Liderar y gestionar el Salto Digital

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Liderar y gestionar el Salto Digital

  1. 1. 40 Junio 2016 Liderar y gestionar el salto digital El conocimiento tecnológico se ha convertido en el arma clave en un campo de batalla donde solo se imponen las empresas que están camino a dar el salto digital. Para el panel de expertos convocado, el reto no pasa por aplicar las últimas aplicaciones, sino por liderar el proceso de transformación. Mariano Zegarra, gerente de Consultoría de IBM. Renzo Revilla, representante de CISCO para la región. Por Carlos Ríos PANEL
  2. 2. 41 Daniel Falcón, CEO de Neo Consulting. Sergio Cuervo, profesore investigadorde Negocios Digitales, eMarketingy CRM de ESAN. Alex Le Bienvenu, gerente de Servidores y Nube de Microsoft Perú. FOTOS: OMAR LUCAS
  3. 3. 42 Junio 2016 L a era digital ha revivido una vieja teoría de Charles Darwin: solo los más aptos sobrevivirán. Según este principio, las compañías que empezaron el camino a la digita- lización incorporando a sus procesos conceptos como big data, business analytics, cloud computing, mobility, digital marketing o business intelli- gence tendrán garantizado un lugar en el futuro. En cambio, las leyes de Darwin vaticinan años oscuros para aquellas organizaciones obsoletas que no han podido reinventarse. Para los panelistas convocados en esta mesa, ninguna empresa, sin importar el ta- maño, podrá mantenerse al margen de esta revolución, que ha dejado de ser una herramienta para convertir- se en un desafío de gestión. ¿Están las empresas peruanas preparadas para la transformación digital (TD)? Cinco especialistas definen las prioridades y beneficios de esta revolución digital. PRIMERA RONDA ¿LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL ES UN DESAFÍO TECNOLÓGICO O UN RETO DE GESTIÓN EMPRESARIAL? Renzo Revilla: La TD permite a las organizaciones reinventarse, porque mejoran sus procesos productivos a través de la tecnología. Esto puede so- nar simple, pero muchos empresarios no saben cómo hacerlo. Implementar tecnología por implementar no ga- rantiza nada. La TD es un reto de ges- “¿QUÉ ESTRATEGIAS SE ESTÁN PRODUCIENDO PARA MEJORAR LAS RELACIONES CON SUS CLIENTES? EXISTE UN RETO DE GESTIÓN, PORQUE LOS DIRECTIVOS Y LOS CEO DEBEN SER CONSCIENTES DE QUE EL USUARIO TIENE HOY OTRA FORMA DE VER EL CONSUMO” Sergio Cuervo Renzo Revilla, representante de CISCO. Daniel Falcón, CEO de Neo Consulting.
  4. 4. 43 tión antes que de tecnología, porque la innovación digital está alineada al modelo de negocio, y eso lo define un líder, no una computadora. Alex Le Bienvenu: No se puede separar la estrategia tecnológica del modelo de negocios. La tecnología se ha democratizado de tal manera que hoy en día puede surgir un rival en muy poco tiempo y cambiar drásti- camente el modelo tradicional de ne- gocio en cualquier industria. En este escenario, la respuesta es “liderazgo”. Las cabezas de la compañía tienen que tener claro que los nuevos modelos digitales pueden romper su modelo de negocio en cualquier momento. Daniel Falcón: El reto es de ges- tión. La tecnología ya no es solo una herramienta; su influencia práctica- mente está cambiando los modelos de negocio al 100%. La TD está mo- dificando todo el panorama. Para te- ner una empresa exitosa de taxis, no necesitas una flota de carros. No im- porta si eres chico o grande, gana el que utiliza la tecnología para ganar a la competencia. Sergio Cuervo: Un punto de parti- da es analizar cómo se está adoptando la TD. ¿Quién está gobernando las em- presas y cuál es su visión respecto a la tecnología? ¿Qué estrategias se están produciendo para mejorar las relacio- nes con sus clientes? Existe un reto de gestión, porque los directivos deben ser conscientes de que el usuario tiene hoy otra forma de ver el consumo. Mariano Zegarra: Hoy, las em- presas son atacadas por todos los frentes. Para poder competir en este mundo digital, tienen que adaptarse a un ecosistema en el que participan múltiples jugadores. En ese escena- rio los que sobreviven no son los que simplemente venden sus productos o servicios, sino los que construyen una experiencia de compra. Este nuevo re- to rompe con la idea de una estructu- ra organizacional típica. Son modelos disruptivos que exigen capacidades de gestión en el entorno digital. Alex Le Bienvenu: La TD no solo consiste en conectarse con los clientes externos, sino en cómo se explota la tecnología de forma interna. Los tra- bajadores de Microsoft están atrave- sando un proceso de TD en sus pro- cedimientos. El área de RR. HH. se está convirtiendo en un autoservicio. Si mi tarjeta corporativa vence, yo soy el que tiene que renovarla. Uno tiene que volverse digital también. Entonces, más que buscar cómo organizar todas las estructuras que existen, el objetivo es volverlas más eficientes. SEGUNDA RONDA ¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA INICIAR UN PROCESO DE TD EN LA EMPRESA? Revilla: Los tres pasos principales que debe dar una compañía son: 1) mejo- rar la productividad del empleado, 2) simplificar y automatizar los proce- sos, 3) poner la experiencia del consu- midor final como eje de la estrategia. Para fijar el norte, se debe empezar por elaborar una hoja de ruta que ex- plique cómo implementar la tecnolo- gía y cómo obtener información para la toma de mejores decisiones. de empresas en la región aplican tecnología con el fin de recabar información para la toma de decisiones. “LA TD NO ES UN TEMA OPTATIVO. SI LA EMPRESA LA DEJA PASAR, ABRE EL CAMPO A QUE OTRAS EMPRESAS QUE NI SIQUIERA ESTABAN EN EL RADAR TOMEN PARTE DE SU MERCADO, DESARROLLEN ESE NICHO E, INCLUSO, PUEDAN PONER EN RIESGO EL MODELO DE NEGOCIOS” Daniel Falcón 10% Alex Le Bienvenu, gerente en Microsoft Perú. Mariano Zegarra, gerente en IBM. El panel se reunió en una sala del hotel CasaAndina. Sergio Cuervo, profesorde ESAN.
  5. 5. 44 Junio 2016 Zegarra: No existe una sola rece- ta. La TD depende de factores como la realidad del mercado o la madurez del mundo digital en el que se compite. Estamos en un lugar en el que se debe evolucionar en función de la necesidad del consumidor. Es importante desa- rrollar facilidad de adaptación y acos- tumbrarse al proceso de prueba/error hasta definir un modelo adecuado, que puede cambiar. Le Bienvenu: Una de las cosas que han cambiado drásticamente, y creo que le cuesta más a la cultura peruana, es aceptar los errores y reponerse rá- pidamente de ellos. Si el modelo falló, hay que aprender del error, y comen- zar otro experimento. El primer paso es analizar el producto en función de lo que desean los clientes. El segundo es revisar constantemente los indica- dores de rendimiento para observar si la adaptación a la TD está cumpliendo con las metas. El tercer paso es que tiene que existir una sólida gestión de cambios para responder rápidamente a las tendencias del mercado. Falcón: Cuando trabajamos con clientes en Neo Consulting, lo primero que medimos es la situación actual de la empresa en su entorno. La segunda etapa consiste en diseñar una nueva propuesta de valor, basada en aquello que hemos encontrado. No es un pro- ceso corto, tampoco es una solución permanente. La tercera etapa es la im- plementación con estrategias rápidas para ver cómo podemos producir un alto impacto y lograr un proceso más estructurado. TERCERA RONDA ¿QUÉ PAPEL CUMPLE EL CEO EN TODO ESTE PROCESO? Cuervo: El CEO es el motor del cam- bio. Recuerdo a Samuel Palmisano, el famoso CEO de IBM, quien tuvo a su cargo una transformación bastante fuerte en la compañía en medio de un periodo de recesión. Él asumió el re- to y comenzó su labor con objetivos bastante claros, en los que integró a la organización e identificó claramente al consumidor de IBM, y logró que la empresa se recuperara. El CEO juega un rol fundamental. Si él no está com- prometido, cualquier cambio, por más pequeño que sea, no va a funcionar. Falcón: Si no se compromete, no tiene sentido aplicar la TD, porque se harán muchos intentos y surgirán fracasos, problemas, resistencias. No se está cambiando una web site, no se está comprando un software, se está renovando una organización entera y eso es extremadamente complicado. Hacer todo lo que exige la TD sin la participación directa del CEO es hasta peligroso, porque en el proceso se co- rre el riesgo de destruir el modelo de negocio. Revilla: Desde el punto de vista de CISCO, está clarísimo que sin el CEO la TD no existe. El CEO toma un papel importante en la tecnología que se va a introducir en la empresa. Tiene que ser un mánager de TD y debe conocer cómo ayuda la tecnología a llegar a los objetivos estratégicos. El CEO de esta era debe ser un líder digital. CUARTA RONDA ¿LOS CEO DE LAS EMPRESAS PERUANAS ESTÁN PREPARADOS PARA EMPRENDER LA TD? Revilla: Según un estudio que hizo CISCO sobre empresas en Latinoa- mérica, se observó que solo el 1% está preparado para la TD. Esto se debe en gran parte a temas externos, como la pobre conectividad del continente, que limita el crecimiento y alcance de las empresas. Por otro lado, vemos que las empresas sí están invirtiendo en tecnología, pero muy pocas la usan para sacarle provecho. En el Perú, el 5% tiene un presupuesto para inver- tir en la TD, pero no sabe por dónde empezar. Zegarra: Cuando comparamos las estadísticas de qué tan preparados es- tán los CEO en Latinoamérica respecto a países más desarrollados, observa- mos que los CEO locales están más preparados porque viven en entornos absolutamente inciertos: incertidum- bre política, financiera y económi- ca. En la región existe una capacidad natural para adaptarse más rápido al cambio, pero evidentemente hay otras limitantes, como infraestructura, co- nectividad y capacidad financiera. Cuervo: La pregunta es la siguien- te: ¿está preparado el CEO peruano hoy? Creo que no. Vamos en camino, tenemos gente muy profesional, pero nuestro contexto aún es muy tradicio- nal. El nuevo perfil del CEO tiene que estar muy orientado a lo digital; debe entender que los modelos de negocios a través de internet no solamente son de orientación al consumidor final, sino que existen modelos orientados a empresas. La competencia ahora es global. El CEO debe ser más empren- dedor e innovador. BONUS TRACK ¿QUÉ VENTAJAS PODRÍA TENER UNA EM- PRESA NATIVA DIGITAL EN COMPARACIÓN CON OTRA TRADICIONAL? Zegarra: Las empresas nativas digita- les tienen una velocidad de desarrollo mayor y amenazan seriamente el ne- gocio de las compañías que han nacido en otra época. La ventaja que tienen las grandes corporaciones es la capa- cidad y el margen de maniobra global. Le Bienvenu: La diferencia fun- damental entre una empresa nativa y una tradicional es la agilidad. El 40% de las personas compran nuevas tec- nologías porque estas brindan agilidad antes que ahorro de costo. La segunda diferencia es que la tecnología ha dado libertad para tomar acciones y deci- siones. Falcón: Si los gerentes no pasan del awareness al conocimiento y uso de este, y a tomar algunas decisiones y empezar a ver la TD de manera se- ria, puede pasar que en algunos años sus empresas no sean relevantes o no existan.  Según el libro “La gran oportunidad: claves para implementar la transformación digital en la empresa” , los ejecutivos han jugado a la transformación digital, pero continúan liderando empresas con prácticas del siglo XIX. “ES INTERESANTE VER QUE LOS EMPRENDIMIENTOS DIGITALES MÁS INTERESANTES EN NUESTRO MERCADO NO ESTÁN EN LAS GRANDES CORPORACIONES, SINO EN EMPRESAS MUY PEQUEÑAS QUE HAN HECHO COSAS MUY CREATIVAS Y HAN CAPTURADO NICHOS DE MERCADO QUE OTROS NO HAN PODIDO” Mariano Zegarra de ejecutivos cree que las iniciativas digitales solo abarca áreas específicas, señala el reporte del Grupo Assa llamado “Latinoamérica 4.0: la transformación digital en la cadena de valor 50%

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