El business model canvas es una herramienta muy popular para definir modelos de negocio. Sin embargo, si no se sabe utilizar adecuadamente, llega a convertirse un limitante más que un facilitador. En esta plática revisaremos qué es cuando y como usarlo. También mostaremos cómo se puede utilizar en organizaciones que no son startups pero buscan cambiar su modelo de negocio actual.

1. #SGBusiness

2. VICTOR
REYES

3. 1era
Parte

4. ¿Qué
es
un
modelo
de
negocio?

5. La
respuesta
clásica
es:
Es
la
manera
en
cómo
hacemos
dinero

6. SI
y
NO
Los
ingresos
son
una
parte
integrante
del
modelo
de
negocio,
pero
no
incluyen
ni
pueden
susHtuir
a
los
demás
elementos.

7. ¿Qué
es
más
probable
que
tenga
éxito:
un
producto
mediocre
con
un
buen
modelo
de
negocio,
o
un
excelente
producto
con
un
modelo
de
negocio
mediocre?

8. Modelo
de
negocio
es
la
manera
en
que
una
organización
CREA,
ENTREGA
y
CAPTURA
VALOR…
No
solo
cómo
hace
dinero…

9. Tener
un
modelo
de
negocio
es
úHl
para…
• Para
entender
tu
negocio
antes
de
tratar
de
escalarlo…
• Para
asegurarse
de
que
todos
los
elementos
del
negocio
han
sido
considerados
antes
de
ejecutarlo…
• Para
establecer
un
entendimiento
común
entre
todos
los
miembros
del
equipo…
• Para
elaborar
tu
Plan
de
Negocios…

10. ¿Cómo
generar
un
modelo
de
negocio?
business
model
canvas
(desarrollado
por
Alexander
Osterwalder)
Para
describir,
retar,
diseñar
e
inventar
modelos
de
negocio
de
manera
sistemáHca
con
9
bloques…

11. Cerebro
Cerebro
izquierdo:
derecho:
LÓGICA
EMOCIONES
images by JAM"

12. Canvas
Canvas
izquierdo:
derecho:
EFICIENCIA
VALOR
images by JAM"

13. Actividade Propuesta de Relaciones con
s Clave
Valor
Clientes
Aliados Segmentos
Clave
de
Clientes
Estructura Flujos de
de Costos
Recursos Ingresos
Clave
Canales
images by JAM"

14. SEGMENTOS DE CLIENTES
¿A qué cliente y
usuario estamos
atendiendo?
¿Qué solución
necesitan?

15. PROPUESTA DE VALOR
La
Creación
de
Valor
para
el
cliente
puede
ser
por:
¿Qué les • Novedad
• Desempeño
ofrecemos? • Solución
de
Problemas
• Diseño
¿Qué problema • Customización
• Marca/Estatus
resolvemos • Precio
• Reducción
de
riesgos
para ellos?
• Accesibilidad
• Conveniencia/Usabilidad

16. CANALES
-­‐
Tipos
de
Canales
(Fuerza
de
Ventas,
Ventas
vía
Web,
Tiendas
Propias,
Tiendas
de
Socios,
Mayoristas)
-­‐
Fases
(ConcienHzación,
Evaluación,
Compra,
Entrega
y
Pos
Venta)
¿Cómo vendemos
nuestro producto a
cada segmento de
clientes? ¿Cómo
quieren nuestros
clientes comprar
nuestro producto?

17. RELACIONES CON CLIENTES
MoHvación:
Adquisición
de
Clientes,
Retención
de
Clientes,
Aumento
en
las
Ventas.
Tipos
de
Relaciones
con
Clientes:
Personalizada,
automaHcada,
auto-­‐
servicio,
comunidades,
etc.
¿Qué relaciones
establecemos con
cada segmento?
Personal,
automatizada, etc.

18. CORRIENTES DE INGRESOS
Tipos
de
corrientes
de
ingresos:
Transaccionales,
Recurrentes
Diferentes
modos
de
generar
ingresos:
venta,
licencia
de
uso,
suscripción,
renta,
préstamo,
publicidad,
etc.
¿Por qué están los
clientes realmente
dispuestos a
pagar?
¿Cómo quieren
pagar?

19. ACTIVIDADES CLAVE
Se
refiere
a
las
acHvidades
que
hay
que
desempeñar
para
generar
nuestra
propuesta
de
valor,
para
nuestros
segmentos
de
clientes,
canales
de
distribución
y
para
nuestras
relaciones
con
clientes.
¿Qué actividades
se requiere
desempeñar
para que
nuestro modelo
de negocio
funcione?

20. RECURSOS CLAVE
¿ Que recursos
requiere nuestro
modelo… físicos,
intelectuales,
humanos,
financieros?

21. ALIANZAS CLAVE
¿Qué
recursos
o
acHvidades
vienen
de
nuestros
aliados?
MoHvación
para
aliarse:
(OpHmización
y
economías
de
escala,
reducción
de
riesgo
e
incerHdumbre,
adquisición
de
recursos
y
acHvidades
parHculares)
¿Qué socios y proveedores
necesitamos para que nuestro
modelo funcione bien?

22. ESTRUCTURA DE COSTOS
OJO:
Costo
de
Adquisición
de
Clientes
Enfoque
para
la
estructura
de
costos:
(dirigida
por
el
costo,
dirigida
por
el
valor,
posición
combinada)
CaracterísHcas:
(Costos
Fijos,
Costos
Variables,
Economías
de
Escala,
Economías
de
Alcance)
¿Cuál es la estructura de
costos resultante?
¿Qué elemento es el que
mayor contribuye al
costo?

23. FÓRMULA DE RENTABILIDAD
La
fórmula
de
rentabilidad
es
el
plano
que
define
cómo
la
compañía
captura
valor
para
si
mismo
mientras
entrega
valor
a
los
clientes.
Estructura
Margen
Ingresos
de
costos
deseado
Velocidad
de
los
recursos

24. Diseñando
nuestro
modelo
g
buildin
building
building
block
block
block
g
building
buildin
block
block
g
buildin building
blocks block
building
g
block
buildin
block
building
building building
block
block
block

25. 2da
Parte

26. Cuándo
uHlizar
la
herramienta
-­‐ Para
la
perspecHva
de
un
emprendedor:
entender
antes
de
escalar.
-­‐ Para
la
perspecHva
de
una
empresa:
señales
de
que
algo
no
funciona
bien.

27. Cuándo
uHlizar
la
herramienta
EMPRENDEDORES:
-­‐ Herramienta
muy
úHl…
-­‐ Novedosa
-­‐ Vistosa
-­‐ Glamorosa
-­‐ AtracHva

28. Pero
si
la
usamos
indiscriminadamente
y
en
el
momento
inadecuado
corremos
el
riesgo
de
diseñar
un
modelo
de
negocios
centrado
en
la
organización
y
no
en
el
cliente!!!

29. ¿Qué
chamba
por
¿Qué
le
podemos
hacer
necesita
vender
a
los
nuestro
cliente
y
clientes?
cómo
podemos
ayudarle?
¿Cómo
podemos
entregar
a
los
¿Cuáles
son
las
clientes
de
la
aspiraciones
de
manera
más
nuestros
eficiente?
clientes?
¿Cómo
prefieren
nuestros
clientes
¿Qué
relaciones
necesitamos
ser
atendidos,
cómo
encajamos
en
establecer
con
nuestros
clientes?
sus
ruHnas?
¿Qué
Hpo
de
relación
esperan
que
¿Cómo
podemos
hacer
dinero
establezcamos
con
ellos?
con
nuestros
clientes?
¿Por
qué
valor
están
los
clientes
dispuestos
a
pagar?

30. PROBLEM
/
SOLUTION
FIT

31. Pivoteando
el
Modelo
de
Negocio
Pivots
are
Business
Model
Changes
Without
Crisis
Steve
G.
Blank
Change
direc,on,
but
stay
grounded
in
what
we’ve
learned.
Business Model version 2
Eric
Ries
Testing #1
Business Model version 1

32. Pivoteando
el
Modelo
de
Negocio
Iterar
nuestro
modelo
de
negocio
no
solo
implica
cambiar,
sino
hacerlo
con
orden:
1. Definir
los
supuestos
a
probar
(pocos,
si
no
es
que
uno
a
la
vez)
2. ¿Qué
Hpo
de
pruebas
se
uHlizarán?
3. Establecer
los
indicadores
de
go/
kill.

33. 3era
Parte

34. Reinventando
tu
modelo
de
negocio
• Un
buen
modelo
de
negocio
puede
reconfigurar
la
industria
y
conducir
a
un
crecimiento
espectacular.
• Se
enSende
lo
suficiente
el
model
actual
como
para
saber
si
requiere
cambiar?
• Para
determinar
si
una
compañía
requiere
cambiar
su
modelo
de
negocio:
1. ArScular
lo
que
hace
exitoso
a
su
modelo
de
negocio
actual.
2. Observar
las
señales
de
que
el
modelo
debe
cambiarse.
3. Decidir
si
vale
la
pena
el
esfuerzo
de
reinventar
el
modelo.
Harvard
Business
Review
–
December
2008

35. Cuándo
es
el
momento
idóneo
para
revisitar
el
modelo…
Facores
externos
y
de
la
industria
¿Han
habido
cambios
en
tu
cadena
de
valor?
¿Hay
nuevos
parScipantes
en
el
mercado
que
pueden
ser
disrupSvos
para
la
industria?
¿Ves
compeSdores
que
estén
introduciendo
propuestas
innovadoras
o
modelos
que
pueden
impactar
a
tu
negocio?
¿
Están
cambiando
las
preferencias
del
cliente
en
cuando
a
bienes,
servicios
o
canales?
¿Ves
nuevos
segmentos
de
clientes
emergiendo
y
que
requieren
nueva
forma
de
entregar
tus
productos
o
servicios?
¿Están
emergiendo
nuevas
tecnologías
disrupSvas?
IBM
Global
Business
Services
Execlusive
Report:
“Seizing
the
advantage”

36. Cuándo
es
el
momento
idóneo
para
revisitar
el
modelo…
Factores
internos
¿Estás
llevando
un
nuevo
producto
o
servicio
al
mercado
que
requiere
un
conjunto
nuevo
de
habilidades,
capacidades
y
procesos
lo
cual
te
exija
una
nueva
propuesta
de
valor
y
estrategia
de
precio?
¿Estás
en
un
período
de
crecimiento
negaSvo
o
cero
crecimiento
con
respecto
a
tu
industria?
¿Estás
entregando
resultados
económicos
que
proveen
de
los
suficientes
recursos
financieros
para
que
haya
un
cambio?
¿Se
Senen
las
suficientes
habilidades
y
capacidades
para
apalancar
el
cambio?
IBM
Global
Business
Services
Execlusive
Report:
“Seizing
the
advantage”

37. Un
modelo
debe
cambiarse
cuando…
Cuando
hay
una
oportunidad…
Atender
necesidades
de
grandes
grupos
cuando
las
soluciones
actuales
son
muy
caras
y
complicadas…
Capitalizar
nuevas
tecnologías
o
apalancarse
en
tecnologías
existentes
en
nuevos
mercados…
Traer
el
enfoque
del
“job-­‐to-­‐be-­‐done”
a
donde
no
existe…
Cuando
hay
una
necesidad
de…
Prevenir
el
ingreso
de
innovaciones
disrupSvas
por
segmentos
bajos
de
la
competencia…
Responder
a
cambios
en
la
competencia…

38. Cuándo
el
viejo
modelo
de
negocios
es
úHl…
• Algunas
veces,
una
empresa
puede
encontrar
que
su
modelo
de
negocio
actual
es
revolucionario
en
un
nuevo
mercado…
• Cuando
nuestra
nueva
propuesta
de
valor
puede
seguir
uSlizando:
– La
fórmula
actual
de
rentabilidad
– La
mayoría
de
los
recursos
y
procesos
actuales
– Las
mismas
métricas,
reglas
y
normas
que
se
uSlizan
con
el
negocio
actual

39. Hoy
en
día
no
basta
con
tener
una
excelente
ejecución
del
negocio
o
querer
implantar
cuanta
“mejor
prácHca”encontremos,
realmente
debemos
de
tomar
el
Hempo
para
pensar
estratégicamente
y
ser
innovadores
con
nuestros
modelos
de
negocio.

40. VICTOR
REYES
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