1. Een kijkje in de Lean-keuken van Audi Brussel
Als gaat om procesoptimalisatie loopt de autoindustrie al
lange tijd in veel opzichten voorop. Zo was Ford een van de
grondleggers van de massaproductie en hebben Mitsubishi en
later Toyota een belangrijke rol gespeeld in Lean productie.
Toen ik de uitnodiging van Anend Harkhoe van Processologie
kreeg om een bezoek te brengen aan de fabriek van Audi leek
mij dit een mooie kans om een kijkje in de Lean-keuken van
Audi te krijgen. Ik nodigde daarnaast een collega uit om mee
te gaan. En zo zijn we gezamelijk op 19 november naar Brussel
afgereisd.
Groot terrein met een funtionele verdeling
Bij aankomst viel al direct vanaf de weg op
dat het een zeer groot terrein is. In de
rondleiding kwam naar voren dat er de
afgelopen jaren flink geinvesteerd is (300
miljoen euro) in het terrein en dat de
gebouwen naar functie gepositioneerd
waren. Ook een brandweerkazerne (om
snel ter plaatse te kunnen zijn) ontbrak niet
op het terrein. Daarnaast waren de
afdelingen verdeeld in grofweg 4 delen: 1)
de Carrosseriebouw 2) de Lakafdeling 3) de
Montage 4) de Logistiek. Hier hebben we
gekeken naar het eerste en derde deel. De lakafdeling kon niet bezocht worden in verband met
veiligheidsvoorschriften en we hadden wat weinig tijd om het logistieke deel nog goed door te lopen.
Één terrein, één doel
Het terrein is per functie ingedeeld, maar alle functies zijn wel gericht op de productie van één
basismodel: de Audi A1. Wel zijn
er verschillende uitvoeringen die
hier geproduceerd worden. Zoals
ondermeer de 5-deurs uitvoering
of een 3-deurs uitvoering met het
stuur aan de rechterzijde voor de
Engelse markt. Op deze manier
produceert Audi Brussel voor alle
landen waar de A1 geleverd
wordt. Hiermee verschilt het van
bijvoorbeeld de fabriek in
Ingolstadt (Duitsland) waar dan
een model geproduceerd wordt, namelijk de Audi A3, A4, A5 en Q5. Het werken aan het model
gebeurt 5 dagen per week in twee ploegen: de dag en de nachtploeg. Zo worden er gemiddeld
ongeveer 40 A1’s per uur geproduceerd die ieder rond de 20 uur aan productietijd innemen.
Feiten & Cijfers: Audi Brussel
• Directie: Patrick Danau, Norbert Handlos,
Michael Schmid
• Oppervlakte: 540.000 m2
• Personeel: 2.548 (Stand 31.12.2013)
• Modellen: Audi A1, Audi A1 Sportback, Audi
A1 quattro, Audi S1, Audi S1 Sportback
 Productie (2013): 120.520 wagens

2. Audi Produktions System
Wat direct opvalt bij het betreden van het eerste productie-gebouw zijn de borden die bij de ingang
hangen over continue verbeteren. De vorm van Lean Manifacturing die Audi gebruikt heet het ‘Audi
Produktions System’ (APS) en bestaat uit vier onderdelen:
1. Takt: het volgen van een ritmische productie.
2. Flow: zorgen dat het proces zo soepel mogelijk verloopt
3. Pull: produceren vanuit behoeften
4. Perfection: geen fouten in de productie tolereren
Het huis waarin deze pilaren samen komen staat afgebeeld in de onderstaande figuur. Daarnaast
speelt de mens ook een belangrijke rol in het continue verbeteringsproces. Zo vindt er regelmatig
overleg plaats om te horen wat er op de werkvloer speelt en krijgen medewerkers diverse
mogelijkheden om verbeterideeën uit te werken en in te voeren. Waar mogelijk worden ze ook bij de
uitvoer betrokken om zo cross functioneel vertegenwoordigd te zijn in deze verbeterteams. Hierdoor
kunnen de doorlooptijden in de productie worden beperkt en kunnen lage voorraden in het magazijn
gehouden worden.

3. Voorraad en planning
In de fabriek zelf valt op dat er niet veel stellages zijn met voorraden en dat bij de diverse machines
ook de benodigde onderdelen niet opgestapeld liggen. Ook dit is een onderdeel van het APS.
Gemiddeld wordt er op het gehele terrein een voorraad voor maximaal 3 dagen productie
aangehouden en aan bij de werkstations maar voor 1 uur werk. Hierdoor vormt het Lean Pull-
principe een bijzonder belangrijke factor. Er worden dan ook continue materialen aangeleverd. Dit
vraagt enerzijds om een goede stroom van onderdelen binnen de organisatie, maar ook daarbuiten
bij de leveranciers. Zo worden de stoelen voor de A1 geleverd vanuit Nederland maar komen er ook
onderdelen uit Slovenië of Brussel zelf (zoals de bekleding). Uitgangspunt is dat de leverancier zo kort
mogelijk op het proces levert en dat is dus niet in een magazijn maar echt bij de montage. Zo worden
de stoelen bijvoorbeeld ook in de juiste productievolgorde in de vrachtwagen geplaatst. Dit vereist
echter wel een goede planning en hiervoor gebruikt Audi diverse systemen, echter kon hier
inhoudelijk bij de rondleiding niet veel over verteld worden. Wel was het interessant om te zien dat
op bepaalde plekken wél een kleine voorraad gehanteerd wordt zoals met bouten en moeren. Deze
worden dan uit de Lean Supermarkt gehaald zodat ze in juiste volgorde gemonteerd kunnen worden
door de betreffende monteur. Ik vond het een krachtig gebruik van beperkte voorraden.
Krachtige Robot
Een ander opvallend onderdeel in de wijze van productie was de carrosseriebouw. Er wordt in dit
productiedeel bijna alleen maar met robots gewerkt. Hierbij was ik onder de indruk van de precisie
waarmee robots in staat waren de laspunten en lijmbanen aan te brengen. De robots werken dan
ook 99% foutloos, waarbij aangegeven werd dat het kapotgaan van materiaal (bijvoorbeeld de
koperen lashulzen) voornamelijk het knelpunt was. En om afwijkingen van de armen in de kalibratie
te voorkomen maakte de robotarm na iedere handeling een zwenk naar een ronde bal waarop deze
enkele punten moest aanraken om zichzelf zodoende 100% accuraat te her-kalibreren. Het vermogen
en de snelheid waarmee foutloos gewerkt werd is bijzonder en een voorbode van een bredere
toepassing van robots in de nabije toekomst.

4. Een ritmische lopende band
Maar ook bij de montageband werd hard gewerkt
aan een goede flow. Hiervoor is per montagestap
een takt-tijd ingesteld van 90 seconden. Dit betekend
dat iedereen voor zijn handeling(en) 90 seconden de
tijd heeft. Welke handelingen er precies nodig zijn
per auto kan gedurende het hele productieproces
worden gevolgd aan de hand van een chip die
voorop de carrosserie is aangebracht. In deze chip
zijn alle gegevens opgeslagen over bijvoorbeeld de
kleur, het soort bekleding en het afleveradres. Op
het einde van het productieproces wordt deze chip
vervangen door een serienummer. Iedere stap met
deze handelingen van 90 seconden is in het
productieproces afgebakend met strepen op de
vloer. Wanneer de auto via de hangconstructie
binnen het werkgebied komt gaat de tijd lopen
totdat deze weer buiten het werkgebied is. Als er
een kleine afwijking is en de 90 seconden niet
gehaald dreigt te worden kan de betreffende
medewerker aan een koord trekken. Dan speelt er
een vrolijk muziekje en gaat de lopende band langzamer lopen. Dit is het teken voor de floor-
manager dat hij de situatie moet komen beoordelen. Alleen als de afwijking heel serieus is wordt de
lijn stil gelegd maar in de meeste gevallen kan het snel worden opgelost. Als de lijn wel moet worden
stilgelegd dan wordt de betreffende auto uit de lijn gehaald zodat deze apart kan worden onderzocht
en kan de lijn in veel gevallen weer door.
Leerpunten
Terugkijkend op de dag denk ik dat het bezoek erg leerzaam en inspirerend is geweest. Het meeste
indruk heeft op mij gemaakt dat de robots zo veel, snel en foutloos kunnen produceren. Ik voorzie
dan ook dat in de nabije toekomst dat ook buiten de industriële setting de toepassing van robots
normaler zal worden. Dit lijkt mij dan ook een gebied waar als IT-dienstverleners nog op ontwikkeld
kan worden. Daarnaast was ik erg onder de indruk van de mate waarin Lean in de haarvaten van de
organisatie genesteld zit. Zelfs op de trap naar de kantine is nog een bord te vinden waarin de pilaren
nog eens genoemd worden. Daarnaast vond ik het leerzaam om te zien hoe er overal bijzonder
visueel met Lean gewerkt werd en dat de heldere functie-scheiding (persoon 1 ) echt lijkt te werken.
Zo zie ik zelf in de toepassing van dergelijke functie-verdeling bij administratieve organisaties ook
winstmogelijkheden.
Over de auteur
Simon Plasmeijer is werkzaam bij KPN Consulting als consultant op het gebied van
Lean en Procesverbetering.