Liderazgo y teorías

Revista Nº1/Abril 2.014
Rosalinda Hernández CI. 11023456 / Bruno Delgado, CI. 11316373

2
Editorial
Las personas encargadas de dirigir una organización o a un grupo de personas debe poseer un con-
junto de elementos dentro de su estructura personal que no sólo se resumen al área formativa sino
también espiritual, social y sensitiva, además de un alto grado acción, experiencia, coordinación y
control.
Según la corriente de Max Weber es fácil diferenciar que tipo de líder se pretende ser o ya se es.
Pero lograr saber si se está ejerciendo un buen liderazgo, afianzado en los principios, métodos y va-
lores en las que se afianzan los teóricos, es lo que resulta transcendental en el ejercicio del referido
oficio.
El hecho de ser equilibrado en la función de líder es enteramente esencial para el logro de metas y
objetivos. Quienes se inclinan hacia un liderazgo absoluto de poder no lograr los objetivos adecuada-
mente, pero si a ello se le agrega autoridad, tendremos un líder completo.
La imposición de la fuerza en el trabajo de liderazgo conlleva sin duda alguna a fracturar los propósi-
tos del grupo; ante todo el líder debe tomar en cuenta que la razón de todo su grupo es mejorar y
para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los demás.
Rosalinda Hernández C. / Bruno Delgado
Índice Página
 Descifrando el liderazgo………………….. ……. 3
 Concepciones del liderazgo……………………. 4
 Teorías del Liderazgo……………………………. 5
 Inteligencia Emocional (IE)……………………… 13
 Poder, autoridad y liderazgo…………………….. 15
 Fuentes electrónicas……………………………... 19

3
Descifrando el liderazgo
Líder
Es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce también de
manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El líder es aquella persona en
torno a la cual todos los demás se agrupan por determinación casi inconsciente, al
observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al
grupo
Liderazgo
Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocu-
pan de manera permanente o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los
destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo
previamente establecido. Según John Gardner, "El liderazgo es el proceso de per-
suasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) indu-
ce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder
y sus seguidores".

4
Concepciones del liderazgo
Las concepciones tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo
que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
 El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.
Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la po-
sición de uno como un líder.
 Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata
de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.
 Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización di-
ciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según correspon-
da.
 Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo -
eso es todo lo que importa-.
 El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se li-
dera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
 Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener
poder y convertirse en líderes.
Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un
aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de
otros.
 Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus
altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.
 Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capaci-
dad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente
hacia ese objetivo

5
Teorías del Liderazgo
Teoría X
El sociólogo Douglas
McGregor (1906-1964)
postuló
dos teorías contrapuestas
en su libro, El lado humano
de la empresa (1960). Por
una parte, la denominada X, según la
cual a una persona media no le gusta el
trabajo por naturaleza y trata de evitarlo.
De hecho, a las personas les gusta ser
dirigidas, puesto que así evitan cual-
quier responsabilidad; no albergan ambi-
ción alguna, sólo desean seguridad.
Las premisas de la teoría X son:
*El ser humano ordinario siente
una repugnancia intrínseca hacia
el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
*Debido a esta tendencia humana al re-
gir el trabajo la mayor parte de las perso-
nas tiene que ser obligadas a trabajar
por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que des-
arrollen el esfuerzo adecuado a la reali-
zación de los objetivos de la organiza-
ción.
*El ser humano común prefiere que lo
dirijan quiere soslayar responsabilida-
des, tiene relativamente poca ambición y
desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
Considera que sus subordinados en-
cuentran en su empleo una fuente de sa-
tisfacción y que se esforzarán siempre
por lograr los mejores resultados para
la organización, siendo así,
las empresas deben liberar las aptitudes
de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los fundamentos la Teoría Y son:
 El desarrollo del esfuerzo físico y
mental en el trabajo es tan natural co-
mo el juego o el descanso. Al ser
humano común no le disgusta esen-
cialmente trabajar.
 El control externo y la amenaza de
castigo no son los únicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organiza-
ción, el hombre debe dirigirse y contro-
larse a sí mismo en servicio de los ob-
jetivos a cuya realización se compro-
mete.
 Se compromete a la realización de
los objetivos de la empresa por
las compensaciones asociadas con su
logro.
 El ser humano ordinario se habitúa
a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en
la seguridad son, generalmente, con-
secuencias de la misma experiencia y
no características esencialmente
humanas.
 La capacidad de desarrollar en gra-
do relativamente alto la imaginación, el
ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organiza-
ción, es característica de grandes sec-
tores de la población.

6
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva
de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos
de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michi-
gan University.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró
una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el es-
tilo medio (5,5).
El GRID es una manera de representar
gráficamente todas las posibilidades de
estilo de liderazgo, y de ver como se
comparan.
GRID identifica los intereses del líder y
le facilita ver cómo interactúan los dos
intereses.
Cinco de las muchas teorías o estilos
posibles de liderazgo y supervisión se
destacan con mayor claridad y son las
que aparecen en el centro y las cuatro
esquinas de la parrilla o matriz, que se
conoce con el nombre en inglés como
"GRID".
Con base en los resultados de Blake y
Mouton se encontró que los mejores di-
rigentes son aquellos que se desempe-
ñan con un estilo 9,9 en contraste con
un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un
estilo 9,1 (tipo autoritario).

7
Teoría de los Sistema de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos
en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan me-
diante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en
la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de
la organización.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con re-
compensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación as-
cendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.
Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están
en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y
de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas
en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siem-
pre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; re-
compensan económicamente de acuerdo con la participación y
la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se
ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus
compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros
ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
***
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el
sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan , por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad.

8
Teoría de Contingencia
La teoría de contingencia nació a partir de
una serie de investigaciones hechas para
v e r i f i c a r c u á l e s s o n
los modelos de estructuras organizacional
es más eficaces en determinados tipos
de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si
las organizaciones eficaces de determina-
dos tipos de industrias seguían los su-
puestos de la teoría clásica, como la divi-
sión del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nue-
va concepción de organización: la estruc-
tura de una organización y su funciona-
miento son dependientes de la interfase
con el ambiente externo. En otros térmi-
nos, no hay una única y mejor forma de
organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que
no hay nada absoluto en las organizacio-
nes o en la teoría administrativa. Todo es
relativo, todo depende. El enfoque contin-
gente explica que existe una relación fun-
cional entre las condiciones del ambiente
y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de
la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve
externamente una organización. Es el
contexto dentro del cual una organización
está inserta. Como la organización es un
sistema abierto, mantiene transacciones e
intercambio con su ambiente. Esto hace
que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo
que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo,
pues incluye "todo lo demás" además de
la organización, Hall prefiere analizarlo en
dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe
una universalidad de los principios de ad-
ministración ni una única mejor manera de
organizar y estructurar las organizaciones.
L a e s t r u c t u r a y
el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente
impone desafíos externos a la organiza-
ción, mientras que la tecnología impone
desafíos internos.
Para enfrentarse con los desafíos exter-
nos e internos, las organizaciones se dife-
rencian en tres niveles organizacionales,
cualquiera que sea su naturaleza o tama-
ño de organización, a saber:
 Nivel institucional o nivel estratégico
 Nivel intermedio
 Nivel operacional

9
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del lideraz-
go situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lide-
res en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de ca-
da situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del
líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel
de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguido-
res, cuando y donde y como realizar la tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Her-
sey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja
y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continua-
ción:
 Decir (Alta Tarea - Baja Relación):
 El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde rea-
lizar diversas tareas.
 Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
 El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
 Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
 El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del
líder es facilitar y comunicar.
 Delegar (Baja Tarea - Baja Relación)
 El líder proporciona poca dirección a apoyo.

10
Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree
que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías
tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que
la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir,
estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a
todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas
de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo
de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al
enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del lide-
razgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene
lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar
roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarro-
llará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercam-
bio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el
tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La in-
vestigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste
el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En
condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la em-
presa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguien-
tes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar
la calidad de los intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposi-
ción para la cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse
en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería mar-
charse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes.

11
Modelo Camino --- Meta
En esencia, este enfoque
establece que la misión del
líder consiste en ayudar a
sus seguidores a alcanzar
sus metas y proporcionarle
suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus
metas sean compatibles
con los objetivos globales
del grupo u organización.
La expresión "camino - me-
ta" deriva de la creencia de
que un buen líder aclara el
camino para que sus segui-
dores lleguen al logro de
sus objetivos de trabajo y
recorran el camino con me-
nos dificultades, al reducir
las desviaciones y errores.
La iniciación de la estructu-
ra sirve para aclarar el ca-
mino y la consideración fa-
cilita el recorrido.
House identificó cuatro
comportamientos de lide-
razgo:
1. El líder directivo: Per-
mite a los subordina-
dos saber lo que se
espera de
ellos, programa el tra-
bajo a realizarse y da
guías específicas de
cómo lograr las tare-
as.
2. El líder que apoya: Es
amistoso y mues-
tra interés por las ne-
cesidades de sus su-
bordinados.
3. El líder participativo:
Consulta con los su-
bordinados y utiliza
sus sugerencias antes
de tomar una decisión.
4. El líder orientado al
logro: Establece me-
tas de desafío y espe-
ra que los subordina-
dos se desempeñen a
su nivel más alto.
Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador
pretende un líder que con-
siderando al trabajador co-
mo un individuo pleno y ca-
paz de desarrollarse, pueda
elevarle sus necesidades
y valores y aumentarle
la conciencia de lo que es
importante; incrementarle
su madurez
y motivación para que trate
de ir más allá de sus pro-
pios intereses, sino del gru-
po, de la organización y de
la sociedad.
Considera un enfoque dife-
rente y moderno de lideraz-
go. Su concepto de líder no
se basa en la persona que
toma las decisiones en si,
sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como
líder, por su forma de ser,
por su filosofía frente a la
vida, frente al mundo, fren-
te a las personas donde
ínteractúa. Sus valores inci-
den en sus decisio-
nes, familia y amigos. El
liderazgo es un proceso de
permanente readecuación
e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacio-
nal busca potenciar el de-
sarrollo de sus colaborado-
res, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y
no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocu-
rre cuando el líder cambia a
sus subordinados en 3 for-
mas:
 Hacerlos conscientes
de que tan importante es
su trabajo para la organi-
zación para que se alcan-
cen las metas.
 Hacerlos conscientes
de sus propias necesida-
des para su crecimiento
personal, desarrollo y lo-
gro.
 Motivarlos para que
trabajen bien, y que pien-
sen no sólo en su benefi-
cio personal sino en el de
toda la organización.

12
Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garanti-
za si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Res-
ponde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.
En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del mo-
mento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.
Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectati-
vas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de
los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

13
Inteligencia Emocional (IE)
El término inteligencia emocional es la capacidad
humana de sentir, entender, controlar y modificar esta-
dos emocionales en uno mismo y en los demás. Des-
cribe aptitudes complementarias, pero distintas, de la
inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente
intelectual. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligen-
cia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente
intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.
La IE se afianza en la forma como cada ser humano vive sus emociones y de las cinco
emociones básicas que desde su punto de vista destacan y que son las reacciones
primitivas que el ser humano comparte con los mamíferos, con la diferencia de que los
humanos son conscientes de ellas. Tales emociones vienen a cubrir unos objetivos de
supervivencia que se conoce como “Manejo de Sentimientos Básicos”, (MATEA)
 Miedo: el objetivo es la protección
 Afecto: el objetivo es la vinculación
 Tristeza: el objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza nuestro organismo
nos está diciendo "retírate de ahí y vuelve a estar contigo".
 Enojo: el objetivo es la defensa.
 Alegría: su objetivo es la vivificación. Viene a ser la batería de nuestra exis-
tencia.
Para Daniel Goleman la IE permite a las personas:
1. Tomar conciencia de sus emociones.
2. Comprender los sentimientos de los demás.
3. Tolerar las presiones y frustraciones generadas en el trabajo.
4. Acentuar la capacidad de trabajar en equipo.

14
Características de la inteligencia emocional
Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco:
1. Conciencia de uno mismo: Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos,
emociones o estados de ánimo.
Desarrollar esta primera cualidad implicará la posibilidad de poder modificar este um-
bral que separa las emociones conscientes de las no conscientes, haciendo que éstas
últimas puedan ser percibidas.
2. Equilibrio anímico: Goleman llama así a la capacidad de control del mal humor pa-
ra evitar sus efectos perjudiciales, entendidos estos en términos de conductas inde-
seables.
Goleman cita cuatro recursos para el control anímico:
a) Reconsideración: lo que implica interpretar la situación de una manera más positiva. Pen-
sar, por ejemplo, que el conductor que se interpuso en nuestro camino estaba apurado porque
debía atender una emergencia.
b) Aislamiento: alejarse de la situación y estar unos momentos a solas, con el fin de obtener
serenidad.
c) Distracción: hacer otra cosa, como por ejemplo salir a dar un paseo a pie.
d) Técnicas de relajación como la respiración profunda o la meditación también ayudan.
3. Motivación: Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de
ánimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo.
Señala Goleman que la predisposición al optimismo o al pesimismo puede ser in-
nata, pero la práctica puede revertir esta situación si la persona es capaz de detectar
el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ángulo menos sombrío.
4. Control de los impulsos: Goleman define esta cualidad de la inteligencia emo-
cional como la capacidad de aplazar la satisfacción de un deseo en busca de un obje-
tivo. En términos psicoanalíticos, de lo que se trata es que el aparato psíquico pueda
funcionar bajo el régimen del principio de realidad a través del aplazamiento de la des-
carga.
5. Sociabilidad: En este punto, Goleman nos dice que cuanto más hábiles seamos
para interpretar las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi im-
perceptibles), mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos.

15
Poder, autoridad y liderazgo
En el mundo existen dos personas quienes gobiernan y quienes son gobernados la
diferencia está en que forma lo hacen. La gente por naturaleza y como tales se agrupa
y juntos coordinan sus objetivos en común, hacer esto se delimitan funciones dentro
de las organizaciones que se conforman, a fin de optimizar los recursos materiales y
humanos. La diferencia en cómo se desenvuelve las personas que están al frente de
estas organizaciones se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que
son parte de la organización, si esta mas relacionado con el liderazgo de poder o con
el de autoridad. ¿Pero que marca la pauta para saber diferenciarlos? Un líder tiene lo
siguiente:
 Nace de las ansias de tener más para ser más.
 Pertenece al orden de la privacidad individualista.
 Expresa la fuerza.
 Se arrebata por la fuerza.
 Se fortalece en el menosprecio y la exclusión.
 Se ejerce mediante la imposición que domina.
 Rechaza la diferencia.
 Opera desde la lógica del individualismo.
 Cohesiona por el miedo.
 Inspira temor y terror. Se impone.
La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la proyectivi-
dad. El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los intereses y el
querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

16
Un líder con autoridad al contrario:
 Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.
 Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.
 Expresa la trascendencia.
 Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.
 Escucha a la empatía.
 Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.
 Procura la convergencia en la diversidad.
 Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.
 Unifica por el acuerdo.
 Inspira respeto y confianza.
 Se acepta.
La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve
el crecimiento.
La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que consi-
dera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien común.
Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, pa-
ra que éste, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra po-
sición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

17
“Para liderar es necesario que alguien quiera hacer-
lo; luego es necesario que ese alguien crea que
puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse
líder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe
hacerlo, es decir si hay capacitación. Lo más impor-
tante es no olvidar que dentro de una organización,
lo que se lidera es a personas, seres emocionales y
pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo vinculado totalmente a la autoridad y no
al poder” agrega Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com México
En algunas ocasiones existen necesidades de las organizaciones y necesidades de
las que las dirigen, lo cual creo conflicto respecto al poder, ya que al no saber diferen-
ciar uno de otro el poder puede ser mal empleado y utilizado para fines egoístas y po-
co éticos a lo largo de la historia hemos visto como el poder puede cambiar la misma
para bien o para mal, si no es bien utilizado el poder puede que se abuse de el. pero
también puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido ético.
La utilización que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en
sí mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interacción entre sus miembros im-
plica el ejercicio del poder.
Las personas que tienen alto nivel de poder, serian las siguientes:
 Son competitivos y dinámicos.
 Muestran interés por adquirir símbolos de prestigio.
 Prefieren la acción.
 Pertenecen a varios grupos.

18
Asimismo, le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder
con No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando ocurre un
conflicto y todos los subordinados están esperando que por ejemplo “el supervisor”
tome medidas, también es motivo de pérdida de autoridad.
Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente rígidas
hacen un uso inútil del poder y acaban también perdiendo autoridad.
Puede analizarse el poder desde distintas perspectivas. Hemos elegido en este caso
dos que nos parecen interesantes: la perspectiva política y la de recursos humanos.
Por último podemos decir que:
 El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. ( más aún en un siste-
ma NO democrático)
 La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.
 El Liderazgo sólo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el
poder

19
Fuentes electrónicas consultadas
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/liderazgo-poder-autoridad-y-
empatia-segun-max-weber.htm
http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-
liderazgo2.shtml#ixzz2zm0rAO5U

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