Exposicion desarollo

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Exposicion desarollo

  1. 1. GERENCIAL INTEGRALHABILIDADES ESPECIALES
  2. 2. GERENCIA DE PROYECTOS INTEGRANTES: SILVANA CHIMARRO SANTIAGO PALMA LILIANA ZURITA
  3. 3. Marketing EstratégicoEl marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del individuoy de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia eidentificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potencialessobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.En resumen la función del Marketing estratégico es la de orientar a la empresahacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimientoy rentabilidad Diseño de Investigación Plan de Estrategias de Mercados Marketing de Marketing Conocimiento del Mercado – Ventaja Competitiva
  4. 4. FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO DELIMITAR EL LA SEGMENTACION DEL ANALISIS DE LA MERCADO RELEVANTE MERCADO COMPETENCIAParte de la definición de la La evolución de los En el entorno competitivopropia empresa, el mercados y el incremento actual adquiere granproducto que vende o el de la competencia requiere relevancia la informaciónservicio que presta y un análisis de los diferentes sobre los competidores y elel mercado al que sirve grupos poblacionales, sus análisis de las distintas características y sus fuerzas competitivas deseos específicos.Pretende definir el grupo Para que la segmentación El análisis de la competenciade consumidores del mercado sea efectiva supone :atendidos o interesados son precisos una serie de I. La identificación de lospor un producto, en qué se requisitos: competidores actuales yles satisface y cómo se les •Identificables. potenciales, sussatisface •Accesible. características, estructura y •Sustanciales. evolución.decidir el alcance de sus II. Estudiar los objetivos deactividades, la extensión •Diferentes. los competidores.con que se van a cubrir •Posible. III. Los puntos fuertes yuna o varias funciones del •Defendibles débiles de los competidores.producto y la tecnología aemplear.
  5. 5. Gerencia de ProyectosPlan Estratégico “El Plan Estratégico de una compañía es solo el punto de partida para la planeación de cada división, UEN (Unidad Estratégica de Negocios), producto o mercado; y funciona como parámetro para el desarrollo de subplanes sólidos con el fin de lograr objetivos de la organización.” “El Plan Estratégico de Mercadeo, parte del principio de agregar valor durante el proceso, hasta que culminen las estrategias de un plan”
  6. 6. “El proceso de mercadeo consiste en analizar las oportunidades de mercado, investigar y seleccionar los mercados metas, diseñar las estrategias de mercadeo, planear los programas de mercadeo, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadeo”Proceso deMercadeo 1. ANALISIS DE OPORTUNIDADES DEL MERCADO 5. ORGANIZ., 2. INVESTIGACIÓN INSTRUM. Y PROCESO DE MERCADEO Y SELECCIÓN DE CONTROL DE LAS MERCADOS META ACT. MERCADEO 4. PLANIFICACION 3. DISEÑO DE DE PROGRAMAS ESTRATEGIAS DE DE MERCADEO MERCADEO
  7. 7. 1. ANALISIS DE •Diagnosticar qué está pasando en el mercado OPORTUNIDADES DEL MERCADO •Revisar matriz F.O.D.A del plan estratégico •Seleccionar el mercado objetivo (nicho)Proceso de 2. INVESTIGACIÓN •Investigar tamaño del mercadoMercadeo Y SELECCIÓN DE MERCADOS META •Investigar necesidades básicas de ese mercado •Posicionamiento de la oferta: competencia / benchmarking 3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE •Diseñar el producto o proyecto MERCADEO •Plantear estrategias de diferenciación y posicionamiento 4. PLANIFICACION DE PROGRAMAS •Análisis de las 4P’s DE MERCADEO •Análisis de la Promoción 5. ORGANIZ., •Control del plan INSTRUM. Y •Control de la rentabilidad CONTROL DE LAS ACT. MERCADEO •Control de Mercado
  8. 8. Otro Modelo de Proceso de planificación estratégica 2 Análisis Investigación del de Mercados entorno externo 4 5 3 1 Formulación Formulación del Aplicación Misión del Formulación de la programa de de cada Evaluación Negocio de Objetivos Estrategia acción acción y Control Análisis del entorno interno Lista de D.O.F.A
  9. 9. Gerencia de proyectos2. Entorno de Marketing 2 Análisis Investigación del Micro-entorno: de Mercados entorno La competencia Macro-entorno: externo 4La tecnología - Demografía 5 El mercado 3 1 EL público Formulación Formulación del culturales Factores AplicaciónMisión del Formulación Evaluación programa de económicos - políticoNegocio de la de Los distribuidores Objetivos Factores de cada y Control Estrategia acción acción Los proveedores Factores del tipo jurídico legal Análisis del entorno Influencias interno ¿Quien esta en el mercado? - Ocupantes ¿Quien compra el mercado? - Objetos ¿Cuando compra el mercado? - Ocasiones Organizacional ¿Quién está involucrado en la compra? - Organización Psicológico ¿Por qué compra el mercado? - Objetivos ¿Como compra el mercado? - Operaciones
  10. 10. Gerencia de Proyectos Toma de decisionesFactores Externos Factores InternosOportunidades - Fortalezas - Amenazas Debilidades Decisión por Decisión por Objetivos Estrategia Corporativos Corporativa
  11. 11. Intermediarios Entorno Entorno de mercadeo Tecnológico/ económico/ físico demográfico PRODUCTO PRECIO PLAZA CONSUMIDORES PúblicoProveedores META PROMOCION Entorno Entorno político/legal sociocultural Competencia
  12. 12. 3. RELACION CON EL CLINTE
  13. 13. Gerencia de proyectos Relación con el ClienteEl Marketing rentable comienza con el descubrimiento y la compresión de lasnecesidades de los consumidores y posteriormente desarrolla una mezcla deMarketing para satisfacer dichas necesidades Influencias de Grupo Influencias de Clase de Influencias Productos Situacionales Reconocimiento de Búsqueda de Evaluación de Decisión de Evacuación posterior de la Necesidad Alteraciones Alternativas Compra Compra”Las decisiones de compra se encuentran altamente influidas por factores como la cultura,factores sociales, personales y psicológicos. Los factores de culturales ejercen la mayor ymás profunda influencia”.
  14. 14. • Cultura • Subcultura • Clase Social • Grupos Referenciales • Familia • Roles y Status.• Edad y Faces del Ciclo deVida• Ocupación y circunstanciafamiliares•Estilo de vida• Personalidad y economia
  15. 15. Gerencia de ProyectosPenetracion con estrategas globales Penetración Profundización Son las campañas y las acciones • La profundización para lograr, tendientes a vincular clientes paulatinamente, que el cliente del respectivo mercado objetivo tome más productos del identificado portafolio disponible de Mientras más clientes productos y servicios diseñado tengamos, más hemos para el respectivo mercado penetrado el mercado objetivo Rentabilización Abandono •Las mediciones de rentabilidad de clientes son Existen casos de clientes específicas por compañía, pero resistentes a la profundización, en general puede afirmarse que con lo cual su rentabilidad no se maximiza la rentabilidad en se logra a través del tiempo. la medida en que se avanza en la profundización
  16. 16. • Una red de valor es como una colaboración integrada de empresas especializadas en laDEFINICIÓN que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información.
  17. 17. TIPOS DE REDES RED DE VALOR AÑADIDO (VAN) REDES DE PROCESOS EMPRESARIALES
  18. 18. RED DE VALOR AÑADIDO (VAN) Conocida por sus siglas en ingles como VAN (Value Added Network), es un medio de transmisión seguro de datos. La VAN cuenta con facilidades de envío, recepción, almacenamiento, seguimiento, tramitación, enrutamiento, reportes de todos los mensajes tramitados. Confirmación de entrega y recepción electrónica de los diferentes mensajes en todo el ciclo de tramitación del mismo.
  19. 19. REDES DE PROCESOS EMPRESARIALES Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en inglés), representan una evolución positiva y continuada del modelo de colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN (como Sterling Comerse y unos pocos más) se mantendrán a flote, ya que las empresas optan cada vez más por escoger y mezclar los componentes que desean para sus redes y lo que quieren que haya más allá de su firewall.
  20. 20. ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR
  21. 21. ACTIVIDADES PRIMARIASLogística Logística Operaciones Interna Externa Servicios Marketing y Postventa Ventas
  22. 22. ACTIVIDADES DE APOYOInfraestructura de la organización Dirección de recursos humanos Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo
  23. 23. MARCO DE LA CADENA DE VALOR Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.
  24. 24. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL CONCEPTOS "Significa la capacidad de las empresas de un país dado de "La competitividad es la diseñar, desarrollar, produciraptitud para vender aquello y vender sus productos enque es producido" (Mathis). competencia con las empresas basadas en otros países" (Alic).
  25. 25. PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL•La prosperidad de un país El éxito de un país en el comercio internacional refleja larefleja su actividad económica competitividad de su economíapasada. doméstica (siempre que no•La competencia gobernada por existan barreras comerciales).las fuerzas del mercado mejora La apertura hacia actividades económicas internacionalesla actividad económica de un incrementa la actividadpaís. económica del país.•Cuanta más competencia exista La inversión internacional asignaen la economía doméstica, más de forma eficiente los recursos económicos a nivel mundial.competitivas serán las empresas La competitividad de lasdomésticas en el exterior. exportaciones.
  26. 26. Medición de la Competitividad Internacional• La competitividad es la capacidad de una nación para competir con éxito a nivel internacional y mantener las mejoras en la producción real y la riqueza. No existe una medida única de la competitividad. Podemos utilizar las medidas tangibles, como los costes laborales unitarios y de largo plazo de crecimiento promedio del PIB real.
  27. 27. El principal objetivo que poseen las finanzascorporativas es lograr una maximización en elvalor correspondiente a los accionistas de laempresa o bien, a los propietarios de ésta. Lasfinanzas corporativas se dividen en cuatrogrupos diferentes:
  28. 28. DESICIONES DE INVERSIONDESICIONES DE FINANCIAMIENTODESICIONES SOBRE LOS DIVIDENDOSDECISIONES DIRECTIVAS
  29. 29. CONCEPTOEs aquel que mide el desempeño de la compañía, determina cuales serán lasconsecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, yrecomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localizalas fuentes externas de financiación y recomienda la más benéfica combinaciónde fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativasfinancieras de los propietarios de la empresa.
  30. 30. • Evaluar el uso de los recursos financieros informa a la planificaciónEVALUACION del presupuesto y alienta a considerar si sus gastos se refieren a sus prioridades.
  31. 31. Medición de Insumos, Producto y resultado: Los resultados son los efectos directos sobre los estudiantes enEvaluar la eficacia de la relación con su gestión financiera y la adquisición deasignación de recursos Los insumos son los conocimientos,es un proceso complejo costos de los recursos habilidades, creencias y que debe reflejar las utilizados para educar a actitudes. Las medidassalidas y los resultados los estudiantes. más utilizadas de los educativos para los productos son niños y jóvenes. resultados de los exámenes y resultados de las pruebas.
  32. 32.  El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
  33. 33. PERSPECTIVAS DEL BSC PERSPECTIVA FINACIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE DE PROCESOS FORMACION Y INTERNOS CRECIMIENTO
  34. 34. los indicadores financieros han sido losPERSPECTIVA más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversionesFINANCIERA y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
  35. 35. PERSPECTIVA DEL CLIENTE El cliente hacia cualIdentifica va dirigidoel mercado el servicio o producto
  36. 36.  Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
  37. 37. • Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesarioPerspectiva realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la de empresa. • son los que identifican los directivos y ponen especial procesos atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos internos de accionistas y clientes.
  38. 38. PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTOSi se piensa obtener resultadosconstantes a largo plazo sedebe identificar lo siguiente:• infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.• Crecimiento personas, crecimiento en los sistemas• Y en el clima organizacional.• Normalmente son intangibles,
  39. 39. INDICADORESSon aquellos que debe reflejar losresultados muy puntuales de losobjetivosInformar sobre el avance para alcanzarlos objetivos.La mezcla de indicadores deresultados y de indicadores deactuación permitirá comunicar laforma de conseguir los resultados y almismo tiempo el camino paralograrlos
  40. 40. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en ellogro de las estrategias con respecto a lo planteado y elBSC libera una cantidad de trabajo importante aldirectivo, al realizar análisis de aquellos procesosconocidos que requieren mas tiempo para su análisis.
  41. 41.  Cuando una organización esta en crecimiento o se quiere aprovechar elModelo deaprendizaje potencial de los empleados sin perderorganizativo y el control de la empresa, se empleacomunicación este modelo que enriquece las deficiniciones originales, y reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
  42. 42. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO , BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación.

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