ethischen Gefühle, p 1 ff
127
The Need to Belong: Desires for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation in Psychological
Bulletin 1995, 117 (3), p 497 (522)

identifizieren sich mit ihr genauso wie mit Freunden, zu denen sie eine emotionale Bindung
haben128
. Menschen veranlaßt dieser Trieb zur Kooperation129
.
Ist der Bindungstrieb erfüllt, so geht er mit starken positiven Emotionen wie Liebe und
Fürsorge einher, bleibt er unerfüllt, so sind starke negative Gefühle wie Einsamkeit und
Desorientierung die Folge.
Im Beruf sorgt der Bindungstrieb für einen enormen Motivationsschub, wenn die Mitarbeiter
stolz darauf sind, Teil des Unternehmens zu sein. Befriedigt das Unternehmen dieses
Grundbedürfnis nicht, ist ein Verlust der Arbeitsmoral die Folge.
Gerade der Bindungstrieb – die intrinsische Neigung des Menschen, sich mit Organisationen
zu identifizieren und sich an sie zu binden - wird sowohl von Simon130
, als auch von
Lawrence/Nohria131
gesehen, aber in Theorie und Praxis der Unternehmensführung deutlich
unterschätzt:
Wie Lawrence/Nohria132
richtig feststellen, nehmen Menschen nämlich große Mühen auf sich,
um Symbole für die Gemeinschaft zu schaffen und die Mitgliedschaft zu ritualisieren. Sie
neigen auch dazu, im Organisationsleiter den symbolischen Vertreter der gesamten
Organisation zu sehen und sich mit ihm zu identifizieren. Das Menschenbild vieler
Wirtschaftswissenschaftler ist aber ausschließlich am Eigeninteresse des Menschen orientiert.
Dies führt dazu, daß sie den Schlendrian betonen, der bei der Arbeit zu beobachten sei. Die
Tatsache, daß die Arbeitnehmer ihre Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpfen, soll die
Theorie vom Eigeninteresse als Triebfeder menschlichen Verhaltens bestätigen133
.
Fraglos strengen sich Arbeitnehmer nicht immer so an, wie sie könnten. Doch mit Recht hält
Simon134
eine ganz andere Frage für viel wesentlicher: Warum investieren die Beschäftigten
überhaupt jemals mehr als ein Minimum an Mühe, das man kontrollieren und erzwingen kann?
Schließlich gehört der „Dienst nach Vorschrift“ zu den ältesten und destruktivsten Formen des
Arbeitnehmerprotestes. Wenn man aber bei diesem Minimalstand ansetzt, ist trotz aller
Drückebergerei viel beeindruckender, wieviel zusätzliche Anstrengungen die Menschen
tatsächlich aufwenden, um zum Erfolg der Organisation beizutragen. Diese Anstrengung läßt
sich nur damit erklären, daß Menschen Wert auf die Mitgliedschaft in einer sozialen
Organisation legen135
. Diese Argumente sprechen sehr stark dafür, daß ein übergreifendes
Modell menschlichen Verhaltens nicht nur den eher eigennützigen Erwerbstrieb, sondern auch
den Bindungstrieb umfassen muß136
.
128
129
130
Organizations and Markets in: Journal of Economic Perspectives, 1991, 5 (2), p 34 ff
131
a.a.O., p 121
132
a.a.O., p 121
133
Simon, a.a.O., p 34 ff
134
a.a.O., p 34 ff
135
Simon, a.a.O., p 34 ff
136

3. Der Trieb zu verstehen
Wir wollen die Welt, die uns umgibt, unbedingt verstehen, um Theorien und Begründungen –
wissenschaftliche, religiöse und kulturelle - zu entwickeln, die uns die Geschehnisse
verständlich machen und Folgerungen im Hinblick auf vernünftige Handlungen und
Reaktionen erlauben. Wir wollen wissen, wie die Welt funktioniert. Wir sind frustriert, wenn
Dinge keinen Sinn zu ergeben scheinen, und wir sind normalerweise hochmotiviert, wenn es
darum geht Antworten zu finden137
.
Unter diesen Trieb fallen auch das Streben nach Kompetenz, persönliches Wachstum,
Leistung, Meisterung, Kreativität und Kontrolle138
. Dasselbe gilt für das menschliche Bedürfnis,
die persönliche Würde und Selbstachtung zu bewahren139
. Dieser ist die Grundlage für die
intrinsischen Belohnungen, die mit vielen Formen von Arbeit verbunden sind140
. Dieser bewirkt
die intrinsische Anziehungskraft von Arbeit und ist der Motor, der hinter kreativen, innovativen
Leistungen steht141
. Zusammen mit den anderen Grundtrieben veranlaßt er den Menschen
dazu, sich an veränderte Umstände anzupassen und seine Lebenssituation zu verbessern142
.
Am Arbeitsplatz liegt dem Trieb, zu verstehen, der Wunsch zugrunde, einen sinnvollen Beitrag
im Unternehmen zu leisten. Mitarbeiter sind motiviert, wenn ihr Job sie fordert und ihnen die
Möglichkeit bietet, sich zu entfalten und zu lernen. Sie sind dagegen demoralisiert, wenn ihr
Job monoton ist und nichts bewirkt. Die Entfremdung bei der Fließbandarbeit hängt in erster
Linie mit der mangelnden Befriedigung des Bedürfnisses zu lernen zusammen. Die höhere
Bezahlung, die häufig mit diesen Tätigkeiten verbunden ist, reicht nicht aus, um Menschen
angemessen zu motivieren143
.
4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren
Es liegt in unserer Natur, daß wir uns, unser Eigentum und unsere Errungenschaften, unsere
Familie und Freunde, unsere Ideen und Überzeugungen gegen äußere Bedrohungen
verteidigen144
.
Dieser Trieb hat seinen Ursprung in der Kampf-oder-Flucht-Reaktion, die die meisten Tiere
besitzen. Bei Menschen äußert sich der Trieb aber nicht durch aggressives oder defensives
Verhalten, sondern in dem Streben, Institutionen zu schaffen die Gerechtigkeit fördern, klare
Ziele und Ansichten verfolgen und den Menschen erlauben, ihre Gedanken und Meinungen
frei zu äußern.
Zu den Merkmalen, die den Verteidigungstrieb deutlich von den anderen drei Triebkräften
unterscheiden, gehört sein ausgesprochen reaktiver Charakter. Im Gegensatz dazu sind die
anderen Triebe stets proaktiv in dem Sinne, daß sie ein Suchverhalten, ein eigenständiges
137
Lawrence/Nohria, a.a.O., p 129; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (24)
138
139
140
141
142
143
144
Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (25)

Streben nach erwünschten Objekten, Erfahrungen oder Zuständen auslösen. Der
Verteidigungstrieb läßt den Einzelnen aufmerksam auf Gefahren achten, ist aber ganz
offensichtlich nicht auf der Suche danach – er steht im Gegenteil für den instinktiven Drang,
Gefahren auszuweichen145
.
Die Befriedigung des Grundtriebs sich zu verteidigen und Erreichtes zu bewahren, erzeugt ein
Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. Wird dieser Trieb nicht befriedigt, entstehen starke
negative Gefühle wie Angst und Verbitterung.
Der Verteidigungstrieb trägt viel zur Erklärung bei, warum Menschen sich gegen
Veränderungen sträuben. Er ist ein Grund, warum die Aussicht auf eine Fusion oder
Übernahme – mithin eine besonders einschneidende Veränderung – Mitarbeiter massiv
verstören kann, selbst wenn sie die einzige Möglichkeit ist, den Bestand des Unternehmens
zu sichern.
II. Ganzheitlicher Ansatz
Die oben aufgeführten Grundsätze bestimmen all unser Handeln. Und die Fähigkeit eines
Unternehmens, diesen vier emotionalen Grundbedürfnissen gerecht zu werden, erklärt nach
den Untersuchungen von Nohria/Groysberg/Lee146
60 Prozent der Schwankungen bei den
Motivationsindikatoren.
Dabei kann ein Unternehmen die Mitarbeitermotivation am besten dadurch erhöhen, wenn es
versucht, allen vier Grundbedürfnissen zugleich gerecht zu werden. Das Ganze ist mehr als
die Summe seiner Teile. Ein Defizit in einem einzelnen Bereich schmälert in erheblichem
Maße gute Ergebnisse in den drei übrigen147
. Der Mensch will seine Triebe nämlich allesamt
befriedigen – er ist immer auf der Suche nach einer guten Methode, um sie alle unter einen
Hut zu bringen148
. Was letztlich nur einen ganzheitlichen Ansatz als erfolgversprechend
erscheinen läßt. Denn alle Triebe stehen für sich. Sie können weder in eine hierarchische
Struktur eingeordnet werden, noch einander ersetzen149
.
Deshalb sollte jede Arbeit dem einzelnen die Möglichkeit geben, alle vier Triebe in
hinlänglichem Maße zu befriedigen, das heißt Gelegenheit bieten, etwas zu erwerben, etwas
zu lernen, soziale Bindungen einzugehen und Erworbenes zu verteidigen. Diese einfache
Gestaltungsregel ist das fundamentale und wichtigste Prinzip, um ein Höchstmaß an
Motivation zu erreichen150
.
In der betrieblichen Realität sollen alle Triebe durch verschiedene der gängigen Arten von
Mitarbeiterbeteiligung befriedigt werden. Wenn dem nicht so ist, erleben wir das, was die in
der öffentlichen Diskussion stehenden Bonuszahlungen für sogenannte "Spitzenmanager"
bewirken:
145
146
a.a.O., p 21 (22)
147
148
149
150
Lawrence/Nohria, a.a.O., p 244; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 238

Diese befriedigen den (eigenen) Erwerbstrieb, was dazu führt, daß jeder versucht seinen
Anteil an den knappen Ressourcen, also den ausgeschütteten Vergütungen des
Unternehmens, zu vergrößern. Opportunismus und ein von egoistischen Machtspielen
geprägtes Verhalten nimmt überhand. Die Energie wird nicht für die Ziele des
Gesamtunternehmens eingesetzt, sondern zur Erzielung möglichst hoher eigener Bezüge. Es
werden fast keine koordinierten Anstrengungen unternommen, um Aufgaben im Interesse der
Firma zu erledigen. Eine Identifizierung mit dem Gesamtunternehmen und dessen
übergreifenden Zielen wird so nämlich nicht gefördert. Die Energie, die durch die alleinige
Befriedigung des Erwerbstriebs entsteht, läßt sich nicht für die Ziele des
Gesamtunternehmens nutzen151
. Denn wenn Untergebene sich ihnen anschließen sollen, muß
die Führungsgruppe ihrerseits ein starkes und sichtbares Engagement für das Wohl des
Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter zeigen152
.
Es muß deshalb eindeutig im Interesse der Organisationsführung liegen, die
wettbewerbsorientierten Energien einzelner zu bündeln und auf die integrierten Ziele der
Organisation auszurichten.
Aus dieser Notwendigkeit, Erwerbs- und Bindungstrieb in ein ausgewogenes Verhältnis zu
bringen, ergibt sich ein weiteres Leitprinzip: Das Gleichgewicht der Antriebskräfte muß in allen
wichtigen Beziehungen im Unternehmen hergestellt werden. Das angestrebte Ziel ist
sozusagen die Spannkraft eines respektvollen Wettbewerbs in allen Beziehungen153
.
151
152
153

F. Umsetzung der Four-Drives-Theory
Nach Lawrence/Nohria bieten sich im Wesentlichen vier Hebel zur Befriedigung der
emotionalen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter und damit zur Stärkung der
Mitarbeitermotivation an154
:
1. das Vergütungssystem,
2. die Unternehmenskultur,
3. die Gestaltung der Arbeitsinhalte sowie
4. die Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung
Dabei werden Fortschritte durch ausgewogene Maßnahmen zur Befriedigung aller vier
Grundbedürfnisse erreicht. Mitentscheidend ist, daß an mehreren Punkten gleichzeitig
angesetzt wird. Denn der ganzheitliche Ansatz ist mehr wert als die Summe seiner einzelnen
Teile, da sich die einzelnen Maßnahmen anscheinend wechselseitig verstärken155
.
Ein Unternehmen muß zwar alle vier grundlegenden Triebe seiner Mitarbeiter befriedigen,
jeder Trieb kann aber – eigentlich selbstverständlich – am besten mit einem bestimmten
Motivationshebel befriedigt werden156
.
Nach Nohria/Groysberg/Lee157
ergibt sich dabei das aus Abbildung 11 ersichtliche System zur
Nutzung der festgestellten Motivationstreiber. Wie wir aber sehen werden, haben
Nohria/Groysberg/Lee ihre im Ansatz richtige Theorie nicht zum konsequenten Ende gedacht.
154
155
156
157
a.a.O., p 21 (26)

Nutzung der Motivationstreiber
Grundtrieb Hebel Maßnahmen
Etwas
besitzen
wollen
Vergütungssystem • Klare Abgrenzung von
überdurchschnittlichen gegenüber
durchschnittlichen und schwächeren
Leistungsträgern.
• Leistungsbezogene Vergütung.
• Zumindest gleiche Bezahlung wie bei den
Mitbewerbern.
Bindungen
herstellen
Unternehmenskultur • Vertrauen und Freundschaft unter den
Mitarbeitern fördern.
• Anerkennung von Zusammenarbeit und
Teamarbeit.
• Ermutigung zum Austausch über bewährte
Verfahrensweisen.
Die Welt
verstehen
Gestaltung der Arbeitsinhalte • Stellen so gestalten, daß sie
unterscheidbare und wichtige Rollen im
Unternehmen spielen.
• Stellen schaffen, die bedeutungsvoll sind
und ihren Inhabern das Gefühl vermitteln,
einen Beitrag für das Unternehmen zu
leisten.
Errungenes
verteidigen
Prozesse der
Ressourcenzuteilung und
Leistungssteuerung
• Die Transparenz aller Prozesse erhöhen.
• Wert auf Fairneß bei den Prozessen legen.
• Durch eine transparente Verteilung von
Belohnungen, Aufgaben oder anderen
Formen der Anerkennung Vertrauen
aufbauen.
Quelle: Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager, Heft 9, 2008, p 20 (26)
Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber
I. Vergütungssystem

Geld ist zweifelsohne wichtig. Insbesondere symbolisiert es die Wertschätzung der
Tauschpartner158
.
Aufgabe des Vergütungssystems ist es, den Erwerbstrieb zu befriedigen. Es muß den
Mitarbeitern das Auskommen sichern, nicht diese manipulieren. Es muß Sicherheit schaffen
und – soweit als möglich - fair sein. Eine fehlende Verteilungsgerechtigkeit hat nämlich zwei
mögliche Reaktionen: Unterbezahlung (relativ zu Vergleichspersonen) motiviert den
Mitarbeiter, seine Leistung zu reduzieren. Überbezahlung führt lediglich kurzfristig zu einer
Leistungssteigerung159
.
Eine abschließende Antwort auf die Frage nach der Gestaltung eines Entgeltsystems kann es
aber nicht geben. Denn es gibt kein System, das alle Wünsche beinhaltet und alle Kritikpunkte
vermeidet. Es gibt immer nur Mischsysteme, die versuchen die Wünsche mehrheitlich
abzubilden. Deshalb wird es immer bei einer Mischung aus methodischer Brauchbarkeit und
Interessenausgleich bleiben160
.
1 Grundsatz
Vergütungssysteme müssen an den oben beschriebenen Aufgaben ausgerichtet werden.
Diese müssen Ausdruck einer verantwortlichen und aktiven Führungskultur sein. Daher muß
das Grundgesetz lauten, die Leute gut und fair zu bezahlen – und dann alles tun, damit sie
das Geld vergessen. Die Mitarbeiter sollen sich auf ihre Arbeit, auf den Kunden, auf die
langfristigen Überlebensinteressen des Unternehmens konzentrieren. Und nicht auf das Geld.
Nur dann werden die Mitarbeiter auch qualitative und langfristige Verantwortung für das
Arbeitsergebnis übernehmen161
.
Das bedeutet: Ein möglichst einfaches Bezahlsystem ist zu bevorzugen. Je aufwendiger,
detaillierter, komplizierter das Gehaltssystem ist, desto mehr bindet es die Energien der
Mitarbeiter162
.
2. Elemente der Einkommensdifferenzierung
• Gut
Mit der Frage, was eine „gute“ Bezahlung ist, wird ein sehr weites Feld eröffnet.
Insofern soll hier das recht überschaubare System vorgeschlagen werden,
welches Reinhard Sprenger anführt163
:
Danach soll bei einem Gehaltsvergleich mit vergleichbaren Unternehmen
derselben Branche, ähnlicher Größe etc. die Vergleichsgehälter der Höhe nach
gedrittelt werden. Bezahlt werden soll dann am unteren Rand des oberen
Vergleichsdrittels. Dieser Punkt ist hoch genug, um „einkommensbedingte
Suchreflexe zu vermeiden.“ Andererseits nicht so hoch, daß die Mitarbeiter
vorrangig wegen des Geldes im Unternehmen ausharren.
158
159
Weibel/Rota, Fairness als Motivationsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 195 (206)
160
161
162
163
a.a.O., p 171

• Fair
Ob eine Entlohnung als fair empfunden wird, hängt an den vier Elementen der
Einkommensgerechtigkeit164
:
o Arbeitsplatzwert
Dieser ist traditionell hierarchiegebunden und es spielen hier
tarifvertragliche Vereinbarungen sowie die höchsterworbene Qualifikation
mit die entscheidenden Rollen.
o Arbeitsmarktwert
Dieser richtet sich nach Angebot und Nachfrage auf den internen und
externen Arbeitsmärkten.
o Seniorität (Alter und Betriebszugehörigkeit)
Wie oben bereits angesprochen, ist dies ein heikles Thema, denn dieses
Kriterium ist mittlerweile „mit dem Flair des Unzeitgemäßen und
Verstaubten“ überzogen165
. Aber in der Tat zehrt ein Mitarbeiter, der lange
im Unternehmen bleibt, nicht selten unverhältnismäßig mehr von seiner
Betriebszugehörigkeit als von seiner Leistung. Um jedoch das für
komplexe Kooperationsbeziehungen erforderliche Vertrauen aufzubauen,
ist es unverzichtbar, dieses Element der Einkommensgerechtigkeit mit zu
berücksichtigen166
.
o Leistung
Reinhard Sprenger167
schreibt zutreffend:
„Die Meßbarkeit von Leistung ist ein Mythos, den wahrscheinlich
auch einige weitere Jahrzehnte Aufklärungsarbeit nicht zur Seite
schaffen werden. Daß qualitative Leistungsaspekte nicht meßbar
sind, ist lange bekannt. Ebenso hat es sich wohl herumgesprochen,
daß es heute mehr denn je die nicht-meßbaren, qualitativen Aspekte
von Leistung sind, auf die es ankommt: Wie messe ich den Wert
einer „Idee“. … Wie „messe“ ich Qualität, die sich von der
Kundenerwartung herleitet? Wie messe ich
Zuverlässigkeitsoptimierung? Flexibilität? Kommunikationsverhalten?“
Aber auch die besser quantifizierbare Mengenleistung ist immer noch
erwartungsabhängig. Verkürzt ausgedrückt: Die gängigen Systeme
belohnen nicht die Leistung, sondern den Zielerreichungsgrad.
- Reinhard Sprenger168
schlägt deshalb – unter Bezug auf das Modell
der Drogeriemarktkette „dm“ - ein „permanentes Verhandlungsgehalt“
164
165
166
167
a.a.O., p 173 f
168
a.a.O., p 174 f

vor. Danach soll in regelmäßigen Abständen – beispielsweise jährlich
oder alle zwei Jahre - das Gehalt verhandelt werden. Damit soll vom
Thema Geld entlastet und der Kopf für die Aufgabe freigemacht
werden. Gleichzeitig soll durch einen „fair exchange“ der Mitarbeiter in
die Verantwortung für sein Gehalt genommen werden.
- Da ein solches „kontinuierliches Verhandlungsgehalt“ aber
gegenwärtig in vielen Fällen arbeits- und tarifrechtlich nicht machbar
ist, kommt Reinhard Sprenger169
zu einem „Interpretationsmonopol
des Chefs“: Dieser „muß nach Leistungsbeiträgen differenzieren und
diese auch im Gespräch darstellen.“ Dieser Gedanke beruht im
Wesentlichen auf der Überlegung, die allermeisten Mitarbeiter hätten
„keine Probleme, wenn der Chef die Mitarbeiter-Leistung so oder so
einschätzt und … nach rein subjektiven Kriterien das Gehalt des
Mitarbeiters langwellig entsprechend anpaßt.“ Wobei es hilfreich ist,
eine gewisse Anpassungsbandbreite „als Leitplanken vorzugeben.“
Da selbstregulierende Anreizsysteme zu einer Engführung des
Leistungsbegriffs und zu einer Betonung quantitativer Zieldimensionen
führen, muß - insbesondere, wenn qualitative Ziele eine Rolle spielen -
die Deutungsposition der Führungskraft gestärkt werden170
.
- Da die Interessengegensätze zwischen Kapital und Arbeit im
Standortwettbewerb ohnehin verschwinden, ist eine interessante
Alternative auf dem Weg zu einer fairen Bewertung der Leistung die
oben bereits angesprochene Beteiligung am Unternehmenserfolg, um
so eine „Solidargemeinschaft“ zu schaffen171
.
Dabei ist das Geld, das die Mitarbeiter unabhängig vom Ergebnis
erhalten, lediglich eine Mindestvergütung, die den Lebensunterhalt
absichert. Bei Nichtzahlung des Beteiligungsanteils darf die Existenz
nicht gefährdet sein. Der Beteiligungsanteil darf aber auch nicht
lächerlich niedrig sein.
Aber auf keinen Fall sind solche Beteiligungen nur für leitende
Angestellte zu reservieren. Denn Führungskräfte sind nur durch ihre
Mitarbeiter erfolgreich. Der Erfolg von Führungskräften ist immer ein
mittelbarer.
Die Beteiligung birgt zum einen den Vorteil, daß Löhne und Gehälter
nicht mechanisch jährlich steigen. Zum anderen sinken die
Personalkosten bei geringerem Ertrag – Entlassungen können dann
durch den niedrigeren Beteiligungsanteil vermieden werden. Und der
stabile Personalstamm ergibt einen Kosten- und Kontinuitätsvorteil.
169
a.a.O., p 175 ff
170
171

Nur: Eine allgemeine Beteiligung am Unternehmensergebnis ist
untrennbar verbunden mit einer intensiven und permanenten
Informationspolitik! Nur so kann verhindert werden, daß am
Jahresende bei den Mitarbeitern der Eindruck der Willkür oder gar
Täuschung entsteht.
II. Unternehmenskultur
Neben dem Vergütungssystem spielt die Unternehmenskultur eine besondere Rolle, da vor
dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und der Arbeitswelt die Bedeutung
emotionaler Bindungen zunimmt, diese allerdings mittels Vergütungssystem oder
Laufbahnmodellen weitestgehend nicht erzeugt werden können172
.
Motivierung der Mitarbeiter braucht nämlich eine sinnstiftende Klammer, die Mitarbeiter im und
mit dem Unternehmen erfolgreich am Markt agieren läßt. Deshalb ist Motivierung immer eng
mit dem Phänomen der Unternehmenskultur verwoben, denn Mitarbeiter mit ihren Werten,
Normen und Einstellungen leben den unternehmenskulturellen Sinnzusammenhang. Ihre
Einstellungen machen einen Großteil der intrinsischen Schubkraft aus, die individuelle Kräfte
um Wettbewerb motivational freisetzt173
. Deshalb besteht der effektivste Weg, um den
Bindungstrieb zu befriedigen darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit,
Offenheit und Freundschaft fördert174
.
1 Was ist Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur ist ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen,
Überzeugungen und Ideale innerhalb eines Unternehmens175
. Zur Unternehmenskultur zählt
die Vision des Unternehmens mitsamt den angestrebten kollektiven und individuellen
Entwicklungstendenzen. Der Begriff Unternehmenskultur umfaßt damit auch das Klima des
Miteinander in einem Betrieb176
. Letztlich soll eine emotionale Verbindung zwischen den
Mitarbeitern und "ihrem" Unternehmen entstehen177
. Denn die Unternehmenskultur ist im
Idealfall mit Gefühlen wie Stolz und Selbstbewußtsein verbunden. Die subjektive Gewißheit,
Teil von etwas Besonderem (der betrieblichen "Familie“) zu sein und sich aktiv einbringen zu
können, trägt zur weiteren Stabilisierung des Systems bei178
.
Unternehmenskultur ist so das Bild in den Köpfen der Mitarbeiter über das Unternehmen, das
sich im Idealfall - sofern es mit dem Bild Externer über das Unternehmen
(„Unternehmensimage“) und dem sichtbaren Auftreten und Verhalten des Unternehmens
(„Unternehmenserscheinung“) übereinstimmt - zu einer „Corporate Identity“, also einem
stimmig-authentischen Gesamtbild des Unternehmens entwickeln kann.
172
173
Schmid, a.a.O., p (279) 280
174
Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 26
175
von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, Der Talente-Krieg, p 239; Gabriele Sprenger, a.a.O., p 41
176
von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239
177
Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239
178
Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239

Die Bandbreite der Unternehmenskultur beschreibt Gabriele Sprenger179
:
• Zum einen kann das Unternehmen die Rolle des Prinzipals der Prinzipal-Agenten-Theorie
einnehmen. Die Mitarbeiter müssen durch das Unternehmen in Richtung der Erreichung
der Ziele aktiviert, gesteuert und kontrolliert werden. Es wird unterstellt, daß der
Mitarbeiter als Agent ansonsten eher seinen eigenen Interessen nachgeht. Die Kultur ist
geprägt von Beobachtung, Mißtrauen, und Kontrolle. Leistung wird erbracht, weil
monetäre Belohnungen in Aussicht gestellt werden. Es werden nur die Handlungen
durchgeführt, die belohnt werden. Die Mitarbeiter dieser Unternehmenskultur sind
extrinsisch motiviert und streben nicht nach Selbstverwirklichung. Sie sehen Arbeit als
Mittel zum Zweck.
• Zum anderen kann eine Unternehmenskultur offen und vertrauensvoll sein. Zwischen der
Unternehmensführung und den Mitarbeitern herrschen eine offene Kommunikation und ein
ständiger Informationsaustausch. Das Unternehmen unterstützt den Wunsch der
Mitarbeiter nach Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter sind größtenteils intrinsisch motiviert,
Leistung zu erbringen.
Wie die Motive der Menschen in Organisationen, so ist auch die Unternehmenskultur nicht
immer klar und eindeutig ausgeprägt. Es sind Mischformen von Unternehmenskulturen
möglich180
.
2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur
Die Bedeutung der Unternehmenskultur für Führung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern
kann kaum hoch genug eingeschätzt werden. Denn: Der effektivste Weg, um den
Bindungstrieb zu befriedigen und einen starken Teamgeist zu erzeugen, besteht darin, eine
Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Zusammenarbeit, Offenheit und
Freundschaft fördert181
. Aber obwohl nach neueren theoretischen Ansätzen bekannt ist, daß
sich die Werte des Menschen grundlegend geändert haben, bleibt diese Entwicklung
innerhalb vieler Unternehmen außer acht. In der Praxis ist das tayloristisch geprägte
Menschenbild verbreitet182
. Der Mensch wird als „passives und unselbständiges Wesen“ oder
als „mechanisches Instrument“ betrachtet183
.
„Bereits der Begriff „Mitarbeiter“ weist eine instrumentelle Schlagseite auf, denn es
schwingt eine faktorielles Produktions- und Kostendenken mit, das Menschen als
austauschbare Wesen positioniert.“184
Mitarbeiter werden als „Träger bratpfannengroßer Hände mit haselnußgroßen Köpfen und
fehlendem Herzen“ eingestuft, mentale und intellektuelle Defizite werden als nicht behebbar
179
a.a.O., p 41 f
180
181
182
Höckels, a.a.O., p 10; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und
Management, p 443
183
Höckels, a.a.O., p 10; Meyer-Dohm, Unternehmerische Qualifikationsstrategien und Europäischer Binnenmarkt, in
Sadlowski/Backes-Gellner, Unternehmerische Qualifikationsstrategien im internationalen Wettbewerb, p 17; Reinhard
Sprenger, a.a.O., p 144
184
Schmid, a.a.O., p 279 (281)

apostrophiert185.
Und wenn Führungskräfte von Mitarbeitern sprechen, haben sie weiterhin das
innere Bild vom Untergebenen186
. Nicht umsonst findet sich auch in modernen
Firmengrundsätzen der Spruch „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“. Wobei schon
das Possessivpronomen „unsere“ entsprechenden Besitzansprüche unterstreicht. Was zu
Recht die Frage aufwirft: Wem gehören diese Mitarbeiter? Wer ist die obere, wer die untere
Klasse? Solange Unternehmensgrundsätze solche Zweiklassengesellschaften festschreiben,
werden Motivierungsprobleme allgegenwärtig sein187
. Nur sehr langsam wird erkannt, daß der
Mensch nicht als Kostenfaktor anzusehen ist, den es zu reduzieren gilt, sondern als kritischer
Erfolgsfaktor188
.
3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur
Vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt müssen in
einer Zeit, in der Arbeitnehmer neben dem Einkommen vor allem nach sozialer Anerkennung
trachten, die Bestrebungen darauf gerichtet sein, die Arbeitnehmer emotional an sich zu
binden. Solche Präferenzen werden positiv beeinflußt, wenn sich ein Arbeitnehmer in Bezug
auf seinen Arbeitsinhalt, seine Arbeitsumgebung, seine Anerkennung bei den Kollegen etc.
wohl fühlt189
.
Das Ziel beschreibt das von Lundin/Paul/Christensen190
verwendete Zitat des Dichters David
Whyte:
„Die Bedürfnisse der Firma und unsere Bedürfnisse als Arbeitnehmer sind dieselben.
Kreativität, Leidenschaft, Flexibilität, mit ganzem Herzen dabei sein …“.
Erforderlich ist es daher, die Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters in
Einklang zu bringen. Deshalb muß die eigentliche Frage lauten:
„Wie würde eine Organisation aussehen, die ausdrücklich darauf angelegt ist, die
Triebkräfte, Fähigkeiten, Leidenschaften und Gefühle aller Personen, die mit dieser
Organisation zu tun haben in einer gemeinschaftlichen Anstrengung erfolgreich zu
nutzen, um hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen
und räumlich unumschränkt verkaufen zu können?“191
Eine Unternehmensphilosophie, die die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt und die Sorge um
die Mitarbeiter, die für das Unternehmen arbeiten an die erste Stelle stellt, soll dazu führen,
daß die Mitarbeiter sich an erster Stelle um die Kunden kümmern192
.
Nur:
• Wie oben ausgeführt dominieren heute unter der Handlungsmaxime des Shareholder
Value kurzfristige Interessen. Unternehmen befinden sich in einem Zielkonflikt zwischen
185
Schmid, a.a.O., p 279 (281)
186
Werner, Führung für Mündige, p 10
187
Schmid, a.a.O., p 279 (281)
188
189
190
Fish!: Ein ungewöhnliches Motivationsbuch, p 44
191
192

kurzfristigen und langfristigen Interessen verschiedener Interessengruppen, in dem
Mitarbeiterinteressen häufig vernachlässigt werden.
• Desweiteren ist „Verdacht“ bei den meisten Unternehmen das prägende Element der
„Unternehmenskultur“: Denn die zentrale Frage der Führungskraft lautet doch: „Wie
bekomme ich die ganze Arbeitskraft meiner Mitarbeiter?“. Wie bereits angesprochen,
beinhaltet diese Frage unausgesprochen die Voraussetzung, daß die Mitarbeiter aus sich
heraus nicht das leisten, wofür sie bezahlt werden. Und damit sind tendenziell alle
Mitarbeiter Betrüger; die Mitarbeiter betrügen den Arbeitgeber um einen Teil der
Arbeitskraft, die er bezahlt193
. Damit beherrscht Mißtrauen das Verhältnis der Führung zu
den Geführten. Mißtrauen besitzt aber die unabweisbare Tendenz, sich im sozialen
Miteinander zu bestätigen und zu verstärken. Wenn ich mißtrauisch bin, wird es sich
bewahrheiten194
.
Und wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter für dumm, antriebslos und unselbständig halten,
dann verhalten sich diese auch so. Mindestens aber lassen die Wahrnehmungsfilter gar kein
anderes Urteil zu195
.
Dies ist fatal, da Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Denn in Beziehungen, die auf Vertrauen
basieren, werden Anreize zu vertragsinkonformem Verhalten abgeschwächt. Folglich ist
Vertrauen zentraler Bestandteil einer starken Unternehmenskultur, bei dessen Vorhandensein
die Stabilität der Beziehung enorm erhöht wird.196
Deshalb ist Drucker197
recht zu geben:
„All organizations now say routinely, „People are our greatest asset.“ Yet few practice
what they preach, let alone truly believe it.”
Echte Wertschöpfung und damit nachhaltige Zielerreichung des Unternehmens erfordert aber
die Kooperation und das Engagement aller Gruppen, die ein Interesse am Wohlergehen des
Unternehmens haben. Zu diesen „Stakeholdern“ gehören nicht nur die Investoren, sondern
auch Kunden, Zulieferer, staatliche und lokale Institutionen, und nicht zuletzt die Mitarbeiter
des Unternehmens198
.
Dabei gehören – neben den Investoren – gerade die Mitarbeiter und die Kunden zu den
wichtigsten Stakeholdern, deren Loyalität es sich zu sichern gilt. Und zu den Stakeholdern mit
den größten Wahlmöglichkeiten und den geringsten Exitkosten gehören wiederum die Kunden
eines Unternehmens199
.
Ein Unternehmen kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn es sich vor allem und zu allererst
auf das Wohl seiner Kunden konzentriert200
– also ausgerechnet der Gruppe, die zum einen
mit am wichtigsten für das Unternehmen ist und gleichzeitig die größten Wahlmöglichkeiten
und die geringsten Exitkosten hat.
193
Reinhard Sprenger, a.a.O,, p 41
194
195
196
Höckels, a.a.O., p 29 f
197
The New Society of Organizations in: Harvard Business Review, Vl. 70. Nr. 5, p100
198
199
200

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