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Parte sandra

  1. 1. Algunos aspectos de la nueva práctica pueden llegar a ser inviables y la reacción de los empleados puedeser en algunos casos directamente opuesta a lo que se había perseguido. Luego de varias iteraciones el resultadocon frecuencia mostro que es una síntesis de las fuerzas opuestas. En otros casos la resistencia interna generadapor varios aspectos del contexto organizacional puede ser suficientemente fuerte que el experimento de la nuevapráctica no consigue avanzar en absoluto. Agentes de cambios externos El rol de los agentes de cambios externos es la implementación de la etapamenos definida que las otras etapas. Ellos carecen de conocimiento profundo del contexto de la organizacióncentral tanto como la responsabilidad de los resultados más que los agentes de cambios internos, ya que ellosraramente tienen un rol activo en la implementación de las nuevas ideas. Sin embargo, nosotros sugerimos quetengan un rol de crítica indirecta administrando los sucesos de innovación. La esencia del rol de un agente de cambios externos es crear a través de experimentos (análogamenteaunexperimento in vitro que desempeñaunbiólogoantes deunanueva moléculaseprobóen vivo hoy). Los agentesde cambios externos extrajeron desde su experiencia previa (reflexión teórica) y su profundo conocimiento de unconcepto dominado particular (ejemplo. Una disciplina académica o una competencia funcional), acentuar sunueva idea (idea refinada) y en la base del conocimiento obtenido, ellos procuraron influenciar y direccionar losesfuerzos de la implementación de los agentes de cambio interno. (Idea testeada). Hay alguna evidenciaque esteconjunto de actividades se vea como en la practica. Por ejemplo: Stjemberg y Philips (1993) destacar el rol de losagentes de cambio externos como facilitadores y sondeadores. Kaplan provee una reflexión meditada sobre supropia experiencia en esta área:“Durante este proceso de participación intima con la implementación y la acción del investigador. i.e el agente decambios externos no solo realiza avances de la teoría que subyace al concepto, pero también llega a ser unahabilidad del practicante…..tal habilidad también permite que la acción del investigador se distinga entre laslimitaciones de la teoría y la pobre implementación cuando las compañías experimentan dificultades para aplicarsu innovación (1998; 106).” Estas actividades pueden según las sugerencias de Kaplan, ser considerados como la forma de accióninvestigada, donde el objetivo es construir teorías en el contexto de la propia practica, y prueba de ello es a travésde experimentos de intervención (Argyris & Schon, 1991; 86). En términos de nuestro enmarcado, el agente decambios externos posee un doble rol, oscilando de un lado a otro en su pensamiento experimental sobre quepodría tener sentido en el mundo de las ideas administrativas y la aplicación en vivo que realmente funcionar en elmundo de la practica. Este doble rol ofrece potencialmente revela ambos mundos. Desafortunadamente, aunquelas evidencias sugieren intervenciones de este tipo, están en declinación. Mientras que la acción investigadoratiene una ilustración del pasado. (Emery & Trist, 1960; Lawin, 1946), esto ha perdido crecimiento en las ultimasdécadas a formas mas pasivas de investigar, punto que volverá a ser discutido.Fase de teorización y etiquetadoLa cuarta fase resulta en una nueva teoría de la práctica, una que es retenida e institucionalizada dentro de laorganización. Mientras una efectiva implementación, como se describe anteriormente, es claramente una partenecesaria del proceso, es un sistema intangible y naturalmente dependiente de la innovación administrada, porconsecuencia de la aplicaciónes probable que seanaltamenteclarodurante varios años(Teece, 1980). Por lo tanto,nosotros, esperamos que sea un importante componente retorico asociado a una administración innovativaexitosa. Los agentesclaves del cambiotratan dehacer que elcaso de losdistritos electoralesdentro y fuera delaorganización seala nueva prácticalegítima,a pesar de queesta nueva prácticarepresenta una desviación delaofertaprobada dela comunidad deajustede la moda (Abrahamson, 1996; Suchman, 1995).
  2. 2. Vemos esta fase consistente en dos elementos vinculados entre si: teoría y etiquetado. La teoría estaincrementando “la zona de aceptación esta creando percepciones de manera parecida entre losadoptantesypormedio de fundamentospara lapráctica (Greenwood et al., 2002; Strang & Meyer, 1993, Suddaby & Greenwood,2005; Tolbert & Zucker, 1996). En el contexto de este articulo, teorización es por lo tanto primero sobre laconstrucción de una lógica racional para el enlace entre las oportunidades de una organización y la solución deinnovación que se esta poniendo en marcha, y segundo sobre la expresión que en términos lógicos resuenansonlos principales gruposdentro o fuera dela organización. Etiquetado refiere a la selección de un nombre para lainnovación de administración en cuestión que refleja la teorización.Etiquetas han sido demostrado que tienen un efecto importante en la aceptación de la practica administrativa avarias circunscripciones.(Eccles & Nohria, 1992: Kieser, 1997).Agente de cambios internos El rol primordial que estos cumplen en esta fase es construir legitimidad en lainnovación entre los empleados de la organización. Como desactivarel escepticismogeneralizadohacia lainnovación administrativa que con frecuencia exhiben los empleados. (Knights & McCabe, 2000) los agentes decambios internos con frecuencia teorizan sobre los valores de la nueva practica y la etiqueta de tal manera que losempleados ven su valor potencial y también los ven como consistente con las normas vigentes de la organización.El resultado, en otras palabras, es una nueva práctica que ha sido teorizada con relación al contexto inmediato dela organización (mientras los agentes de cambios externos se focalizan en teoría másallá del contexto inmediato).Es útil para explicar como Suchman (1995), tres formas básicas de legitimar la ayuda que clarifica los enfoquesusados aquí. Legitimidad pragmática (atractivo para empleados interesados en autocálculo), se persigue mostrarlas primeras pruebasdel valorde la innovacióny para disiparpreocupaciones de los empleados, para tal evidencia esprobable que seadifícil conseguiren lasprimeras etapas de ejecución. Legitimidad moral (una evaluación positiva dela normativa a través de la consistencia con el sistema de valores de la organización), se persigue elfuncionamiento de la construcción de la innovación en cambios previos que la compañía a hecho y/o la tradiciónque tiene para realizar nuevas ideas. Finalmente, legitimidad cognitiva (el desarrollo de explicaciones verosímilespara la innovación que tiene relación conlos sistemas de creenciasmás grandesyla realidad que vive la audienciadiariamente). La innovación administrativa es una solución necesaria a un específico y original desafío que hay queenfrentar. (Tolbert & Zucker, 1986).Esta forma esta focalizada con la teoría y etiquetado, se realiza mejor por los agentes de cambio interno, debido asu credibilidadya existentecon los empleados. (Stjernberg & Philips, 1993). Esto es logrado a través de unacombinación reflexiva experimental (mediante el cual la nueva practica es interpretada a la luzde loscambiosinternosmás amplios de laexperiencia delos agentes y hablarles directamente leyendo sus libros oescuchándolos cuando hablan.)Agente de cambios externos su rol en la fase de teorización y etiquetado es doble. Primero, ellos tienen unimportante rol en la legitimidad cognitiva dentro de la organización, por su status como expertos independientes,quiere decir que han comprado dentro de la misma, por ejemplo, como hablantes de los eventos de la compañía,la verificacióntanto de laimportanciadel desafío queenfrentala organizacióncomo la validez dela innovaciónpropuestacomo una respuesta aese desafío,esta forma deentrada se conoceen la Figura1comola teoríade enlace.Agente de cambios externos también tienen un mayor rol construyendo la legitimidad para la innovación másalláde los límites de la organización. Esto es con frecuencia bien valorado por la organización en la actividad, porquemuchos empleados tienen algún nivel de conocimiento de como su organización es vista por constitucionesexternas (a través de clientes y parientes, amigos fuera de la misma), la opinión de la innovación se formaenalguna medida porlo quegrupos externos dicen de esto. Influyentesmedios de comunicacióncomo periódicos y
  3. 3. revistasse han demostradoen otros contextos paradesempeñar unpapel importante en lalegitimación delasacciones de losejecutivosy organizaciones. (Deephouse, 2000; McQuail, 1985; Pollock & Rindova, 2003) y nosotrosesperamos que desempeñen un papel importante como un canal de comunicaciones indirecto a través del cual lasactitudes de los empleadoshaciala innovacióntienen la forma.El proceso deteorización y etiquetadoexternoconsiste enuna serie de desafíosdiferentesa los delproceso deenfoque interno. La constitución externa estípicamente administrada por intelectuales, tales como los principales líderes en otras organizaciones, periodistas,consultantes y académicos. (Guillen, 1994). Estos individuos operan a un nivel más abstracto que los empleados.(i.e., ellos están probablemente focalizados en ideas de administración mas que en practica), ellos están dispuestospositivamente hacia la innovación administrativa que los empleados (porque no corren ningún riesgo de fracasopersonal) y tienenuna comprensión menosdetalladade la innovaciónque los empleados. Como resultado de estasdiferencias, los enfoques usados son a construir legitimidad por la innovación en audiencias externas queprobablemente serán algo diferentes. La legitimidad pragmática puede ser lograda solo en relación aconstituciones externas demostrando que la innovación esta dando resultados valiosos. Procter y Gambleafirmaron, por ejemplo: la compañía incrementa su porcentaje de nuevos productos que surgen de ideas externasdel 40%, como resultado de esto esta el proceso de desarrollo y conexión innovativo (Huston & Sakkab, 2006). Sinembargo, como evidencia es relativamente duro poner juntos en las primeras etapas a una innovaciónadministrativa, por las razones que hemos discutido.La legitimidad moral es relacionada a la búsqueda de unaevaluación normativapositiva dela innovaciónentre losintelectualesde gestión, lo que puede implicar demostrar cómo lainnovación esde procedimientoconforme a laprácticade gestión existente (e.g. 6 Sigma estuvo posicionada como el sucesor de total calidad en laadministración; Harry & Schroeder, 2000), o este implica demostrar la credencial de la organización comoproducto probado con unamplio historial de innovación. La legitimidad cognitiva, en contraste, es típicamenteperseguida por enmarcar la innovación como una solución lógica a uno de los desafíos o problemas genéricos a losque se enfrenta toda gran organización. En el mundo de Kieser, “la ejecución de nuevos principios es presentadacomo inevitable (por los gurús de la administración) porque los antiguos principios están destinados al fracasofrente a los peligros amenazantes (1997:57). Este enfoque es similar a la búsqueda de la legitimidad cognitiva conempleados, exceptuando que aquí el argumento será expresado en términos más abstractos o genéricos.Agentes de cambios externos generalmente desarrollan su conocimiento de una particular innovación a través deprolongadas interacciones con agentes de cambios internos (a través de idea-enlace, idea-prueba y actividades deteoría enlace) y a través de su propia reflexión teórica. Agentes de cambios externos tienen las habilidades decontextualizar la innovación en términos de desafíos contemporáneos en el negocio, tanto como los contactosnecesarios con organizaciones de medio. Esto debe ser observado por agentes de cambios internos que puedentambién ayudar a construir legitimidad para la innovación administrativa con circunscripciones externas,escribiendo artículos o libros y hablando en conferencias. Aunque pueden carecer las habilidades teóricas y redespersonales de agentes de cambios externos, ellos tienen gran credibilidad a través de su defensa personal en losprocesos, los que ayudan a establecer la legitimidad moral de la innovación.Discusión y avenida para la futura investigación.Aquí nosotros hemos argumentado que la innovación administrativa es un fenómeno importante en el campo dela administración y que los mecanismos generativos a través del cual se produce (i.e proceso de innovaciónadministrativa), son teóricamente interesantes en si mismos y también ser relativamente poco comprendidos,hemos desarrollado un marco destacado de los roles importantes de los agentes internos y externos en un procesoy las maneras que estos interactúan entre ellos. El marco sugiere un número importante de revelaciones y ponealgunos ángulos interesantes para futuras investigaciones.
  4. 4. Secuencia de las actividades de la innovación administrativaPrimero observamos que el proceso de innovación administrativa no siempre es procesado como una secuencialineal de actividades, desde motivación hasta la teoría y etiquetado. Por ejemplo, una organización que sufre de“conversaciones inteligentes” (Pletter y Sutton, 2000), pueden tener diversas iniciativas buenas para el progresoen términos de motivación y teorización y etiquetado, pero sin ninguna inversión que sea proporcionada parainvención e implementación. En casos con un apropiado manejo de la intervención, la atención puede estarfocalizada en como implementar, esto significa establecer las iniciativas que vale la pena perseguir, mientras queotrosvaloresde la organizaciónpueden requerirdiferentes intervenciones.Sin embargo, en este momento sabemos un poco sobre la efectividad relativa de diferentes secuencias deactividades, lo que dificultaofrecercualquier consejocoherente paralos administradoresacerca de cómo mejorarlacalidad de susintervenciones. Nuestro marco de trabajose centra enlas actividades, como el ensayo y error,quetienen lugarentre los elementosadyacentesen el cuadro 1comoun mediode poder destacarque la innovaciónes unproceso iterativo. Peroun paso importantepara dar sentido atodo el procesogeneral de innovación,seríaexaminarlasecuenciaactual yla eliminación gradualde las actividadesen el tiempo.

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