1. Ингредиенты успешной стратегии
почему наличие продуманного стратегического плана не
гарантирует успешного достижения целей организации

2. Содержание презентации
• Определение стратегии
• Уровни стратегии, задачи и процесс управления стратегией,
факторы, влияющие на выбор стратегии
• Проверка качества стратегии
• Шокирующие факты
• Система управления внедрением, ключевые барьеры и
сложности
• Корпоративная стратегия Метинвест

4. Тактика – искусство управления войсками в
сражениях. Стратегия – искусство сражений для
победы в войне
• Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное
происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения
войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день)
наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие
«стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав
терминологии управления в целом
• Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения,
которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за
собой долговременные и часто неотвратимые последствия. Это меняет потенциал
компании, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и
возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий

5. Классика менеджмента - академические
определения стратегии
Генри Минцберг Майкл Портер
Стратегия как … • Стратегия – набор уникальных
• Тщательно разработанный план действий, которые позволяют
• Прием для опережения конкурентов оторваться от конкурентов. Суть
Стратегии – определить Чего Не
• Определенные рамки действий Делать
• Конкурентная позиция • Создание уникальной стратегии
• Перспектива, мировоззрение заключается в умении сделать
правильный стратегический выбор
• Базовые стратегии Портера
(лидерство по затратам,
дифференциация, нишевая стратегия)

6. Стратегическое планирование – оксиморон!
• Стратегия корректируется на динамику внешней среды, что исключает «советский
подход» к долгосрочному планированию
• «Великие стратегические планы» на практике редко становятся реальностью,
поскольку такое планирование имеет смысл лишь тогда, когда Стратег может
предсказывать (или контролировать) будущее, рынки и множество внешних
переменных факторов
• Как инновации и креативность, Стратегия не признает шаблонов. Формализованный
стратегический план не поможет компании успешно маневрировать в текущей
динамичной внешней среде
• Очевидно, что стратегия компании должна быть достаточно последовательной для
достижения и удержания конкурентного преимущества при множестве вероятных
сценариев событий. Это по умолчанию исключает использование жесткого
долгосрочного плана

7. Стратегия компании - по существу – набор правил
для принятия решений, которыми компания
руководствуется в своей деятельности
• Под Стратегией понимается долгосрочное качественно
определенное направление развитие бизнеса, для достижения и
удержания конкурентного преимущества посредством
конфигурации ресурсов, в условиях динамично меняющейся
внешней среды, для удовлетворения ожиданий ключевых
стейкхолдеров

8. Уровни стратегии
Корпоративная
стратегия
Бизнес-стратегии
Функциональные стратегии
(R&D, производство, маркетинг,
финансы, персонал, ...)
Операционные стратегии
(регионы, активы, подразделения по
функциональным областям)

9. Задачи и процесс управления стратегией
Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
Разработка Стратегический Оценка
стратегического Формулировка
анализ, результатов,
стратегии для Внедрение
видения, Постановка инициация
достижения стратегии
фундаментальной целей (средне- корректировок
цели (миссии) целей
и долгосрочных) стратегии
Возврат к задачам
Пересмотреть при Пересмотреть при Улучшить/ Улучшить/
1,2,3,4 при
необходимости необходимости скорректировать скорректировать
необходимости

10. Факторы, формирующие выбор стратегии
Внешние факторы
Экономические,
Условия конкуренции
политические, Возможности и
и привлекательность
социальные и угрозы для компании
отрасли
законодательные
Совокупность факторов и суждений, которые определяют стратегическую позицию компании
Сильные и слабые Личные амбиции и
Единые ценности и
стороны компании, философия бизнеса
корпоративная
компетенции и ключевых
культура компании
ресурсы руководителей
Внутренние факторы

11. Проверка качества стратегии
• Эффективно ли разработанная стратегия задействует ключевые ресурсы и компетенции
компании? С тем набором ресурсов, которые есть в наличии – позволяет ли выбранная
стратегия оторваться от конкурентов? Возможно ли следовать этой стратегии более
экономным способом?
• Достаточно ли у компании ресурсов для разработанной стратегии? Есть ли у компании
деньги, время и талантливые менеджеры, чтобы реализовать все, что запланировано?
Уверены ли мы, что ресурсы не распыляются напрасно?
• Устойчивы ли конкурентные преимущества компании? Насколько сложно конкурентам
копировать наши действия? Если нет, какой приоритет в стратегии выделен инновациям и
созданию новых рыночных возможностей?
• Хорошая стратегия существенно улучшает ключевые показатели деятельности компании.
Можно ли так сказать о нашей стратегии? Стратегические изменения должны отразиться на
прибыльности и укреплении рыночных позиций
• Реализуема ли стратегия вообще? Способна ли организация справиться с трансформацией?
Способна ли управленческая команда демонстрировать лидерство в изменениях?

12. Шокирующие факты
• Только 10% компаний достигают стратегических целей или вообще
реализуют задекларированные стратегии
• Более 80% руководителей уделяют стратегии не более 1 часа в неделю
• Не более 25% руководителей компаний имеют КПЭ привязанные к
стратегии и долгосрочным целям компании
• 2/3 организаций не увязывают бюджеты со стратегическими целями и
приоритетами
• Более 1/3 сотрудников полагают, что стратегические инициативы/
проекты не обеспечены квалифицированными менеджерами
• 15% сотрудников компаний считают, что стратегия компании
неправильная

13. Ключ к успеху – эффективная система управления
внедрением стратегии
Мониторинг
внешней
среды
Вектор развития Лидерство
• Видение, миссия, • Постоянное вовлечение
стратегические цели руководства (видимое
• Портфель ключевых лидерство)
стратегических инициатив Эффективное • Коммуникация
• Достаточность ресурсов • Современные подходы в
• Реалистичный и внедрение управлении
выполнимый план внедрения стратегии • Приверженность
корпоративным ценностями
Сотрудники Организация
• Ответственность за результаты • Эффективные бизнес процессы
• Развитие компетенций • Операционная модель
• Система мотивации Профессиональное • Организационная структура
управление
проектами

14. Основные барьеры и причины неуспешного
внедрения стратегии
• Менеджеры обычно умеют только планировать, а не внедрять решения
• Внедрение занимает больше времени, чем формулировка стратегии
• Внедрение требует вовлечения большего количества людей, чем, собственно, разработка
стратегии
• Организация неспособна изменяться или преодолевать внутреннее сопротивление
изменениям
• Низкий уровень коммуникаций и обмена информацией внутри организации
• Нечеткая постановка задач и ответственности за принятия решений
• Отсутствие методологии или модели управления портфелем стратегических инициатив
• Непонимание роли организационного дизайна в процессе исполнения стратегии
• Неадекватная система поощрений для достижения стратегических целей
• Недостаток финансовых ресурсов для выполнения стратегии
• Низкий уровень вовлечения высшего руководства в процесс внедрения стратегических
инициатив

15. Что ценят инвесторы? 8 Measures that matter (E&Y)
1. Исполнение корпоративной стратегии
2. Качество стратегии
3. Способность к инновациям
4. Способности компании привлекать талантливых сотрудников
5. Доля рынка
6. Качество компенсации менеджменту
7. Качество ключевых процессов
8. Лидерство в исследованиях

16. Кратко о группе Метинвест (1/3)
• Вертикально интегрированная группа компаний от добычи сырья для
выплавки стали до производства высококачественного металлопроката, с
развитой глобальной сетью дистрибуции
• Один из крупнейших производителей стали и железной руды в СНГ, входит в
топ-20 металлургических компаний и топ-10 производителей железной руды
в мире
• Производственные активы расположены в Украине, США, Великобритании,
Италии, Болгарии; общее количество сотрудников превышает 100 тыс.
• На долю компании приходится 6% ВВП, 13% экспорта, 9% налога на прибыль в
Украине

17. Кратко о группе Метинвест (2/3) – География
активов

18. Кратко о группе Метинвест (2/3) – География
продаж

19. Стратегия в модели Metinvest Business Excellence
Виде Кем мы хотим стать
ние
Факторы Чего мы должны достигнуть
успеха
Стратегия Наш путь к видению
Непрерывное Как мы улучшаемся
совершенствование
Корпоративная культура и Во что мы верим
ценности

20. Стратегия 2020: цели, задачи, показатели
Цели Метинвеста Стратегические задачи Показатели и целевые параметры
I • Позиция на глобальной кривой себестоимости
Достигнуть уровня эффективности ведущих
производства стали (1я квартиль долгосрочно)
мировых производителей стали
• Прибыльность в сравнении с основными конкурентами
Сохранить конкурентное Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых (EBITDA $млн., маржа % )
преимущество в материалах • Себестоимость переработки стали ($/т, динамика
производстве стали за улучшений в % по сравнению с 2010 г.)
счет вертикальной Увеличить мощности по производству стали для • Обеспеченность качественным коксующимся углем
интеграции максимизации доб. стоимости запасов ЖРС (100%)
• Производство стали (млн. т.): 25+ млн.т. - к 2020 г.
Обеспечить непрерывный процесс повышения
• Общий экономический эффект от программы
эффективности и снижения себестоимости непрерывных улучшений ($ млн. в год, до 2020 г.)
II
Увеличить объем продаж готовой стальной • Продажи готовой стальной продукции (% общей
продукции выручки от продаж)
Усилить позиции МИ
Повысить продажи стальной продукции на • Продажи на локальных и региональных рынках (% от
на стратегических
внутреннем и региональном рынках общей выручки от продаж)
рынках
Стать предпочтительным поставщиком стальной • OTIF – "Своевременно и в полном объеме" (%)
продукции для ключевых клиентов
III
Достичь уровня • Международные награды за эффективность
Внедрить передовые практики управления
лучших практик в управления бизнесом (EFQM Award)
компанией и достижения результатов
ведении бизнеса

21. Стратегия 2020: портфель стратегических инициатив
Цели Метинвеста Стратегические задачи Стратегические инициативы
I Разработка технологической стратегии, включая оптимизацию качества
Достигнуть уровня эффективности ведущих 1 используемого сырья
мировых производителей стали ..
Сохранить конкурентное Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых ..
преимущество в материалах Реализация эффективной стратегии обеспечения высококачественным
4 коксующимся углем
производстве стали за
счет вертикальной Увеличить мощности по производству стали для ..
интеграции максимизации доб. стоимости запасов ЖРС
Приобретение дополнительных мощностей по производству стали за счет
8 M&A или нового строительства
Обеспечить непрерывный процесс повышения
эффективности и снижения себестоимости 9 Разработка и внедрение программы бережливого производства (Lean)
II
Увеличить объем продаж готовой стальной 10 Модернизация и расширение мощностей по прокату
продукции ..
Усилить позиции МИ
Повысить продажи стальной продукции на
на стратегических 12 Построение сильной дистрибуционной сети
внутреннем и региональном рынках
рынках ..
Стать предпочтительным поставщиком стальной ..
продукции для ключевых клиентов
..
III 15 Внедрение SAP
Достичь уровня
Внедрить передовые практики управления
лучших практик в 16 Формирование единой корпоративной культуры
компанией и достижения результатов
ведении бизнеса ..

22. Система управления проектами
Стандартные проблемы … актуальны и для Дирекция по стратегии оказывает
масштабных трансформационных эффективности внедрения поддержку менеджменту в реализации
программ … стратегии Метинвест ключевых инициатив
В течение 2011-2016 гг.
Организация и процессы параллельно осуществляется Наблюдения
• Недостаточная согласованность между большое количество • Как свидетельствует практический опыт, все
дивизионами и функциями капиталоемких проектов успешные трансформационные проекты
• Необходимость улучшения контроля на осуществлялись при поддержке Проектного
уровне управляющей компании офиса
• Пересекающиеся работы и кросс- • В большинстве примеров лучших практик
функциональные инициативы Проектный офис является основной движущей
Steel Steel (I): Capacity development
Steel 2011 2012 2013 Steel (II): Sales & Marketing development
2014 2015
силой реализации и централизованного
Strategic initiatives/milestones I II III IV I II III IV Owner
Develop technological strategy in order to adjust 2011 2012 2013 Ignatusha
2014 2015
and validate development program
Strategic initiatives/milestones I II III IV I II III IV Owner
Steel Steel (III): Efficiency improvement
Reorganize Sales Function based on product principle, Nikolayenko
Управление изменениями управления программой
and enforce customer-oriented approach
Establish efficient project management system capable Herman
• Reorganization of sales function by product principle
of processing $1.5B Capex program
• Improve key account management system 2011 2012 2013 2014 2015
• Implement effective capital construction processes for regular customer surveys and
• Establish system
for strategic CAPEX projects Strategic initiatives/milestones I II III IV I II III IV Owner
strengthen company-wide client-oriented approach
• Частая несогласованность между
Launch Process Improvement Program Tskitishvili (?)
• Launch FEL process for major projects
Develop effective PMD Process • ensure implementation groups; definition of KPI & benchmarking
/ Process improvements Ignatusha
of product strategies • Identification and implementation of process improvements
• Expand project resources/capabilities
• Finish development of product strategies
(Engineering, project management, contractors)
Implement Lean Enterprise approach Head of steel
• Define & implement product management system
• Consider opportunities to buy or establish own • Realize pilot projects on implementing quick win lean practices division
• Implement product strategies
инициативами и программой инвестиций В чем ценность Проектного офиса?
design office or construction organization • Establish lean management system / vertical
• Roll out lean practices across the assets
Develop distribution function (network coverage, Nikolayenko
• Implement
presence in target channels & effectiveness) complete lean toolkit
• Develop SMC network in Ukraine, Russia and SEE
Opportunistic M&A in crude steel and rolling Implement energy efficiency program Ignatusha Herman
• Establish stocks-holders and representative offices by implementing modernization program
• Improve efficiency
• Ряд инициатив, реализуемых • ПО обеспечивает должную реализацию
in strategic markets • Organize work of energy efficiency committees (within PIP)
• Move further downstream in processing: rebar and plate& management systems for energy
• Implement monitoring
processing in metal centers, plateconsumption at windmills, (including metrology)
processing for enterprises
machine-builders, steel structures, wire, etc.
• Implement operational efficiency projects to improve energy consumption
© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved 39
Improve efficiency of M&R function Herman
параллельно согласованных инициатив
244302-03-Deck-v9.ppt
• Complete Rapair & Maintenance function reorganization (incl MMKI)
• Establish full-fledged equipment diagnostics function
• Implement idle time recording system for basic equipment
© METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved
244302-03-Deck-v9.ppt
40
• Centralize spair and maintenance parts production
• Build world class repair management system
• Необходимость улучшения © METINVEST HOLDING, LLC 2006-2009. All Rights Reserved
244302-03-Deck-v9.ppt
41 • ПО способствует трансформации компании в
среднесрочного планирования более профессиональную организацию, путем
• Активная работа с потенциальными • 20 стратегических инициатив реализации последовательных процессов и
проблемными зонами • 25 капиталоемких проектов внедрения системы проверки качества
• Большинство проектов • ПО может - в зависимости от объема работ -
Кадровые ресурсы характеризуются наличием обеспечить поддержку рабочим командам и
• Недостаток собственных экспертов и параллельных и внешнюю оценку (например, бенчмаркинг и
управленческих навыков взаимозависимых процессов и анализ рынка)
• Необходимость увязки системы решений
мотивации к стратегическим

23. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !
www.metinvestholding.com