SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

Workshop

LA BUSINESS INTELLIGENCE PER LO
SVILUPPO DELLE POLITICHE
COMPETITIVE

KPM Enterprise: un approccio nuovo alla business
intelligence
Per informazioni:
SIMCO Srl
Marco Cernuschi Relatore: Marco Cernuschi
Via Durando 38 Milano
Tel. 0239325605 – Fax 0239325600
E-mail m.cernuschi@simcoconsulting.it
www.simcoconsulting.it

KPM
La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE

Il percorso del Workshop

NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’
NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ GLI OBIETTIVI DELLA
… E PERPLESSITA’ GLI OBIETTIVI DELLA
… E PERPLESSITA’ MISURAZIONE
NUOVO REPORTING INTORNO ALLA BI MISURAZIONE
NUOVO REPORTING INTORNO ALLA BI

L’INTERPRETAZIONE IL DATA L’APPROCCIO
DEL CRUSCOTTO E WAREHOUSE CONSULENZIALE:
IL MIGLIORAMENTO E L’INDIVIDUAZIONE DEI
CONTINUO L’ETL KPI

UN CASO AZIENDALE DIBATTITO

KPM

Come si prendono le decisioni in azienda?
“75% dei manager prendono decisioni basandosi su
informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine)

“Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in
pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di
fatturato” (Hackett Group)

“Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle
informazioni che possiedono al fine di informare solo il
5% del personale.” (Gartner Group )

LE CONSEGUENZE ...
INEFFICIENZE

AUMENTO DEI COSTI

MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO

OPPORTUNITÀ PERSE

… PERDITA DI COMPETITIVITÀ!!
KPM

L’evoluzione del contesto competitivo
Dimensioni del Prevalenza sul Concorrenza Fattore
Fattore scarso Risorse Umane
mercato mercato della basata su abbondante
Prima Rivoluzione Scarsa Know-How
Locale Nazionale Offerta Tecnologia Manodopera
industriale concorrenza artigianale
Seconda Rivoluzione Nazionale Energia Materie Elevata
Offerta Costi Capitali
industriale Multinazionale prime specializzazione
Risorse Umane
Competizione globale Mondiale Domanda Qualità Tecnologia Empowerment
qualificate

Ruolo della
Stile
manodopera non Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione
manageriale
qualificata
Diretto ed
Notevole (prodotti Modesta
Prima Rivoluzione Semplice efficace
Importante Autoritario semi-artigianali piccoli garantita dalla
industriale (ambiente statico) (poche
lotti creatività
variabili)
Modesta
Organizzazio
Seconda Rivoluzione Scarsa (prodotti di guidata dalla
Importante ne gerarchica Finanziaria Costi e ricavi
industriale serie, grossi lotti) riduzione dei
per funzioni
costi
Processi e
Complessa Costi, tempo, Elevata
relazioni Elevata (prodotti con
Competizione globale Quasi inesistente (ambiente qualità, guidata dal
cliente/fornito rapido ciclo di vita)
dinamico) innovazione… mercato
re

KPM

La metafora del buon marinaio

Un buon marinaio ha in se tutte le doti per esser
un buon manager:
•sa dove andare e quando deve arrivare
•sa prevedere le situazioni del vento e del mare
•conosce il comportamento della sua barca e del suo
equipaggio

•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di percorrenza
•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto (correnti, secche, rocce
affioranti, caratteristiche e distanze dei porti)
•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella navigazione (strumenti per la
posizione, la direzione, la velocità), sa predisporli e utilizzarli correttamente

KPM

E… se fossimo in regata?

Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancora
più complesso se si tratta di una regata.
IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONE
PERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀ
COMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNO
SARÀ ARRIVATO PRIMA.

Il buon marinaio come si comporterà?
•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazione
in modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto
•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari
•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente

QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE
HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE

KPM

Il sistema di reporting tradizionale

Quasi in ogni settore, salvo poche “Isole felici”, di stabile non è rimasto più nulla, eppure
nella maggioranza dei casi si continuano a progettare e realizzare sistemi di controllo di
gestione e di reporting improntati alla stabilità:

•Processi di reporting replicati periodicamente (cioè stabilmente);
•Strutture di report predefinite (cioè stabili) che ogni mese ripetitivamente (cioè stabilmente)
evidenziano gli stessi fenomeni indipendentemente dalla rilevanza che essi assumono nel
tempo;
•Modelli e processi di forecasting e di budget finalizzati a proiettare (come se fossero stabili)
costi e ricavi attuali
Questa incoerenza è da superare perché spesso attiva, nei responsabili delle aziende,
l’idea che reportistica e controllo di gestione siano divenuti inutili.

KPM

Il sistema di reporting tradizionale

Il modello tradizionale del controllo di gestione si basa sulla fissazione di obiettivi
generali di reddito o di redditività (es: ROI, ROE) e la loro scomposizione in sub-obiettivi
economici assegnati ai vari centri di responsabilità (centri di costo, di ricavo e di profitto),
riflettendo quella che è la struttura organizzativa dell’azienda.

Il modello tradizionale ha goduto e gode di una notevole diffusione, visti anche i pregi che
lo caratterizzano:
•utilizzo di un unico parametro
•legame diretto ed immediato con il profitto
•informazioni di base facilmente reperibili nei sistemi contabili di base

KPM

Inefficienze del sistema di reporting tradizionale

Il sistema di reporting tradizionale presenta alcuni limiti che nell’attuale scenario
competitivo diventeranno sempre più rilevanti:
•LA STABILITA’ ormai ogni settore economico è attraversato da forti turbolenze:
innovazioni tecnologiche (IPod), nuovi player (nella telefonia Skype), cambiamenti degli
scenari politici (Legge Bersani sui Farmaci)
•L’INCAPACITÀ DI SINTETIZZARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO come la qualità, il
livello di servizio, il grado di innovazione, il time to market, l’immagine, apporto delle Risorse
Umane alla competitività aziendale, un carattere eccessivamente contabile delle
informazioni che pone un focus quasi esclusivo sui risultati economico-finanziari
•L’ENFASI ECCESSIVA SUL BREVE PERIODO che non permette di accrescere la
capacità dell’azienda di analisi interpretativa e quindi di apprendimento sui fenomeni attuali
che possono influenzare le performance future
•LA GESTIONE SETTORIALE trascurando così le numerose interazioni che legano tre loro
le varie unità organizzative non riuscendo a gestire così l’azienda per processi
•UN SISTEMA “A CONSUNTIVO” E SOLO PER POCHE PERSONE che comporta
valutazioni incomplete, tardive e ormai inutili

KPM

Il nuove evoluzioni del concetto di reporting

COME SI FUNZIONALITA' DEI
COSA SI UTILIZZO DEI
ESERCITA IL SISTEMI DI CHI ESEGUE I REPORTING
CONTROLLA DATI ESTRATTI
CONTROLLO SUPPORTO

SISTEMA DI Reporting impostato Esprti informatici raccolgono le
Risultati economico Redigere un
CONTROLLO Modello contabile direttamente sui esigenze e le trasformano in
finanziari Bilancio
TRADIZIONALE sistemi transazionali linguaggio di programmazione

Risultati economico I responsabili aziendali hanno la
Modello di controllo Quantificare i Accentramento dei
SISTEMA DI finanziari + possibilità di
multidimensionale fenomeni e dati e costruzione del
CONTROLLO PER Performance costruire/modificare i report
ed esecuzione di stabilire le Enterprise Data
PROCESSI operative non senza la necessità di essere
processi strutturati cause/effetto Warehouse
monetarie degli informatici
Sviluppo del EDW Utenti esperti che
Modelli di analisi
SISTEMA DI Specifici fenomeni, Anticipare il verso la cstruzione di principalmente sono esperti di
specifici e attività di
CONTROLLO PER eventi, iniziative e fenomeno, Data Mart specifici processi di business ma che
problem solving
FENOMENI azioni valutare le azioni (Azioni di Data hanno alcune competenze
destrutturate
Mining) informatiche

“...Il vero problema in questo nostro mondo non sta nel fatto che esso sia irragionevole né che esso sia,
al contrario, ragionevole. Il più comune tipo di problema nasce per il fatto che il mondo è quasi
ragionevole, ma non abbastanza. La vita non è illogica; eppure è una trappola per i logici. Essa appare
più matematica e regolare di quanto non sia in realtà; la sua esattezza è ovvia, ma la sua inesattezza è
nascosta...” (Chesterton)

KPM

Frequenza e tempestività del reporting

Riguardo alla frequenza occorre dire che si vanno affermando strumenti, come KPM
Enterprise, che permettono una sorta di aperiodicità del reporting (pull reporting o ad
hoc reporting).

Per quanto riguarda la periodicità dei tradizionali report questa deve essere funzionale
al “ritmo” con cui si prendono le decisioni: in generale maggiore è il livello di
responsabilità tanto minore deve essere la frequenza.

Nel caso dell’alta direzione può essere sufficiente una elaborazione mensile, mentre per un
responsabile operativo si può aver bisogno di report con frequenza settimanale o addirittura
giornaliera. La frequenza dei report dipende anche dalla criticità dell’area monitorata e dal
“costo di produzione” del report stesso.

Strettamente legata al concetto di frequenza è la tempestività: i report non devono
essere forniti “fuori tempo massimo” quando cioè le decisioni sono già state prese o
avrebbero dovuto essere già prese.

KPM

Forma e articolazione del reporting

Un altro aspetto di notevole importanza è la forma del reporting; essa rappresenta infatti
uno strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente i
messaggi contenuti nel sistema.
Occorre che le informazioni siano non solo rilevanti, attendibili e tempestive ma devono
essere anche CHIARE e COMPRENSIBILI.
Si possono identificare quattro fondamentali modalità di rappresentazione: forma tabellare,
forma narrativa o di documento, forma grafica o un mix delle precedenti,

L’articolazione del reporting identifica la numerosità e la distribuzione dei reports
all’interno dell’azienda, determinando di conseguenza anche il livello di
dettaglio/aggregazione delle informazioni che vi sono contenute.
Il livello di articolazione è strettamente dipendente dalla struttura organizzativa
dell’azienda e dalle unità organizzative e processi di cui essa è composta.
Il livello di articolazione del sistema di reporting oggi è soddisfatto sfruttando le nuove
potenzialità dei sw avanzati. Con KPM Enterprise ad esempio è possibile accedere alle
informazioni via internet distribuendo (push report) o selezionando (pull report) i dati e le
informazioni necessarie.

KPM

Processo decisionale e Information Technology
Il reporting direzionale è quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici opportunamente
strutturati per area di responsabilità, che mettono a confronto i dati consuntivati con quelli
programmati, al fine di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati alla direzione ed
al management, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l’adozione di
azioni correttive e di conseguenza valutare le prestazioni dei responsabili.

Ma il Sistema di Reporting che abbiamo descritto è una utopia o si può realizzare? E cosa
serve per realizzarlo?

RISULTA NECESSARIA UNA TECNOLOGIA CHE SIA IN GRADO DI COLMARE LA
LACUNA ESISTENTE FRA L’ACCUMOLO DEI DATI E LA LORO COMPRENSIONE AL
FINE DI STIMOLARE PRODUTTIVITA’, CONTROLLO E EFFICIENZA

Datawarehousing e Business Intelligence
KPM

Processo decisionale e Information Technology

Da tutto ciò deriva la chiara necessità di accrescere la quantità/varietà di informazioni, oltre
ché il loro grado di tempestività e le connesse caratteristiche qualitative di accuratezza,
equità ed utilizzabilità.

Ciò si può ottenere seguendo tre linee di azione complementari:

•MIGLIORANDO I DATI e le informazioni a disposizione dell’azienda

•MIGLIORANDO GLI STRUMENTI DI RACCOLTA delle medesime informazioni, in modo
da ottenere un “magazzino” organizzato dei dati aziendali

•MIGLIORANDO IL SISTEMA DI ANALISI dei dati, (multidimensionali e multiperiodali) per
facilitare il Performance Management, DI DISTRIBUZIONE (pull e push), per coinvolgere
sempre più manager, e DI PRESENTAZIONE dei report

KPM

Mercato e tendenze della BI
Utilizzo di soluzioni di BI

Ns/Nr
6%
Presente
41%

Assente
50%
Previsto
3%

Fonte, indagine di Assintel Totale della spesa per soluzioni di BI

I tassi di crescita 300

mediamente maggiori del 250
85,2
20% denotano un grande 200 72,3
56,8
interesse da parte delle 150 43,9
aziende. Per IDC le aziende 100 33,6
162,7 183,3
penseranno la BI come un 50 123,9 142
82,6
elemento sempre più
0
strategico per ottimizzare i Anno 1999 Anno 2004 Anno 2005 Anno 2006 Anno 2007
processi. Servizi di consulenza Sw di Business Intellgence

KPM

Funzione e vantaggi di utilizzo della BI

Maggiore velocità nelle decisioni 40,3%

Migliore servizio al cliente 29,5%

Migliore interpretazioni delle problematiche aziendali 19,5%

Aumento efficienza operativa 34,9%

Aumento la redditività clienti 3,4%

Possibilità di segmentare la clientela 2,0%

0,0% 5,0% 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0
% % % % %
Fonte, indagine di Assintel
% % %

I vantaggi maggiormente indicati sono il miglioramento dell’efficienza operativa e
l’aumento della velocità del decision making al fine di migliorare il livello qualitativo
del servizio offerto al cliente.

KPM

Criticità e perplessità sulla BI

42,4%
Costi elevati 28,0%
25,9%

10,5%
Tempi implementazione 27,6%
60,0%

5,0%
Ritorno dell'investimento 14,7%
20,0%

17,0%
Mancanza di informazioni 5,2%

27,5%
Complessità del progetto 28,4%
36,0%

7,9%
Scarsità di esperti 4,0%
12,1%

8,0%
Resistenze culturali 7,0%
6,9%

DSS presente DSS previsto DSS assente
Fonte, indagine di Assintel

KPM

Criticità e perplessità sulla BI

Da tutto ciò deriva che la Business Intelligence non è l’ennesima “Moda” bensì un aiuto
concreto, anzi una pratica di management che nei prossimi anni diventerà molto diffusa.

Ma attenzione! Un progetto di Business Intelligence per avere il massimo del ritorno
dell’investimento deve essere gestito nel modo giusto! Ecco due “sani” principi:

•La Business Intelligence funziona bene a patto di aver prima individuato il
“problema gestionale”; ciò equivale ad investire il tempo necessario nella fase di analisi
dei principali processi di business, nell’individuazione dei giusti KPI, nelle definizione dei
range all’interno dei quali si devono muovere senza illudersi che una qualsivoglia
“Soluzione applicativa” possa già essere a priori la soluzione giusta per Voi;

•Nella realizzazione di un sistema di BI è molto facile rimanere abbagliati da un prodotto
tecnologico molto “bello e colorato”; una sana regola è ricordarsi sempre che la qualità
della decisione che si prende è sempre e solo il risultato della qualità e dell’efficacia
della base dati costruita

KPM

Il percorso del Workshop

NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’
NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ GLI OBIETTIVI DELLA
E PERPLESSITA’ GLI OBIETTIVI DELLA
E PERPLESSITA’ MISURAZIONE
NUOVOREPORTING INTORNO ALLA BI MISURAZIONE
NUOVOREPORTING INTORNO ALLA BI



KPM

L’evoluzione del concetto di misurazione

• Confronto dei dati rispetto allo storico EVOLUZIONE
• Calcolo dell’incidenza dei costi sulle vendite DELL’APPROCCIO
• Servizio: quantificazione e controllo delle ALLA
anomalie MISURAZIONE

• Confronto dei dati rispetto al budget
• Confronto della produttività con lo storico
• Servizio: confronto con le prestazioni della
concorrenza

• Confronto dei dati rispetto agli standard
• Confronto della produttività con gli obiettivi
• Servizio: confronto con le aspettative del
Cliente

KPM

La misurazione è la chiave del miglioramento
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
• Pianificare le risorse e le attività
• Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
• Migliorare la qualità del servizio
• Controllare i costi
• Articolare i costi (per attività, Cliente, etc.)
• Definire gli obiettivi per sistemi premianti
• Controllare l’andamento del portafoglio Clienti
• Controllare l’andamento delle vendite (area, canale distributivo, etc.)

ACQUISIRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER
PRENDERE DECISIONI CIRCOSTANZIATE E
SUPPORTATE DA DATI DI FATTO
KPM

Fattori Critici di Successo e KPI
Alla base di qualsiasi analisi della correttezza delle strategie e dell’andamento
Aziendale c’è una attività di misurazione

La misurazione è l’elemento chiave di ogni processo di miglioramento poiché permette di
verificare l’andamento dell’efficienza operativa mediante il confronto con valori direttivi e con
indici specifici di riferimento.

Il numero dei fattori che incidono profondamente sulla prestazione di un’impresa è
limitato; si tratta dei così detti Fattori Critici di Successo e delle correlate misure
(Indicatori Chiave o Key Indicators). In generale le caratteristiche di un Fattore Critico di
Successo sono le seguenti:
•Ha un impatto importante sul business
•È volatile cioè può mutare rapidamente e spesso per ragioni non controllabili
•Richiede, qualora cambi, un intervento tempestivo
•Il cambiamento può essere rilevato attraverso un correlato indicatore chiave (KPI)
KPM

Le fasi dell’individuazione dei KPI

Selezione e descrizione dei Processi e delle loro fasi/attività

Identificazione dei KPI di processi/fasi/attività selezionati
(sono quelli veramente significativi?)

Definizione e costruzione degli indicatori
(metrica, frequenza, aggregazione, fonte)

Analisi scostamenti e giudizio su performance, valutazione interventi

AZIONI CORRETTIVE
AZIONI CORRETTIVE
KPM

Classificazione dei KPI
In generale il set di indici rilevabile con un sistema KPI è riassumibile nel seguente schema

Cioè la produttività ed i costi con
cui sono ottenuti gli output del
processo.
EFFICIENZA
La misurazione dell’efficienza è
l’obiettivo primario dei sistemi
tradizionali di controllo di
E’ il livello di sfruttamento di gestione, che calcolano margine
alcune risorse, tipicamente e costi totali delle attività e dei
quelle che sono difficilmente prodotti delle aziende
incrementabili
SATURAZIONE

VOLUME

EFFICACIA E’ la qualità intesa quale
Inteso come trend delle
conformità alle attese del Cliente
attività operative dal punto di
(es: livello di servizio e lead time)
vista quantitativo
KPM

I principali requisiti dei KPI
La gamma degli indicatori è specifica di ogni processo e talvolta cambia anche nell’ambito
del medesimo processo da Azienda ad Azienda.

In ogni caso in termini generali i KPI devono avere i seguenti requisiti:

• SINTESI: pochi indicatori, dove il “pochi” dipende dal tipo di processo ma tali da
misurare in modo completo ciò che si vuole monitorare

• AFFIDABILITA’: in quanto rilevati in modo oggettivo e con metodologie costanti
nel tempo (garanzia di omogeneità nel tempo, indipendentemente dalle persone)

• SIGNIFICATIVITA’: devono essere rappresentativi del processo e delle
caratteristiche fisiche dello stesso

• TEMPESTIVITA’: la velocità dei cambiamenti e la dinamicità delle esigenze
necessitano analisi tempestive e frequenti

• DESCRITTIVITA’: espressi sia in termini economici, sia in termini fisici
KPM

L’importanza dell’individuazione dei giusti KPI
Un progetto errato dell’indicatore ne invalida l’utilizzo
Problema Esempio
L’indicatore non consente di capire l’origine del Si evidenzia un ritardo nello spedire, ma quale
problema perché troppo generico attività è in ritardo: il prelievo, l’imballo la spedizione

L’indicatore evidenzia il problema, ma con I dati sono raccolti solo a fine giornata, quando
tempistiche che impediscono azioni correttive l’attività si è conclusa, non esistono indicatori in
immediate tempo reale
L’indicatore non evidenzia il problema perché è Sono misurati i volumi trattati e non la puntualità
tarato su di un’altra dimensione delle operazioni

L’indicatore evidenzierebbe il problema, ma l’uso La registrazione del completamento delle attività, ad
distorto del sistema informativo impedisce la esempio, la dichiarazione della spedizione, è fatta a
rilevazione puntuale posteriori e quindi non è significativa

L’indicatore non tiene conto dei risultati dei processi Il ritardo nelle spedizioni è stato generato da un
a monte ritardo nella trasmissione degli ordini che è oggetto
di rilevazione
L’indicatore non è considerato attendibile Riassumibile nella classica dichiarazione “secondo
le mie rilevazioni manuali è stato spedito tutto in
orario, non so perché il sistema dica qualcosa di
diverso
KPM

Le fonti dei dati

Tutti i sistemi informativi Aziendali sono importanti fonti di
dati per la costruzione di cruscotti di controllo aziendali

In generale, possiamo classificare logicamente le applicazioni in tre gruppi
omogenei in relazione all’impiego:

Gestionale Aziendale

Sistemi complementari (rilievo presenze, paghe,
contabilità, etc.)

Sistemi di controllo del processo (C.Q., produzione,
magazzino, trasporti, etc.)

KPM

Le fonti dei dati

In Azienda normalmente si “soffre” per un eccesso di dati che talvolta possono
disorientare in quanto:

• Non sono strutturati
• Non hanno la frequenza e la tempestività adeguata
• Non sono integrati (ogni sistema informativo aziendale ha un proprio
sistema di reporting fine a se stesso)
• Sono riprodotti su supporti inadeguati (tabulati, stampe e videate
statiche, etc.)

Il rischio e’ di ignorarli perché non significativi e/o onerosi da interpretare

KPM

L’importanza dello strumento d’analisi

Lo sforzo di riorganizzazione dei dati può fallire se non viene scelto uno
strumento di analisi che garantisca adeguate performances.

Gli strumenti più adatti si basano sulla tecnologia OLAP (On Line Analytical
Processing)

In altre parole dobbiamo utilizzare strumenti che ci permettano di estrarre le
informazioni utili su cui basare le decisioni navigando all’interno dei dati aziendali

I soli DATI non sono in grado di supportare le decisioni
è necessario trasformarli in INFORMAZIONI
fruibili ogni qual volta il manager ne abbia la necessità.

KPM

I vantaggi dell’utilizzo di SW specifici

Una applicazione OLAP ben integrata con i dati Aziendali permette fin da
subito di:

Ridurre i costi:
- DIRETTI: reperimento e distribuzione dell’informazione – costi tra i più
gravosi e spesso sommersi
- INDIRETTI: tutte le voci di spesa condizionate dalla tempestività, analiticità
e qualità delle informazioni decisionali

Aumentare la produttività delle aree interessate dall’innovazione
attraverso un incremento dell’efficienza in termini di lavoro e
razionalizzazione dei processi operativi

Ridurre i tempi di disponibilità delle informazioni in conseguenza
dell’eliminazione dell’intermediazione dei sistemi informativi

KPM

I vantaggi di una buona gestione del progetto

COSTI
RISCHI

TEMPO TEMPO

SENZA ANALISI APPROFONDITA

CON STUDIO ACCURATO

KPM

KPM ENTERPRISE
Soluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendali
analizzare, prevedere e migliorare i processi per garantire all’azienda la competitività

KPM

KPM ENTERPRISE
COS’E’

KPM ENTERPRISE È UNA SOLUZIONE PER IL SUPPORTO ALLE DECISIONI
AZIENDALI: SI TRATTA DI UN APPROCCIO INTEGRATO TRA LA
CONSULENZA E UN SOFTWARE DI BUSINESS INTELLIGENCE.

Le nuove tecnologie informatiche permettono di aggregare e rendere “parlanti” i dati di
performance e di costo già presenti in azienda.

La costruzione di un cruscotto di controllo però è molto più che una semplice
sincronizzazione dei database aziendali, fondamentali in un progetto di Business
Intelligence risulta essere l’approccio con cui si affrontano l’individuazione dei Key
Performance Indicator, la definizione dei loro range, l’interpretazione dei risultati e
l’attuazione delle azioni di miglioramento sui processi e sull’organizzazione aziendale.

KPM

KPM ENTERPRISE
Soluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendali

VANTAGGI NELLA GESTIONE AZIENDALE
• Fornire risultati attendibili con un minimo impegno di tempo da parte dell’utente
• Avere un’interfaccia semplice e intuitiva anche per i “non informatici”
• Condividere le informazioni con altri enti aziendali
• Avere una visione sempre aggiornata dell’andamento delle performance
aziendali/dipartimentali di dettaglio e/o aggregate e quindi consentire il processo di
miglioramento continuo
• Suggerire in tempo reale le ottimizzazioni ed i miglioramenti per avere una strategia flessibile
• Dare un supporto valido ed oggettivo ai sistemi incentivanti aziendali

VANTAGGI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE INFORMATICHE
• Passaggio dalla gestione di numerosi Vendor ad uno solo
• Una migliore consistenza dei dati dovuta alla creazione di un Datawarehouse “unica versione
della verità”
• Gestione integrata della sicurezza dei dati
• Formazione mirata ad un solo prodotto

KPM

Dove si può applicare KPM Enterprise: esempi

Attività di supporto
Attività infrastutturali Tableau
de board
Gestione delle Risorse Umane

Sviluppo della tecnologia
Analisi
Approvvigionamenti Fornitori

Marketing e vendite
Logistica in entrata

Logistica in
operative

Servizi
Attività Analisi Servizi

uscita
Sistemi
Incentivanti Postvendita e
Customer
Satisfaction

Attività primarie Analisi Vendite
Analisi Arrivi e Clienti
Stock Assortimenti
Analisi Ordini e
Analisi Spedizioni
Produttività
KPM

KPM ENTERPRISE
LA STRUTTURA DEL PROGETTO

FASI DEL PROGETTO CHI E’ COINVOLTO
ANALISI (per eventuali personalizzazioni) DIREZIONE E MANAGEMENT
INSTALLAZIONI MODULI KPM MANAGEMENT E IT
ETL E DATA WAREHOUSE INFORMATION TECNOLOGY
ATTIVAZIONE DEL SISTEMA DIREZIONE E MANAGEMENT
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DIREZIONE E MANAGEMENT

KPM

KPM ENTERPRISE
LA STRUTTURA DEI MODULI

Clienti Acquisiti
Clienti Acquisiti

STATO DEI CLIENTI Clienti in crescita
Clienti in crescita
STATO DEI CLIENTI
Clienti in calo
Clienti in calo
Clienti Persi
Clienti Persi

Clienti Per Fatturato
Per Fatturato
SEGMENTAZIONE
SEGMENTAZIONE Per Marginalità
Per Marginalità
Per Fedeltà
Per Fedeltà

Profitto per Cliente
Profitto per Cliente
ANALISI DI PROFITTO
ANALISI DI PROFITTO
Customer Migration
Customer Migration

SCORECARD
SCORECARD
KPM

Una misura della fedeltà dei clienti

Numero di clienti a fine periodo che
esistevano anche all’inizio del periodo
C.R.R. % = X 100
Numero di clienti all’inizio del periodo

Fine anno:
Inizio anno: 130 clienti di cui 85 fedeli
100 clienti

C.R.R. = 85/100 = 85%

KPM

L’importanza del C.R.R.

Ipotesi semplificativa: 100 clienti iniziali e 30 acquisiti ogni anno
(fatturato costante ed uguale per tutti)

CRR Anno1 Anno2 Anno3 Anno4 Anno5 Anno6 Crescita annua
75% 100 105 109 112 114 115 3%
80% 100 110 118 124 130 134 6%
85% 100 115 128 139 148 156 9%
90% 100 120 138 154 169 182 13%

A PARITÀ DI CONDIZIONI UN CRR DEL 90% SIGNIFICA UN AUMENTO DELLA
CRESCITA DELL’AZIENDA DI 4 VOLTE SUPERIORE A QUELLA CORRISPONDENTE
AL CRR DEL 75%

KPM

KPM ENTERPRISE
Canale/Negozio
Canale/Negozio
Area Manager - -Agenti
Area Manager Agenti
ANALISI VENDITE (Andamenti)
ANALISI VENDITE (Andamenti)
Campagna Promozionale
Campagna Promozionale
Analisi dei Mancanti
Analisi dei Mancanti

Analisi Fatturato
Analisi Fatturato
Vendite
ANALISI VENDITE PER CLIENTE
ANALISI VENDITE PER CLIENTE Marginalità eeCE cliente
Marginalità CE cliente
Analisi Scontistica
Analisi Scontistica

Analisi Fatturato
Analisi Fatturato
ANALISI VENDITE PER PRODOTTO
ANALISI VENDITE PER PRODOTTO Marginalità eeCE
Marginalità CE
Analisi Scontistica
Analisi Scontistica
SCORECARD
SCORECARD
KPM

Il Conto Economico per Cliente

Fatturato Merce Le Note di credito per i resi
per intenderci
Note Credito Merce

Fatturato Netto Merce
I premi riferiti al
raggiungimento dei
Note di Credito per raggiungimento Budget budget concordati

Costo del Venduto Netto
E’ un costo associabile
Costo del Trasporto direttamente al cliente?
Se no come lo calcolo?
Costo Provvigioni

Costi Commerciali Fissi
Che Driver di ribaltamento dei costi
usare? Il Fatturato,
Margine Cliente il numero delle Visite,
il costo Chilometrico?

KPM

Il Conto Economico per Cliente

Fatturato Merce

Note Credito Merce

Fatturato Netto Merce

Note di Credito per raggiungimento Budget
Capitale investito in
Costo del Venduto Netto “Dilazione di pagamento”

Costo del Trasporto
Capitale investito in Scorte
Costo Provvigioni (quale driver utilizzare? Il fatturato?
Il mix medio d’acquisto del cliente?)
Costi Commerciali Fissi

Margine Cliente

Capitale investito Primo Margine Cliente
ROI =
ROI del Cliente Capitale Investito

KPM

KPM ENTERPRISE
Contabilità Clienti
Contabilità Clienti
Contabilità Fornitori
Contabilità Fornitori
CASH FLOW
CASH FLOW
Scadenziario per banca
Scadenziario per banca
Cash Flow
Cash Flow

Conto Economico
Conto Economico
Finanza BILANCIO Stato Patrimoniale
BILANCIO Stato Patrimoniale
Analisi di bilancio
Analisi di bilancio

Analisi Piano dei Conti
Analisi Piano dei Conti
COSTI/SPESE
COSTI/SPESE
Analisi Centri di Costo
Analisi Centri di Costo

BUDGET
BUDGET
KPM

Lo scadenziario per sincronizzare i flussi finanziari

L’azienda di distribuzione farmaceutica spesso si trova in tensione sui flussi finanziari: da
un lato i produttori richiedono condizioni di pagamento molto spesso a breve (se non
brevissimo) termine, dall’altro si concede, per motivi commerciali, una importante
dilazione di pagamento ai clienti. In questa situazione diventa fondamentale
sincronizzare al meglio i flussi finanziari regolando la disponibilità a seconda dei
fabbisogni.
KPM Entreprise in questa logica sviluppa alcuni report (con diversi focus sul tempo) che
aiutano a gestire la sincronizzazione dei flussi (scadenziario per banca, scadenziario per
modalità di pagamento etc.).

Altro aspetto importante è il rispetto della dilazione di pagamento concessa ai clienti.
Anche su questo argomento esistono alcuni report che possono facilitare sia la gestione
del recupero crediti (es: scadenziario scaduti per cliente o per agente/corriere), sia la
valutazione della puntualità di pagamento del cliente (es: report che confrontano la
dilazione concessa come condizione commerciale e quella realmente ottenuta dal cliente).

KPM

KPM ENTERPRISE

Analisi dei Costi
Analisi dei Costi
Analisi Economica
Analisi Economica
Andamento dei Prezzi
Andamento dei Prezzi

Lead Time
Lead Time
Analisi delle Prestazioni
Analisi delle Prestazioni Livello di servizio
Livello di servizio
APPROVVIGIONAMENTI Flussi
Flussi

Per Buyer
Per Buyer
Marginalità eeRotazione
Marginalità Rotazione
Per Fornitore
Per Fornitore

SCORECARD
SCORECARD

KPM

La marginalità e la rotazione per Buyer/Fornitore
La gestione della rotazione per Buyer/Fornitore da in primo luogo una misura delle
performance dell’ufficio acquisti in termine di controllo dell’immobilizzo finanziario in scorte:
q.tà movimentate nell’U.T.
- Rotazione scorte (in q.tà)
q.tà medie in stock nell’U.T.

L’indicatore sulla marginalità del Buyer/Fornitore apre il campo della gestione delle scorte
ad una nuova visione: fino ad ora l’approccio più seguito era quello di minimizzare i
costi di possesso, con questo indicatore invece si sposta il focus sulla massimizzazione
del margine e quindi sulla capacità dell’azienda di vendere il suo stock. Questa nuova
visione permette quindi di gestire al meglio anche quei mercati soggetti ad azione push da
parte dei fornitori (es: azioni di promozioni su prodotti o logiche di premi per raggiungimento
volume).
Costi di emissione
Costo dell’ Costi inerenti la gestione documentale
ordine Costi delle attività in ingresso (es: spunta)
Costo di
possesso Oneri finanziari
Costo dello
Costi inerenti lo spazio
stock
Costi di obsolescenza e di stock out
KPM

KPM ENTERPRISE
Stoccaggio
Stoccaggio
Produttività
Produttività Prelievo
Prelievo
Rimpiazzi
Rimpiazzi

Analisi giacenze
Analisi giacenze
Giacenze
Giacenze Articoli non comprati
Articoli non comprati
Articoli non venduti
Articoli non venduti
FLUSSI E GIACENZE
Flusso IN
Flusso IN
Flussi fisici
Flussi fisici Flussi OUT
Flussi OUT
Analisi Resi
Analisi Resi

Lead Time Ingressi
Lead Time Ingressi
Lead Time
Lead Time
Lead Time Uscite
Lead Time Uscite
KPM

La logistica

Uno degli aspetti più interessanti di questo modulo, oltre alle indagini su giacenze e sui
flussi, è quello relativo alle prestazioni del sistema logistico.

PRODUTTIVITA’: misurare le produttività e le performance di tutte le attività e degli
operatori. Viene individuata l’unità di misura più idonea a quantificare “l’evento” in relazione
alla specificità dell’Azienda e della attività misurata (tipicamente righe/ora). La statistica
fornisce sia l’indicatore di prestazione che la quantificazione del tempo lavorato su ciascuna
attività rendendo possibile un collegamento con aspetti di costo (ad esempio il costo del
controllo merce in ingresso).

LEAD TIME: quello relativo ai fornitori è fondamentale per calcolo della scorta di sicurezza
e quello relativo ai clienti fornisce indicazioni sulla velocità con cui vengono serviti (una
componente del Livello di Servizio che offriamo). Oltre al dato oggettivo, l’indicatore fornisce
informazioni su possibili miglioramenti del servizio come ad esempio lo spostamento
dell’orario di accettazione degli ordini cliente rispetto alla schedulazione della spedizione.

KPM

Produttività addetti
righe pezzi pezzi
Operatore/Attività
ora ora riga

001 OPERATORE 1

spunta in ingresso merce con terminale RF
Stoccaggio normale da ingresso merce
Stoccaggio - urgenti da ingresso merce
prelievo per ordine
prelievo per batch
prelievo per riepilogo
………………………………..

002 OPERATORE 2

………………………..

MEDIA OPERATORI

spunta in ingresso merce con terminale RF
Stoccaggio normale da ingresso merce
Stoccaggio - urgenti da ingresso merce
prelievo per ordine
prelievo per batch
prelievo per riepilogo
………………………………..

KPM

Lead Time

STRUTTURA DEI LEAD TIME CALCOLATI SUL FLUSSO DA FORNITORE

Data/Ora
Data Ordine Data/Ora
Data/Ora Data/Ora Inizio controllo
Arrivo Inserimento Ddt Fine controllo

LT2A LT2B

LT1 LT2 LT3
LT4

KPM

KPM ENTERPRISE
LA STRUTTURA INFORMATICA

Sviluppo e Analisti
Manutenzione

Datawarehouse
Power Users
centralizzato

Intelligence Server
Web Server
Casual Users
KPM

KPM ENTERPRISE
IL FLUSSO DEI DATI: IL PROCESSO DI ETL

ETL

Il patrimonio di dati immagazzinati nei diversi software aziendali (o di partner) impediscono
spesso la possibilità di ottenere indicazioni complete sulle performance in grado di
supportare la guida della società e la capacità di prendere decisioni corrette.

Il processo di ETL (Extraction, Transformation and Loading) rintraccia i dati aggiornati dalle
diverse fonti al fine di accentrarli in un’unica piattaforma di analisi (Datawarehouse)
aggregandoli in maniera funzionale alla successiva elaborazione.

KPM Enterprise può interagire con qualsiasi fonte dati ODBC compatibile

KPM

KPM ENTERPRISE
QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE UN DW?

L'approccio Top-down prevede una implementazione coordinata dei dati, si parla in questo
caso di Enterprise Data Warehouse, che può essere successivamente suddiviso in un insieme
di Datamart.
Il punto debole di questo approccio sta nella complessità del progetto, che rischia di
rallentare l'attività e di fornire risultati troppo in avanti nel tempo.
Il Top-down è il migliore dal punto di vista dell’architettura, dell’accuratezza e dettaglio dei
dati e soprattutto permette di far sviluppare il sistema di BI in modo coerente e organico .

L'approccio bottom-up prevede una implementazione non coordinata nella quale vengono
realizzati alcuni Datamart per rispondere allo specifico fabbisogno informativo di dipartimentale.
In questo caso il Data Warehouse è il risultato dell'insieme dei singoli Datamart indipendenti,
che si alimentano direttamente dai sistemi operazionali.
Il vantaggio di tale approccio è unicamente conseguire risultati utili per l'utente in un arco
temporale limitato con costi relativamente contenuti.
Viceversa lo svantaggio è che il bottom-up può essere utilizzato solo per progetti con
fabbisogni informativi limitati. L'utilizzatore della soluzione deve anche essere ben conscio
della maggiore complessità della manutenzione, dell’aggiornamento e dello sviluppo di un
Data Warehouse così strutturato.

KPM

KPM ENTERPRISE
QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE IL PROCESSO DI ETL

Un processo di ETL ben impostato deve essere veloce affidabile e flessibile :
•GESTIONE AVANZATA DEI JOB: la possibilità di gestire la principali caratteristiche di
ogni JOB (modalità di importzazione, chiave di aggiornamento)
• TRASFORMAZIONI: la possibilità di modificare la riga importata durante ogni singola
importazione (formato data)
•POST PROCESSAZIONI: la possibilità di arrivare durante varie fasi del processo di ETL
(ad es: conclusione dell’importazione di ogni singola fonte dati, a conclusione
dell’importazione di ogni singolo JOB, a conclusione dell’intera attività di ETL) alcune
operazioni di “riorganizzazione” dei dati.
•DIPENDENZE: il SW di ETL deve essere in grado di gestire una gerarchia di attivazione
dei processi. Questo significa che i lavori su due tabelle diverse possono essere dipendenti
uno dall’altro, ad esempio le righe di bolla prima e le relative testate perché vi sono dei
lavori di riepilogo sulla testata.
• STATISTICHE: la possibilità di tracciare i tempi e il “Buon fine” del processo di ETL al fine
di migliorarne i tempi di esecuzione (a favore ad esempio di post processazioni finalizzate
alla velocizzazione del calcolo dei report) e di avere un livello di servizio sempre più alto.

KPM

KPM ENTERPRISE
LE CARATTERISTICHE DELLA REPORTISTICA

POTENZIALITA’ D’ANALISI
È possibile gestire un unico dizionario aziendale dei dati. Al contrario dei concorrenti, che
devono costruire più depositi di metadata e creare molteplici mappature per molteplici
universi, KPM alimenta un unico deposito, consentendo uno sviluppo molto più efficiente dei
report.

ANALISI DRILL-DOWN
KPM Enterprise permette di aggregare e disaggregare i dati passando da analisi di sintesi
ad informazioni di maggior dettaglio interagendo direttamente con il report.

SICUREZZA E PROFILAZIONE UTENTI
È possibile creare e manutenere complessi profili di sicurezza: gli accessi alle funzionalità
applicative, a ciascun oggetto e alle righe e colonne del database sono controllati attraverso
ruoli e privilegi, liste di controllo degli accessi e filtri di sicurezza sui dati.

NARROWCAST SERVER
Da la possibilità di distribuire le informazioni e i report attraverso molteplici i canali (voice, e-
mail, fax, sms)

KPM

KPM ENTERPRISE
LE PRESTAZIONI DELLA REPORTISTICA

PERFORMANCE, MAPPATURA E DATAWAREHOUSE
Il Partizionamento consente di migliorare le prestazioni delle query sul Data Warehouse,
suddividendo una tabella dei fatti in più tabelle di dimensioni ridotte, raggruppate secondo
certi attributi (es: data). La mappatura degli oggetti d’analisi e la struttura del Data
Warehouse devono essere realizzati in modo da velocizzare l’esecuzione dei report.

SCHEDULAZIONE REPORT
La schedulazione consiste nel precalcolare i report mediante una pianificazione che può
essere impostata sul tempo (es: durante la notte) o su un evento (es: Lead Time del lotto xx
è superiore al 30% della media). Alcuni Sistemi di Business Intelligence permettono di
accedere alla visualizzazione dei report senza che questi vengano eseguiti al momento
aumentando così le performance del sistema.

CACHE
Alcuni avanzati SW di Business Intelligence (come ad esempio KPM Enterprise) utilizzano
tecniche avanzate di caching, per ottimizzare le prestazioni eliminando la ridondanza di
elaborazioni sia sul server che sul database. Le cache sono validi strumenti per
l’ottimizzazione delle performance del sistema; il risultato di queste elaborazioni differite non
è solo limitato al set di dati del report ma a tutti i percorsi di drill possibili.

KPM

KPM ENTERPRISE
LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI

Uno degli errori più frequentemente riscontrabile nelle imprese che, per la prima volta,
attivano un sistema di rilevazione delle performance è la carente attenzione
all’interpretazione degli scostamenti da quanto pianificato (budget) o dallo storico.

Programmiamo nel dettaglio dove vogliamo andare (Obiettivi di gestione, aree di
eccellenza, indicatori di prestazione, Budget dei costi). Investiamo risorse economiche
e di tempo nell’individuazione dei giusti KPI e nella loro raccolta e rielaborazione.
Dedichiamo ore in incontri e riunioni allo scopo di comunicare e responsabilizzare i
nostri collaboratori al raggiungimento degli obiettivi.

POI PERO’ VANIFICHIAMO IL TUTTO SOTTOVALUTANDO LA FASE DI
CONFRONTO FRA IL PIANIFICATO E IL CONSUNTIVO, riducendola ad un affrettato
affiancamento tra i dati pianificati e risultati effettivi. Una rapida e superficiale analisi degli
scostamenti il più delle volte genera una errata interpretazione delle cause effettive che
hanno generato il gap.

KPM

KPM ENTERPRISE
LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI

La gestione di un sistema di indicatori deve essere vista
come un processo continuo che si svolge secondo la logica
del ciclo di Deming

PLAN PIANIFICAZIONE
Si identificano gli indicatori, dove reperire i dati, il
metodo di raccolta, la frequenza di aggiornamento, la
forma di rappresentazione, la struttura della
distribuzione
A P
DO ESECUZIONE
Elaborazione degli indicatori
C D
CHECK CONTROLLO
Analisi degli scostamenti, giudizio sulle performances,
valutazione degli interventi
ACTION AZIONE
Azioni correttive

KPM

Il contributo di SIMCO in questa area

• Comprendere quali sono i reali bisogni informativi dell’azienda, tramutarli
in indici monitorabili e confrontabili anche con altre realtà

• Mettere a disposizione una metodologia e degli strumenti di analisi sui
dati che permetta una loro semplice interpretazione

• Affiancare l’azienda nell’interpretazione del “cruscotto” e suggerire le
ottimizzazioni ed i miglioramenti nei processi allo scopo di accrescere la
competitività

KPM

SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (8)

Destacado

Destacado (20)

Similar a SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

Similar a SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive (20)

Más de Simco Consulting

Más de Simco Consulting (19)

SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive