Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....
2. SIMCO E’…
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
d ll’ i i d ll ti i d li
una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti
ù
di diverse dimensioni e settori merceologici.
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4. LE NOSTRE AREE DI
LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
LOGISTICA DISTRIBUTIVA
» Progettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzione
» Azioni per il miglioramento continuo
Ai i il i li t ti
» Previsione della domanda e gestione delle scorte
» Ottimizzazione delle modalità e dei costi di trasporto
» Progetti di outsourcing
LOGISTICA DI
LOGISTICA DI PRODUZIONE
» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della
produzione
» Riduzione dei tempi di attraversamento WIP e stock
Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock
» Lean production
» Layout di stabilimento
SOFTWARE PER LA LOGISTICA
SO OG S C
» Supply Chain Management
» Business Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise)
FORMAZIONE
» Interaziendale
» In house
» On the job
On the job
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5. PERCHE QUESTO TEMA ?
PERCHE QUESTO TEMA ?
Quando si vogliono migliorare le prestazioni del magazzino quasi sempre si
interviene sulla tecnologia … ma si è sicuri che non ci siano altre strade che non
coinvolgano investimenti importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE – UNA SFIDA DA NON TRASCURARE
GLI OBIETTIVI PIU IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione americano di Direttori della Logistica
OBIETTIVO + SECONDO + TERZO +
DESCRIZIONE IMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
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6. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
CAPITALE UMANO valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle
necessità e migliorare/motivare
necessità e migliorare/motivare
ORGANIZZAZIONE valutando la congruità di organigramma, job description
procedure
PROCESSI sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e
attività che non aggiungono valore per i clienti
LAYOUT analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi
(origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo
appropriato delle attrezzature esistenti
appropriato delle attrezzature esistenti
a livello
RAPPORTI COLLABORATIVI in azienda operativo e di
flussi informativi
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
QUALITÀ/ACCURATEZZA il suo miglioramento genera sempre dei saving
il suo miglioramento genera sempre dei saving
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7. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Chiarezza dei compiti dei rapporti e delle
compiti,
responsabilità (organigramma e job descriptions)
Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro
(p
(procedure)
)
Formazione (con orientamento al raggiungimento
di obiettivi)
Coinvolgimento nel miglioramento continuo
g g
Sistema premiante
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8. ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
pp p p p p
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
p p p
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentiva il confronto e l’analisi critica
indica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lascia
spazio a libere interpretazioni)
mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazioni
evidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove è
rilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente).
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10. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è
molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengono
dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
LA MISURAZIONE PERMETTE DI
LA MISURAZIONE PERMETTE DI:
Disporre di una base di confronto per quantificare i progressi
o i peggioramenti
Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate
(umane e tecniche)
Migliorare la qualità del servizio
Controllare i costi
Articolare i costi (per attività per processo per Cliente etc )
attività, processo, Cliente, etc.)
Definire gli obiettivi per sistemi premianti
Pianificare le risorse e le attività
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11. MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,
tempi di attraversamento
accuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico del
specifico,
magazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei
dati”
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12. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Andamento produttività al variare delle righe per missione
Righe prelevate/OT
Righe prelevate/OT
60
R² = 0,731
50
40
sione
88 righe/ora
/OT
he per miss
Righe/
30
20
Righ
59 righe/ora
59 righe/ora
10
35 righe/ora
0 13 righe/ora
‐ 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
Produttività
Produttività [righe/ora]
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13. ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀ
Il calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato in
slide 5.
Attività produttive Attività non produttive 1,8% 1,3%
6,0% 5,6% 1,2%
Prelievo
Tempo perso a causa di ingorghi
Percorrenza
4,2%
,
Spunta Tempo perso causa merce mancante a
vano picking
Presa in carico OT 4,8%
pp gg p
Appoggio pallet in area 916 Altro (terminale bloccato, parla con
Altro (terminale bloccato parla con
altri operatori, etc.)
21,8%
Inforco pallet 53,3%
Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10
secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).
Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura:
• per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%)
• per imprevisti (+5%)
o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%)
o dovuti ai materiali (mediamente +2%)
o dovuti al processo (mediamente +2%)
• per fatica (già compreso nei dati rilevati)
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 46 righe all’ora).
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14. QUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
GANICAMENTE
Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuo
TÀ DI
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire
NA SOCIET
tempestivamente intercettando le situazioni critiche.
PPARE
livello delle prestazioni
zioni
Processo
Processo Processo
Processo
O CHE UN
SERE ORG
NE SVILUP
livello delle prestaz
top down
top down bottom up
N METODO
VONO ESS
ZA SA BEN
tempo
tem po
Cassetta
Kaizen Circoli qualità 6 sigma ISO Vision
suggerimenti
ZIONI DEV
VILUPPATE CON UN
ONSULENZ
Utilizzare facili strumenti operativi come:
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
UTTE LE AZ
Diagrammi di Pareto
CO
ABC incrociata
Analisi della mappatura
SV
TU
S il
Sviluppare una fili ll b ti
filiera collaborativa
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15. ANALISI DEI FLUSSI ‐
ANALISI DEI FLUSSI ‐ Schema
19
pallet vuoti a terra SPEDIZIONE tot = 157 STACKER (1P)
5 = 1 catasta plt
legno vuoti 26 8 45 78 86 + 26 = 112
PICKING 45
in = 30 / out = 70 25 (di cui 5 in baia) 26
30 (di cui 5 da baia) 16 PACKAGING
12
(6)
24 136 16
in = 190
87
19 19 MAGAZZINO VIA FIL MATRICE 78 out = 256
SAMPLING
Ore lavorat e / gg : xxxx
25 44 50
INGRESSO 3
ACKER (PT)
12 368 HBS 4
tot = 160 8 IN = 631
9 263 NWH 11 VIA STAND
11 11
16
11
3 14
10
400 HBS WEIGHING
ER
OUT = 646 5
DE / STA
DE / STACKE
VIA STAND
63 32
246 NWH 18
25 ASSEMBLING 8 VIA STAND
32 in = 128 11
(1P)
4
55 in = 144 / out = 144 VIA STAND 26
18
out = 126 11
30 10 18 VI A 9
STAND
9
16 25 18
30 18 24 18 1
58
7 16 + 18 = 34 16
7 58 in = 58
WASTE
STAGING 18 + 7 = 25 10 7
out = 58
24
30
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
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16. LOCALIZZAZIONE ED INTENSITA’ DEI FLUSSI
B
LEGENDA:C
RiD out
ghe
LEGENDA:
Ri i
ghe n
Ri out
ghe
A BC D
Ri i
ghe n
Tonnel e
lat
SPEDI ONII
ZI .O.
A B
Tonnel e
lat
CA CA BA T E
RI A T ERI
B A C D
NUOVO I
MBAL O
L
40 .
MA REGI
G. ONALI
94 mq
OCA E
L L
O
DI ONE
SPEDI ONIMAG. REGI L
ZI ONA I
SPE ZI
CRI AL I
ST L
r Meticubi
Meticubi r
GABBI 019 (am i at)
E l er i
CONT T
ENIORI013-017 (am i at)
l er i
AB C D A B C D
SPOSI ONE
SPOSI ONE
ZI
A A
ZI
RE
REA
POLMONE
A DI
A
B A
MA ERIL
T AI
A DI
C D
AUSII
LARI
CARI L
CHI UNGHI
CONT T
ENIORI900/018
SPOSI ONE
ZI
A A
RE
SPOSI ONE
A B C D
A DI
ZI
MA E ONE
A A
.
RE
NUT NZI
950 mq
FIT 018
L RI
S
I
A DI
ZONA
MAGAZZI
NO 5.
5
COMAU CONT T
ENIORI014-015 RAST L
REL .
AB C D FIT 018
L RI CONT T
ENIORI800
TE E
L L CA CA BA T RI
1110 mq.
B A C D
OCA E RI
FIT
L RI
03-07
FIT 07-03
L RI
IECO SHOP E PREZI
V OSI
B A C D
PAL ET MAT PESANT
L . I
CA NE E E T CHE
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B
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MA E A I
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CD
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T RIL
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MA E A I
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ZONA 15. 2
T RIL
MAGA NO MI ERI (r l e at im anual
ZZI NUT E tasoelv or i)
MA ZZI
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AT REZZAT
T URE
ZONA PI NG 011
ABCD
CKI ZONA GREZZI
ABCD ZONA
PREI L AT
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P. T RIL
MAGAZZI
NO
CANCEL ERI
L A
RI MENT
CEVI O
RI MENT
CEVI O
COL AUDO
L
Pag. 16
17. DIAGRAMMA DI
DIAGRAMMA DI PARETO
100%
90%
GHE OUT
80%
VALORE ‐ VOLUME, RIG
70%
%
60%
50%
V
40%
30%
20%
“A” “B” “C”
10%
0
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di
Il 20% d li di i d t i l’80% d l l l i h t di magazzino
i
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18. ABC INCROCIATE
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
Classe giac.
Dati A B C Totale complessivo
media (valore)
A Rimanenza media (€, al costo) € 2.365.543 € 173.773 € 28.472 € 2.567.787
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) € 40.221.059 € 1.045.405 € 18.806 € 41.285.269
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) € 53.806 € 299.197 € 87.442 € 440.445
Giacenza (l)
Gi 1.989
1 989 12.916
12 916 4.119
4 119 19.025
19 025
Venduto annuo (€, al costo) € 1.357.409 € 3.838.546 € 353.411 € 5.549.366
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) € 60 € 21.255 € 104.996 € 126.310
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) € 65.518 € 468.650 € 807.455 € 1.341.623
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) € 2.419.408 € 494.225 € 220.910 € 3.134.543
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo)
(€ € 41.643.985
41 643 985 € 5.352.602
5 352 602 € 1.179.672
1 179 672 € 48.176.259
48 176 259
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
Pag. 18